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2007/07/06

專案管理最佳實務

Project Management : Best Practice for IT Professionals
作者:Richard Murch
譯者:胡瑋珊
出版社:藍鯨出版社
出版日期:2002 年 9 月 9 日

這本書主要是針對IT軟體專案經理人,其實看得出是具有實務經驗的人寫的,除了一般專案管理所應具有的技巧和方法外,也講述了一些軟性/政治上應注意的事項,例如專案初期最好就有所有專案相關的使用者加入及要有高階管理層級的支持,並且對系統的功能和介面達成共識。對於專案管理的軟性技巧、規劃與報告......皆有提及。

之前在工作上經歷了同時身兼開發者與專案管理者二重身份之後,深深發覺有的人認為這二個角色必須要區隔開的原因在於:要同時擔任專案管理相關的文書作業(系統需求分析、系統雛型設計、概念展示、會議紀錄、使用者說明書、管理者說明書、教育訓練教材、專案時程調整及說明......)及技術開發的工作,角色及心境的切換實在是不容易,有著部份軟體工程師個性的我是十分堅持自己提出的功能要完成,覺得少了這項功能,那麼專案成果就好像少了什麼般,所以到後來真的是在自己找自己的麻煩,為難了自己......使用者可能根本不太需要的功能,或是他們不懂此功能的用意何在,由於我個人覺得是必要的,堅持要照我寫的規格書,所以就硬著頭皮開發了出來,但是站在專案管理員的角度,我卻是應該儘可能地去簡化流程和需求,讓專案能依估計的階段時程開發及上線,結果呢,時程勉強地趕上了,但是卻是一天20000個keystroke以上的編程和文書工作(事實上有高達37000個keystroke的),一個人要兼顧開發及專案管理,自然不可能有很多的時間和一些相關人等溝通和哈啦^H^H^H,然後就給人一種「一個人在那裡埋首苦幹寫程式」的感覺。加上每與長官開一次會就出現新的需求,雖然說專案進程中,需求變異是不可避免的,但一堆變異之後,時程的壓力還是要由專案管理者自己擔負、吸收,後來我在離職前讓專案上了線,雖不敢說專案已達到盡善盡美的程度,但功能無誤,加上使用者反饋後對使用者需求的修改,雖然明知還可以更完美,但在時程及人力的限制下,我只能說盡了力,交出個無愧己心的專案成果了,有時感覺專案管理員的工作真的就是在資源的限制式下求得一可行/可接受的解而已。

所以說專案管理者的心態是要調整到:只要是在盡了力之後,也要能接受那些不完美的部份,而程式員的心態則是事事要盡善盡美,不可以存在一點瑕疵。或許,這也可以說是我自己工作以來在內在心境上的轉化吧......(*茶*)

個人紀錄如下:
P7
泰勒管理原則:
  • 分析每一項工作並制定出最佳的流程
  • 適才而用,將技術和任務合而為一
  • 員工的特質當中,只要是攸關提昇生產力的部份都應該加以了解。
  • 在職訓練,期使生產力逐步提高。
  • 為每日工作量設定生產力的標準。
  • 確實紀錄員工的表現。
  • 施以誘因和紅利,獎勵績效表現優良的員工。
  • 全程管理並且即時做報告。

P10
戴明博士十四點品質控制的基本原則簡述如下:
  1. 創造對產品與服務持續改善的意圖,以提昇競爭力,企業存續及提供就業機會。
  2. 我們處於一新的經濟時代,西方的管理階層必須覺醒以迎向挑戰,必須清楚自己的責任、及承擔起領導以因應變革。
  3. 停止依賴檢驗去提昇高品質,去除批量檢驗的必要,而應將產品品質在一開始就納入產品中。
  4. 企業不應以其報酬目標作為訂價基礎,而應致力於使總成本最小化。
  5. 永續改善其生產與服務系統,以提昇品質及生產力,並因此而持續地降低成本。
  6. 設置在職訓練。
  7. 建立領導。領導的目的在於幫助人員與機器設施,使工作能做得更好,管理階層的領導及生產工人的領導都需時時檢討。
  8. 免除恐懼,如此每個人才能為企業有效地工作。
  9. 打破部門間的藩籬。在研究、設計、銷售及生產部門的人員都須如一個團隊般地一起工作、預知生產上的問題、及產品或服務在使用上可能遭遇到的問題。
  10. 去除針對勞動力的標語、訓誡及目標。
  11.  (a) 去除工廠現場的工作標準,以領導取代之;(b)去除目標管理,去除以數字及以數字化的目標做為管理,用領導取代之。
  12.  (a) 去除會奪去工人引其工作成果為傲的障礙,基層主管的責任必須由數字改成品質;(b)去除會奪去管理人員及工程師以其工作成果為傲的障礙。
  13. 設置有活力的教育及自我成長的課程。
  14. 使企業內每一個人都能致力於這項轉變,這項轉變是每個人的職責。

「不用害怕偉大;有些人生而偉大,有些人須後天努力,成就偉大--至於別人則只有景仰的份。」
--莎士比亞《第十二夜》

P19
絕對不要承諾辦不到的事情。
「只要是承諾的事情,就務必要有超水準的表現。」

P20
「專案經理人必須對整個專案的管理肩負起全部的責任--不管是技術層面還是其它的層面。」

P22
統計數字顯示,專案的失敗大多是因為忽略了「人」的因素。專案通常很少面臨失敗,而失敗的原因多發生在人的身上。

資訊科技專業人才的八大技能

P30
應該建立一套意外管理機制(management by surprise),作為專案管理技能的一部份。

P31
假如你毫無計劃,肯定會毫無所成。

P33
專案要讓適合的人參與:整個專案小組都要投入,包括顧客在內;特別是在專案初期規劃的時候。

P51
專案要能夠達成使命,一個非常重要的環節在於吸收到最有能力的資訊科技(IT)人才。專案小組成員如果沒有執行能力,光靠專案經理的督促,專案是不可能成功的。

資訊科技人才不足的問題將是公司未來十年競爭力居於下風的前兆,將導致公司無法因應區域或國際市場的變化。

P56
要謹記重新招聘一位新專才的成本相當高,往往要比留住原有人才的代價還要高出甚多。因此管理者對留才的態度需要有所改變。....留住具有戰鬥力的核心員工,與保持公司競爭利基是同樣重要的。

P57
馬斯洛(Abraham Maslow,1908~1970)提出了金字塔模型

P58
專案成員必須感受到他們辛勤的工作,物有所值。

P60
「有錢能使鬼推磨」雖然是黃金定律,但卻不是萬靈丹。

P78
專案成員對於舊系統優點、缺點、功能、特性的了解,都有助於新系統規格的開發。現有系統的整體品質和當時開發的經驗可做為開發新系統的借鏡。

P79
人事議題必須在概念設計中突顯出來。

P80
調查配套系統的替代方案。

P101
對設計的驗收:所有的角色或是利害關係人都必須同意之後,才能夠進行建置的動作,這包括了終端使用者對於使用者介面以及詳細工作流程予以認同。

P126
不論是使用者手冊或是線上支援軟體,都應包括欄位定義、應用程式定義、以及錯誤處理,這樣才能夠協助終端使用者正確利用系統。以及作為未來支援時的參考,這包括例行的工作(以工作為導向的使用者指示)以及完整的參考資料(參考手冊)。

P139
「如果你不知道何去何從--不管走哪條路都會陷入茫然的境地。」--古代印地安蘇族諺語

P174
風險管理(風險觀察清單):
1. 找出風險:腦力激盪
2. 判斷風險的規模(發生的機率、衝擊的程度、可以控制的程度)
3. 建立時間表、成果、執行時程
4. 指派資源 -- 誰負責管理這些風險?
5. 建立一套應變計劃

P183
專案經理人面臨的問題比其它類型的經理人更多,與其稱為專案經理人,還不如說是「問題經理人」要更為恰當。

P191
問題管理技術
  • 腦力激盪:提出新的點子,以及評估新的方法
  • 分析SWOT:優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)及威脅(Threat)。
  • 水平思考(lateral thinking):想出新的解決方案
  • 力場分析(force field analysis):判斷哪些要素有助於變革,哪些則會造成阻礙
  • JAD(Joint Application Development):小組協力進行設計或是分析
  • 要徑分析(Critical Path Analysis):規劃以及執行複雜的專案
  • 反覆式管理:持續分析問題,直到順利解決為止
  • 漸進式管理:一小部份、一小部份地逐步解決問題
  • 分割(Decomposition):將問題分割成比較單純的層面

P211
「我看不起那些今日不比昨日聰明的人。」--林肯

P216
專案經理人所面臨的挑戰是把知識從人們的腦袋裡轉移到可以搜尋的組織型態,而且持續地將未曾整理的資料轉為外顯知識。

P217
知識管理在專案管理領域的潛力和投資報酬非常驚人。將之應用在專案管理的企業,生產力必定能提昇百分之四十以上。

P227
克理斯多福.梅亞(Christopher Meyer)在《快速週期時間》(Fast Cycle Time)中說:「率先以可靠、可獲利的方式持續提供顧客最大價值的競爭對手,會贏得這場比賽,這是唯一的比賽規則。」

P249
猶豫不決是危機發生時的最大敵人。



常見的專案工具
Microsoft Project
Primavera
QSS
Project Workbench
Microsoft Excel
Trac
http://www.dotproject.net/
Rational Rose
Epicor Software
Sterling
Cayenne
Logic Works ER win
Visio

常見的測試工具
Mercury Interactive
Intersolve
QES
McCabe and Associates
Pure/Atria
ISA
Archimedes
QADB
Soffront Software(Track)

相關連結:


專案管理技師認證(PMP)
專案管理協會(Project Management Institue)
CMMI
http://www.mi.org

國際專案與計劃管理中心(The Center for international Project and Program Management)
http://www.iol.ie/~mattewar/CIPPM

專案管理期刊(International Journal of Project Management)
http://www.sciencedirect.com/science/journal/02637863

國際研究網路(The International Research Network)
http://www.fek.umu.se/irnop

加拿大專案管理學會(Project Management Institute of Canada)
http://pmicanada.com

專案管理解決方案(The Program/Project Management Initiative)
http://www.hq.nasa.gov/office/HR-Education/training/ppmi.htm

專案經理人專業網站
http://www.projectmanagement.com

專案管理論壇(Project Management Forum)
http://www.pmforum.org/warindex.htm

美國陸軍工兵團(U.S. Army Corps of Engineers)
http://www.usace.army.mil/inet/functions/cw/cecwb/promis/promisx.htm

專案管理協會(The Association of Project Management)
http://www.apm.org.uk

專案管理資訊網(ProjectNet)
http://www.projectnet.co.uk

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