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2019/12/29

2019 12 29 左永安顧問 壓力管理 讓我們心理上受苦的不是事情本身,而是我們對事件的想法和圍繞 這個事件所編造的

2019 12 29 左永安顧問 壓力管理 讓我們心理上受苦的不是事情本身,而是我們對事件的想法和圍繞 這個事件所編造的“故事”。——張德芬,《遇見未知的自己》

 
 
壓力管理
 
讓我們心理上受苦的不是事情本身,而是我們對事件的想法和圍繞
 
這個事件所編造的“故事”——張德芬遇見未知的自己
 
 
 
只改變“A”,可能永遠也沒法改變“C”,但你可以從“B”著手,
 
也就是你對這件事的看法。
 
比如,你上班看到老闆臉色不太好A),
 
如果你認為老闆是在對你不滿B),
 
你這一天都會如坐針氈,壓力很大C);
 
但是如果你認為是老闆身體不舒服(B),
 
你也許會去關心一下老闆,換來他對你的感謝,你自然壓力全無(C)。
 
不同的看法,就會產生不同的結果。
 
 
人的欲望是世界上最難填滿的溝壑,只要有欲望,就會有壓力。
 
壓力永遠不會因為賺了更多的錢而變少,賺了一百萬元,
 
你還想要一千萬元。
 
我們唯一能做的就是改變心態,做到所謂“盡人事,聽天命”
 
 
 
除了心理的“按摩”,還有什麼具體的方法可以幫助我們管理壓力呢?
 
我在這裡還是提供三種小方法。
 
 
第一,給自己“洗個腦”。有一種專門應對壓力的工作方法,是由美國教育家
 
       大衛·艾倫提出的,叫作GTD工作法”(Getting Things Done,把事情搞定)。
 
       它的核心理念就是4個字:清空大腦。
 
       當人們頭腦裡有很多件待辦事項的時候,自然的生理反應就是壓力大。
 
       這時候你只需按照任務清單,按部就班地完成每一件事。
 
       這比同時想著幾件事更有效,壓力也能因此得到舒緩。
 
 
第二,給自己掃個除。
 
       我有個習慣,只要家裡有我覺得一年之內用不上的東西,就一定會被我扔掉。
 
       大多數人其實很難做到這一點,因為大多數人會覺得“沒準兒以後還用得上”,
 
       然而事實證明,大部分“沒兒以後用得上”的東西以後往往根本用不上。
 
       放心地扔吧!在我看來,扔東西是減緩壓力、提升生活品質的不二法則,
 
       你從這件事上獲得的益處遠大於可能的損失。類似的方法還有定期刪掉你永遠
 
       不會看的收藏夾,刪掉那些你永遠懶得整理的老照片,把你一年也穿不了一次
 
       的舊衣服捐出去,等等。
 
第三,給自己放個假。
 
      壓力實在大的時候,不妨給自己放個假。放假的方式有很多種,時間長一點兒的,
 
      比如旅行。
 
我每年一定會給自己徹底放個假,享受一次長途旅行,回來之後的狀態總是會更加飽滿。
 
當然,時間不充裕的話也有其他選擇,比如在專屬自己的時光裡,跑步、閱讀、烘焙,
 
總之,做一些你可以沉浸其中的事情。
 
 
一句話理解壓力管理:盡人事,聽天命。

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2019/12/29

2019 12 29 左永安顧問 每日金句 上進,只是一種不斷向前的狀態。

 

2019 12 29 左永安顧問 每日金句 上進,只是一種不斷向前的狀態。

 
 
 “上進,只是一種不斷向前的狀態。
 
   而人生,更應該是一個量變引起質變的過程”
 
 
 “沒有去試圖突破人生的人,不足以談上進”

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2019/12/29

2019 12 28 左永安顧問 精準訓練 常用組織能力字典,這裡列舉了一些公司常用的組織能力供大家參考。

 

2019 12 28 左永安顧問 精準訓練 常用組織能力字典,這裡列舉了一些公司常用的組織能力供大家參考。

 
 
常用組織能力字典,這裡列舉了一些公司常用的組織能力供大家參考。
 
 
靈活彈性:具有高度靈活性和彈性,可適應新的競爭環境。
 
創業精神:具備創業精神,能創建新的事業或開拓新的市場。
 
創新:具備創新能力,能開發新產品、服務、流程或經營模式。
 
速度:能比對手更迅捷地完成任務(如推出新產品,交貨或客戶服務等)。
 
自主綜效:能平衡組織的自主性與綜效性。
 
全球運營管理:企業運作、企業文化與企業領導力皆具全球性運營管理能力。
 
客戶導向:以滿足客戶需求為組織和運營管理的重點。
 
技術領先:成為本行業的技術領先者。
 
低成本:以較競爭對手更低的成本生產產品。
 
管道開拓管理:能有效開拓/管理經銷管道 。
 
服務:能提供更優質的服務。
 
品質:能製造更高品質的產品。
 
學習力:能比對手學得更快。
 
生產力:能每年不斷提升生產力。
 
聯盟:能與各種組織結成聯盟。
 
併購:能有效並購其他公司。
 
外包:能有效將非核心業務外包。
 

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2019/12/25

2019 12 25 左永安顧問員工平均年薪破 150 萬的有 42 家企業!

2019 12 25 左永安顧問 區塊鍊 工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 高薪學科前5名,理科居多 從畢業生就讀的學科來看,物理、化學及地球科學學門畢業生平均薪資最高,約為 48150 元;再來依序是工程及工程業學門(43988元)、醫藥衛生學門(42411元)、法律學門(41275元)、數學及統計學門(39552元)。 平均薪資倒數的 5 大學科,分別為語文學門(32427元)、社會福利學門(31328元)、藝術學門(30682元)、安全服務學門(30362元)、餐旅及民生服務學門(30131元)。

 

2019-12-24整理‧撰文蘇思云
 
資料來源:主計總處/圖表整理:蘇思云
 
 
 
 


 
你在薪資高成長性的產業工作嗎?主計總處於2019 12  19 日公布 2018 年受僱員工全年總薪資中位數為 49 萬元,平均下來每月約 4.1 萬元。

此外,全年總薪資平均數為 62.9 萬元,中位數和平均數的差距為 13.9 萬。
根據主計總處統計,近 67% 員工年薪低於平均數。
 
在薪資統計資料中,平均數與中位數出現落差本是常態,因為薪水分布往往不是採左右對稱分布的「鐘型曲線」,而是呈現「右偏」,極端高薪者會拉高整體平均。檢視中位數,有助於撇除極端數值影響,掌握薪資分布中落於中間 50% 的數字。
資料來源:主計總處
回顧近幾年薪資統計數字,可發現中位數與平均數的差距逐年擴大,和整體薪資水平相比,極端高薪者的薪資成長速度較快。

2018 年薪資中位數冠軍:電力及燃氣供應業

為了更精準衡量薪資分配狀況,

主計總處於 2016 年開始統計薪資四分位數:將薪資水準分成 4 組,由低至高分別標出第 1 四分位數(即約 4 分之 1 受雇員工薪資分界點,可想成各產業中薪資 PR25 的數值)、中位數和第 3 四分位數(即約 4 分之 3 受僱員工薪資分界點,可想成各產業中薪資 PR75 的數值)。
此次產業薪資中位數冠軍為「電力及燃氣供應業」,是歷年來產業常勝軍。2018 年全年總薪資中位數為 115.6 萬元、平均數為 115.3 萬元,從四分位數來看,第 1 四分位數為 78.4 萬,第 3 四分位數為 140.4 萬。意即此產業中,有半數員工薪資落在 78.4 萬到 140.4 萬之間(即下圖橘色長條圖範圍),確實羨煞眾人。
至於全年總薪資中位數未達 40 萬元的行業有「藝術娛樂及休閒服務業」、「住宿及餐飲業」、「其他服務業」及「教育業」(泛指補教業)。主計總處指出,可能因為這些產業有不少部分工時員工,影響了年薪總額的計算。
資料來源:主計總處/圖表整理:蘇思云

比較薪資中位數,哪個產業漲幅最大?

回顧 2012 年到 2018 年的薪資中位數,可以從中一窺產業的變動與成長性。像是 2018 年薪資中位數第一名的「電力及燃氣供應業」,過去 7 年成長率反而最低,僅 0.75%。主因是台電屬於國營事業,薪資起伏相對平穩,中位數並非年年調漲,在 2013、2016 跟 2018 年薪資中位數還略微下滑。反而第二名的「金融及保險業」,在過去 7 年來,成長率近 2 成,居各產業之冠,再來是「不動產業」位居第二,成長率亦有 18.3%。
資料來源:主計總處/整理圖表:蘇思云

研究所學歷薪資突出,男女年薪中位數差 6.5 萬

過去 7 年資料顯示,全年總薪資中位數的排序,都是「國中<高中<大專院校<研究所」,2018 年研究所畢業者的年薪中位數達 94.1 萬。但在各教育程度中,大專程度者薪資中位數增加的幅度最低,僅 7.66%,其餘教育程度者在這 7 年內,年薪中位數均增逾 1 成。
資料來源:主計總處/整理圖表:蘇思云
2018 年女性全年總薪資中位數為 45.6 萬元,男性為 52.1 萬元,差距約 6.5 萬元,平均每個月有 5400 元的落差。不過,女性在過去 7 年的薪資中位數成長率為 13.72%,約為男性的 1.5 倍,不同性別的薪資差距確實逐年縮小。
資料來源:主計總處/整理圖表:蘇思云
受僱員工全年總薪資調查方法:行政院主計總處的薪資分布統計運用綜合所得稅檔案連結勞工保險檔、勞退月提繳工資檔、全民健康保險檔等資料進行編製。

統計中的全年總薪資包含每月經常性薪資(含本薪、按月津貼等)及非經常性薪資(年終獎金、年節獎金、紅利、績效獎金和加班費等)。統計對象包含工業及服務業場所單位僱用的領薪員工,包括本國籍、外國籍的全時員工和部分工時員工。
 
2019-11-21整理.撰文吳同凰
 
整理 / 韋惟珊
學歷高,是高薪的保證嗎?為了掌握大專以上畢業生(含博士、碩士、學士及專科)就業情形和薪資水準,勞動部自 2017 年建置「薪資行情及大專生就業導航」查詢網,近日公布這 5 年(2014~2018年)畢業生就業動向。
 
近 5 年共有 153.5 萬人自學校畢業、進入職場,扣除出境、純在學(且未投保公保、農保及勞保者)、服役(役含義務役、志願役及替代役)及死亡者後,可進入勞動市場就業者為 133.9 萬人,其中全時工作者人數共 96.3 萬人。這 90 幾萬人的平均薪水如何?哪些產業的薪資較高?

1. 學歷愈高,平均薪資愈高

雇主每月須為勞工提繳不低於每月工資 6% 的退休金,據此數據回推勞工的薪資(經常性月薪,不包括紅利、獎金、津貼及非薪資報酬等),博士畢業生平均薪資約為 73387 元、碩士畢業生約 52267 元、學士畢業生約為 34165 元、專科畢業則約 34507 元,大致符合外界學歷愈高,薪水愈高的想像。
專科畢業生入行薪資略高於大學畢業生,顯示出學士學歷貶值,不過比較畢業 5 年後的薪資增幅,大學畢業生卻比專科畢業生較高。

2.高薪學科前5名,理科居多

從畢業生就讀的學科來看,物理、化學及地球科學學門畢業生平均薪資最高,約為 48150 元;再來依序是工程及工程業學門(43988元)、醫藥衛生學門(42411元)、法律學門(41275元)、數學及統計學門(39552元)。
平均薪資倒數的 5 大學科,分別為語文學門(32427元)、社會福利學門(31328元)、藝術學門(30682元)、安全服務學門(30362元)、餐旅及民生服務學門(30131元)。

3. 哪個產業對畢業生給薪最大方?

從產業別來看,平均薪資最高的行業是金融及保險業,每月平均為 46441 元;其次為製造業,每月平均為 41842 元;第三為出版、影音製作、傳播及資通訊服務業,每月平均為 41545 元。至於末端行業,則是住宿及餐飲業,每月平均僅有 29383 元。
勞動部
另外,從就業人數來看,最熱門的產業是製造業,共 22 萬 1700 位畢業生選擇投入;而人數最低則為礦業及土石採取業,僅 196 人。
今年 7 月金管會公布上市櫃公司工年度薪資資訊,可進一步看各產業的上市櫃公司的薪資行情,總計有 32 個產業、1586 家企業公布薪資,可供求職者搭配參考。

4. 平均多久找到第一份工作?

先從學科來看,法律學門平均耗費 5.9 個月才找到第一份工作,是求職費時最長的科系,可能與其專業性需要考取國家執照有關;最快找到工作的是社會福利學門,平均 1.9 個月即可就職,不過雖然耗時短,卻是平均薪資倒數的 5 大學科之一。
勞動部
如果按學歷來比較,博士生平均耗費 1.2 個月找到第一份工作,其次為碩士生 1.97 個月、大學生 3.01 個月、專科生 3.07 個月,學歷愈高,平均求職所花費的時間愈少。
 
整理 / 韋惟珊
2019-07-02整理韋惟珊
據金管會規定,上市櫃公司必須申報員工年度薪資資訊,總計有 32 個產業、1586 家企業公布了薪資行情,值得所有希望進到這些企業工作的求職者參考。
其中,員工數是「扣除經理人、部分工時、任職給薪未滿 6 個月等人後」的在台雇用人數,薪資總額則包含本薪、加班費、各項津貼及獎金、員工酬勞,但不計入發放股份對應的金額。
臺灣證券交易所說明,「非擔任主管職務之全時員工薪資資訊」將聚焦於企業常態的全時員工薪資水準,明年起將再增加前述全時員工之「薪資中位數」,循序提升員工薪酬資訊透明度。
哪些是該產業中,薪水最高的公司?誰又是薪水偏低的企業?比較各產業的平均薪資,誰高、誰低?
 

1. 你的產業中,最敢給的是誰?

以下將上市及上櫃的公司資料合併整理,羅列出平均年薪最高與最低薪企業。其中,金融業在上櫃稱為金融業、上市稱為金融保險業,在此合併排序。
整理 / 韋惟珊

2. 員工平均年薪破 150 萬的有 42 家企業!

依照平均年薪的高低來排序,我們列出 3 種收入水準的高薪企業,羅列如下:

年薪 250萬以上,2家

聯發科、聯詠

年薪 200萬~249萬,9家

鴻準、晶焱、原相、鴻海、創意電子、信驊科技、智擎、力旺、台積電

年薪 150萬~199萬,31家

和泰汽車、瑞昱、群聯電子、杰力、祥碩科技、晶豪科技、矽創電子、南亞科、凌通科技、華邦電、聯陽、晶相光、大中、宏觀、中鋼、揚智、台苯、智原、聚積、敦泰、是方、創惟科技、神基科技、宏碁、致新、愛普、義隆、華航、牧德、長榮航空、達興材料

3. EPS 優於同業,員工平均薪水卻低於同業的是?

 
公開資訊觀測站還將「EPS優於同業,員工平均薪水卻低於同業」的上市櫃企業羅列出來,並標註各公司「經營績效與員工薪酬之關聯性與合理性」。
因為這份統計資料並未考量各公司於國內有無生產基地、行業特性及人力結構等影響因素。各產業景氣循環及市場競爭強度也不同,即使相同產業但不同行業別的公司,營運規模、獲利能力及經營策略等皆有差異,對應出不同的員工獎酬政策。
許多在台設廠的企業會因外籍移工、生產線作業員、直接人力、第一線服務的員工占比較高,或是正逢資深人員大量退休、聘用許多新進人力,而拉低薪資行情。
另外也有可能因公司虧損,無法增發獎金,或是證交所產業分類和市場認知的同業有所差異,才得出平均薪資較同業偏低的結果。有些企業在報告中表示,會再參考同業平均薪資做為未來調薪的標準。
證交所雖將 EPS 視為企業的營運績效,用來對比員工平均薪資,但公司轉投資、海外子公司獲利、業外收入也會影響 EPS 高低,需要綜合考量才可評斷各公司的員工福利政策。
  • 觀光:王品、鳳凰旅遊、好樂迪、雲品、華園、御頂、海灣
王品 107 年的獲利較去年減少 24.8%;而雲品則因員工流動率高、資深員工較少而薪資較同業為低。
  • 貿易百貨:富邦媒、潤泰全球、寶雅
富邦媒在去年擴大招募,超過 2 成員工到職未滿一年,沒有領滿年薪,拉低了平均薪資;潤泰全球排除轉投資的獲利後,和同業相比獲利沒有較高;寶雅則有 9 成屬店頭的第一線服務員,導致平均薪資偏低。
  • 汽車:和大工業、大億、江申工業、堤維西、為升、車王電、帝寶工業、劍麟
和大工業認為薪資與職責和績效成果連動,不因短期獲利做為薪酬和績效的唯一考量;堤維西是少量多樣、接單生產,依賴較多藍領員工。
  • 食品:佳格、大成長城、南僑投控、卜蜂企業、聯華食品、中華食品
大成長城和同業的營業項目不同,是以飼料為大宗,有 2 成 5 人力為外籍移工;卜蜂的外籍移工人數也達 3 成;南僑投控因 106 年分割移轉員工給兩家國內子公司,影響申報的薪酬資訊。
  • 金融、金融保險業:大慶證、台名、致和證券、中再保、上海商銀、新產、旺旺保險、中壽、京城銀行
金融保險業涵蓋廣,中壽屬壽險業,雇用基層行政和推廣人員的比例較高;上海商銀EPS表現佳,有一大原因來自轉投資收益,因進用基層員工降低平均,部分獎酬並未列入該年度範疇。
  • 生技醫療:盛弘醫藥、泰博、聯合骨科、精華光學、寶島科、寶利徠、慧智、保瑞藥業、生展生技、奈米醫材、鐿鈦科技、祺驊、皇將、杏一、強生製藥、雙美、立康、邦特生技、太醫、大樹醫藥、景岳生技、華廣
精華光學設廠台灣,9 成員工為生產線上的直接人力;杏一及大樹醫療屬零售通路,門市人員占比高。
  • 半導體:京鼎、台勝科、力成、旺矽、頎邦科技、長科
力成的作業員占比超過 6 成;頎邦科技提到半導體業含晶片設計、製造及後段封測,員工結構差異大,平均薪資不盡具可比較性,而他們年資未達一年之員工占21%,也拉低平均年薪。
  • 文創:誠品生活、智基科技、三貝德
誠品生活提到文創產業內容多元,各公司經營業態大不同,人力結構也不一樣,員工平均薪資不易衡量公司經營績效與員工薪酬的相關性。
  • 化學:三福化工、南寶、花仙子、上緯投控、國精化學、永記造漆、康普材料、双邦、永捷、泓瀚科技
扣除投資收益,南寶EPS未高於同業太多;康普材料排除外籍和未滿一年的員工薪資,平均薪資可高於同業。
  • 電子通路:全國電、聯強國際、順發
全國電及順發有零售門市,和B2B同業相比,第一線員工的占比較高;聯強國際排除業外收入後,經營績效和員工薪資應屬合理。
  • 電機機械:程泰、亞崴機電、中砂、鑽全、全球傳動、穎漢科技、喬福機械、日馳、力山、巨庭機械、台灣氣立、皇田工業、宇隆、桓達、精湛、宏佳騰、謚源、世德、至寶電
程泰並非所有獲利都由台灣公司創造,但此薪酬只針對台灣員工,目前已參考同業薪資水準;力山為反映107年的經營績效,108年已經調薪。
  • 電子零組件:台光電子、健鼎科技、聯茂、智寶、信邦電子、興勤電子、維熹科技、台郡科技、川湖、奇力新、新日興、凱美、光頡、泰詠電子、兆利、慶生電子、博智電子、幸康、佳穎精密、霖宏科技
健鼎科技依照公司章程於年度獲利中提撥6%~18%為員工酬勞;台郡科技製程以勞力密集為主,直接人工占比較大;信邦電子在台設廠,直接生產人員的在台占比,會影響整體員工平均薪水。
  • 通信網路:啟碁科技、台灣大、鋐寶科技、中磊電子、美律、宏達電、瑞祺電通、振曜科技、上詮、昇達科、萬泰科、前鼎光電、榮昌
台灣大的員工年資較小,影響人事費用的多寡;美律非屬電信業者,服務客戶、產品、相關技術不盡相同,實際營運也有落差,經試算平均薪資占整體獲利與同業差異不大;中磊電子因中美貿易戰,大規模產量回台,廠區的工作員增加。
  • 航運:漢翔公司、台灣高鐵、台航、榮運、遠雄港、台驊投控、建新國際、嘉里大榮、宅配通、中連貨運
漢翔近年因應退休潮經驗傳承需求,大量進用新進人力,致人員平均薪資降低;台灣高鐵已連續四年調薪,以人力結構、職務特性與一般市場薪酬行情,已具足夠競爭力。
  • 鋼鐵:豐興鋼鐵、中鴻、豐達科技、允強、新光鋼、三星科技、威致鋼鐵、彰源、運錩、春雨、松和工業、強新工業、華祺、久陽、晉椿、恒耀國際、世豐、世鎧、有益鋼鐵
中鴻尚有累積虧損待彌補,員工酬勞並非以全部盈餘計算,以致薪資平均數低於同業水準;豐興鋼鐵和去年相比 EPS 增加,同時員工平均薪資也有調升。
  • 橡膠:鑫永銓
鑫永銓提到薪資水平在南投地區已屬中上所得,目前將盈餘用於發展新事業、投資智動化生產、興建研發大樓與廠房。
  • 電器電纜:風青
風青的本薪依據各項職務之內容與性質所訂定,反映公司整體營運成本效益,再根據過去一年的績效表現給予適當調薪。
  • 電腦及周邊設備:勤誠興業、宏正科、技嘉、神達、華擎、樺漢科技、研華、新美齊、研揚科技、威強電、飛捷、友通資訊、振樺電子、融程電訊、超眾、事欣科、勁豐、鼎翰、青雲國際、茂訊電腦、森田、科誠
樺漢科技會衡量市場的薪資水準、物價指數及本體經營績效,對薪資做出適當的調整;研華薪酬結構還包含發行員工股票選擇權,不計入此統計,另因在臺灣設有生產基地,員工有近 4 成服務於製造體系;技嘉於107年度提撥10%利潤做為員工酬勞,另因台灣為公司主要製造生產中心,相較同業,基層產線人員比率較高。
  • 農業科技:惠光
惠光生產製造的員工人數占比過半,流動性也較高,以致整體平均薪資顯得略低於同業平均薪資。
  • 資訊服務:凱衛資訊、國眾電腦、台灣銘板、大綜電腦、松崗
國眾電腦部份維修工程師所須經驗較淺,且年資較少,影響平均薪資,將考量公司每年的營運狀況,適度增進員工福利。
  • 塑膠工業:信立
信立經營績效透過績效獎金辦法與員工薪酬相聯結,已於108/1新增站點績效獎金,下半年度預計提升派遣員工薪資。
  • 造紙工業:寶隆國際
寶隆國際的股利收入占稅後淨利 84%,同業占稅後淨利平均15%。若不計股利EPS為0.54元,低於同業平均EPS 1.06元。
  • 紡織纖維:宏洲纖維、年興紡織、福懋興業、強盛染整、利勤實業、大將、光明絲織
福懋興業除了紡織生產製造外,另有加油站,占總人數25%。因加油站屬服務業薪資較製造業低且人員流動率高,影響本公司平均工資水準;年興紡織工廠直接人工和外籍移工人數合計占超過50%,導致平均年薪偏低。
  • 建材營造:雙喜營造、富宇地產、坤悅、惠普、綠意開發、根基、宏盛
根基引進外籍勞工主,占總人數的 3 成,影響本地員工薪資平均數;宏盛 99 年起每股盈餘低於同業,104~105 年稍有起色,由負轉正為0.68~1.46,因累積虧損年度較長,故 107 年整體薪資發放傾向保守。
  • 其他電子:可成科技、彩富電子、岱稜、友威科技、千附、西柏科技、天正國際、世禾
可成科技在台灣的直接人力占全公司比重約60%,因此在年薪呈現上,會較許多電子業在台灣是以研發為主的公司低;岱稜也是現場直接人力居多,因人力結構上的差異造成平均薪資上的落差。
  • 光電:瑞儀光電、亞洲光學、揚明光學、玉晶光、宏齊科技、億光電子、光磊、中揚光、錸寶、嘉彰、鼎元、台表科、安集、臺龍、應華精密、晶達光電、晶采光電、勝品、華宏新技、智晶、友輝、昇銳電子、哲固、立碁電子、李洲科技、先進光電、富晶通、高僑、久正光電、安可光電、光聯科技、萬達光電、達威光電、泰谷光電
瑞儀光電因派駐海外的台籍員工數較多(約占 10 %),駐外人員部分薪資由海外子公司發放,申報時為求計算基礎一致,不納入計算,故拉低薪資水準;亞洲光學則表示,其薪資計算包含本國、外籍員工;若扣除外籍員工,亞洲光學台灣員工薪資平均數優於同業平均薪資。
 

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2019/12/23

2019 12 22 左永安顧問 打造AI時代的學習型組織!高層成為基層訓練規畫師

打造AI時代的學習型組織!高層成為基層訓練規畫師

It's Time for a C-Level Role Dedicated to Reskilling Workers

安德烈.杜亞 André Dua , 莉茲.希爾頓.西格爾 Liz Hilton Segel , 蘇珊.隆德 Susan Lund

誰負責讓員工為未來做好準備?答案是「長字輩高層」,他們應致力展開一個全面性計畫。因此,公司要建立下一個新的專業企業職能部門:重新訓練技能。

而且這項職能也必須像之前的財務、行銷等一樣,提高和制度化這種能力。
 
然多年來,企業領導人一直在談論技能落差,但是自動化和人工智慧的普及,正促使一些最大型的公司採取行動,像是亞馬遜(Amazon)、摩根大通(JP Morgan Chase)、SAP、沃爾瑪(Walmart)、美國電話電報(AT&T)等等,不是進行小型的試辦計畫,而是全面性的計畫,以重新訓練大部分員工。這些計畫顯示,「工作的未來」不再是遙不可及的事情。它已經到來了。
我們的最新研究發現,經濟體當中的職業組合,已經在轉變,而且未來十年會加速轉變。雖然我們估計只有5%的職業可以完全自動化,但幾乎所有職位從事的活動都會有變化。隨著智慧型機器接手執行許多使用體力、重複性或基本的認知任務,剩下的工作將需要更多的技術和數位技能,以及更多的個人互動、創意和判斷力。對這些技能的日益重視,意味著公司或許不一定能夠雇用到執行成長策略所需要的人才。他們愈來愈需要從內部培養人才。這種方法有助於組織獲得新能力,同時保留內部的職能知識、經驗和對公司文化的了解。
這項挑戰遠大於建立一次性的訓練模組,或協助人們學習如何使用特定類型的新軟體。狹隘地聚焦在你目前需要的特定任務,可能會讓你的公司無法準備好可在未來保持敏捷。在技術日新月異和產業破壞的時代,組織必須學會如何持續學習,不僅是在目前學習,還要不斷學習。
但要如何進行?公司必須建立下一個新的專業企業職能部門:重新訓練技能。這項職能必須像之前的財務、行銷和風險等職能一樣,也應提高和制度化這種能力。
許多組織必須增加完整的系統,以透過教學、訓練和評估來持續學習,而且在這麼做的時候,必須比以往嘗試的任何做法都有更高成效、更大規模。雖然每個組織的細節不一,但在第一波這麼做的公司當中,逐漸浮現出一些指導原則。
步驟1:打造路線圖
首先,要開始如此複雑的旅程,需要一個路線圖,將現今組織中的職位和個人,連結到未來所需的角色。個人可能歸為幾類:
需要學習少數一些新技能和技術,以保有目前職位或類似職位的人:
要更重大的技能重新訓練,以便改為擔任組織內新類型職位的人:
以及在組織中没有明確、直接的下一個職位的人。
例如,零售商會需要較少的收銀員和庫存管理員,因為自動結帳系統和機器人庫存掃描器的建置愈來愈廣泛。但是,曾擔任這些職務的一些員工都已接受訓練,會巡視商店樓層和回答問題,以改善顧客服務:另一些員工則轉到訂單履行中心(fulfillment center),處理電子商務和交貨訂單。同時,商店後勤員工正在學習維護和監督為棧板裝,卸貨的機器人。另外還需要新的角色,例如資料分析師,他們探勘有關顧客購買行為的大量資料,以加強行銷策略。進行詳細的技能盤點,可以找出具有重疊條件要求的職務,呈現一些合乎邏輯的調動。以技術為基礎的新工具可以評估每位員工目前摊有的技能,以及這些技能與未來所需的技能和職務之間的重疊情況。具有多種不同職業組合和多個實體位置的公司,在內部調動人員的做法會有更多選項。一旦確認調動的路徑,公司就必須根據員工職務的變動程度,為他們建立不同類型的學習歷程。
員工必須做好準備,以擔任不同於他們最初被雇用從事的職務。
步驟2:決定訓練形式
其次,公司必須決定如何提供訓練。
這可以採取多種不同的形式:從傳統的教室課程和線上課程、結合教室或線上工作式學習和體驗式學習的混合計畫,到新的學習方式,例如密集訓練營、團隊學習、遊戲化gamification), 以及輪調職務的一對一指導。
技術使得企業更可能大幅接觸到多個地點的大量員工,給予他們彈性可按照己的時間表學習、評估他們對學習內容的了解,追蹤完成學習的情況,並對他們進行意見調查,以確保有效性。線上模組可以結合多媒體、互動式内容,以及虛擬實境等能夠建立沉浸式體驗的新方法。
公司可能需要有利於學習的專用實體空間。例如,亞馬遜正在旗下一些訂單履行中心設立教室,好讓倉庫員工參加認證訓練計畫,取得擔任資料技術員等職務的資格。
CVS建立了區域學習中心,每個中心都設有教室和一家完整的模擬藥房。
這些設施不做為新員工到職訓練的中心,每年也訓練了數千名既有員工,以協助他們增加新技能和與時並進。並非所有訓練都有成效。在理論與親手從事實務之間取得平衡、製作難易程度適當的教學資料、設定適當的速度、以及增加整個體驗的吸引力,是一種藝術。讓一些員工參與設計學習計畫,有助於找到適當的平衡。公司可能需要求助於具有教育專業知識或能力培養計畫的外部伙伴。
Coursera 和Udacity等線上業者,正在與企業合作開發客製化的訓練計畫。另一個選擇是與當地的教育機構合作,無論是技術學校、社區學院還是大學都可以,與它們合作開發相關的課程、學位或證書,以立在地的未來人才管道。與企業合作提供線上課程和學位計畫的傳統大學很多,亞利桑那州立大學(ArizonaState University)、佛羅里達大學 (University of Florida)和喬治亞理工學院(Georgia Tech)只是其中幾例。
步驟3:設立高層新職
第三,企業將需要專責的領導單位來持續這項行動。對某些公司而言,這可能是要在輩高階主管當中增加新職位:技能和學習長(CSLO)。正如在過去二十年間技術長的色變得很常見一樣,CSLO的角色在未來十年可能會變得更普遍,因為組織必須重新訓練、重新界定和重新部署員工。專門負責技能重新訓練的領導單位,也可能是指一個正規且有經費的「人才中心」,負責設計並提供個人學習歷程,並透過訓練或調任其他職務來協助管理員工。
步驟 4:執行長務實評估
最後,執行長必須務實看待結果,以及建立這個新職能所花的時間。過去很少有機會學習、成長和擴展自己能力的員工,可能會加倍努力學習。並非每個員工都想要從事或適合新類型的工作。但是,成功做到的員工可能比一般認為的還要多。為他們提供學習機會和通往新職位的清楚途徑,可以減少員工流失,而在很多產業裡,員工流失是一項重大成本,也是長期存在的頭痛問題。多年來,許多公司一直在辯論是否應訓練員工的理由,因為員工可能會帶著新獲得的知識離職。但如今,美國有愈來愈多最大的雇主,不僅投資推動本身的訓練計畫,還提供學費補助計畫,其中有些甚至讓參與者攻讀任何領域的學位或接受訓練。些計畫不僅讓員工準備好承擔更具挑戰性的內部職位,而且提供一個方法,可讓公司盡一己之力,協助建立向上流動性,以及解決自動化帶來的更大社會問題。我們與高階主管談話時,注意到美國正處於轉折點。兩極化已開始變得難以持續,包括高成長城市與陷入困境的農村地區之間的兩極化,以及高薪工作者與其他所有人之間的兩極化。企業圓桌會議(BusinessRoundtable)的近兩百執行長最近宣布將致力於股東價值之外的考量,這反映出各界日益體認到投資在人身的必要性。雇主除了自身的勞工需求之外,也扮演關鍵角色,讓美國人為未來的工作做好準備。許多企業已經與教育機構和非營利組織結盟,以擴大訓練計畫,並界定跨越他們的產業和地區的職涯道路。他們與當地的教育工作者和政府領導人合作,可以幫助振興社區,並確保能夠更廣泛地讓美國所有的人民和地方都共享繁榮。
(林麗冠譯自2019年9月3日HBR.org 數位版文章)
安德烈·杜亞麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company資深合夥人。
莉茲·希爾頓·西格爾 麥肯錫顧問公司北美管理合夥人。
蘇珊·隆德麥肯錫顧問公司全球研究所(McKinseyGlobal Institute) 合夥人。

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2019/12/22

2019 12 22 左永安顧問 橡木桶洋酒總經理袁德珮 拉菲堡酒莊(Château Lafite-Rothschild

 

2019 12 22 左永安顧問 橡木桶洋酒總經理袁德珮 拉菲堡酒莊(Château Lafite-Rothschild)2019年世界葡萄酒競賽(International Wine Challenge,IWC) 亞洲最年輕葡萄酒大師Sarah Heller 台大 台師大 EMBA 精準訓練 專案管理 PMP TTQS 中華網紅協會 綜觀亞洲的葡萄酒市場與趨勢,不能不提中國大陸,預計2021年中國將成為第二大最具價值的葡萄酒市場,僅次於美國。此外,葡萄酒達人林澧竣Eric說,法國酒依然會是消費大宗;至於台灣,市場自由且接受度高,但規模不大,每年每人約一公升以下,同時傾向於喝較優質的葡萄酒。

 
2019-12-22 14:09經濟日報 文/羅建怡
 
綜觀亞洲的葡萄酒市場與趨勢,不能不提中國大陸,預計2021年中國將成為第二大最具價值的葡萄酒市場,僅次於美國。此外,葡萄酒達人林澧竣Eric說,法國酒依然會是消費大宗;至於台灣,市場自由且接受度高,但規模不大,每年每人約一公升以下,同時傾向於喝較優質的葡萄酒。
 
近期小農酒莊帶起「自然酒」風潮。 圖/各業者提供、本報資料照
近期小農酒莊帶起「自然酒」風潮。 圖/各業者提供、本報資料照
 
 
 

稅制問題…價格只會愈來愈貴

 
葡萄酒達人林澧竣Eric觀察,亞洲整體而論,1990年有50%在貧窮線下,2012年剩15%,顯見越有消費能力;而整個市場也朝向高品質邁進,價格也愈喝愈高,像是原本處在較低價來源國的智利、阿根廷、葡萄牙等,平均單價也慢慢往上提升,「整體來說,大眾口感朝向涼爽產區移動」。
 
新生代、科技世代崛起,加上健康意識與自我風格抬頭,也都帶動更多葡萄酒消費。Eric認為,台灣市場年輕一代約20~30歲的消費族群,會更願意嘗試不同風格的酒;葡萄酒在台灣多是自用,因此市場自由、接受度高,很重要的一點是「大部分廠商賣的都是好酒,量也不多,只需顧好一個小族群」,但他特別提醒,「因稅制問題沒有便宜酒,難以推廣新族群,未來的進口趨勢,也只會往中高價酒移動」。橡木桶洋酒總經理袁德珮認為,現在的趨勢是新世界不斷地成長。經過這幾年的測試,發現對剛接觸葡萄酒的飲用者來說,新世界的葡萄酒更平易近人,花香濃郁口感易飲,甜度也比傳統的法國酒高很多,對整體亞洲味蕾其實有加分的效果。
袁德珮分析,「新世界的葡萄酒在盲測時,常常會勝出,因為跟它主體設計的酒標一樣,很容易吸引目光及味蕾,反觀舊世界為首的法國來說,口感較有深度和難度,一般的消費者沒有那麼簡單進入這種比較dry的口感世界,所以新世界葡萄酒市場仍會不斷上升,這是短期內無法改變的」。
 
亞洲年輕人接受度高,會更願意嘗試不同風格的酒。 圖/各業者提供、本報資料照 ...
亞洲年輕人接受度高,會更願意嘗試不同風格的酒。 圖/各業者提供、本報資料照 ※ 提醒您:禁止酒駕 飲酒過量有礙健康
 
 
 

中國大陸…不可忽視的市場

 
中國因消費者習慣的轉變、零關稅政策和「一帶一路」政策等因素影響,讓中國葡萄酒協會發出警訊:「進口葡萄酒正急速吞噬國產酒的市場占有率」。以拉菲堡酒莊(Château Lafite-Rothschild)為例,其釀造的紅酒被譽為「亞洲最令人垂涎的葡萄酒」,中國買家就在蘇富比拍賣(Sotheby’s)中買走了當年度30%的拉菲葡萄酒。
 
拉菲堡酒莊(Château Lafite-Rothschild)釀造的紅酒被譽為...
拉菲堡酒莊(Château Lafite-Rothschild)釀造的紅酒被譽為「亞洲最令人垂涎的葡萄酒」。 圖/各業者提供、本報資料照 ※ 提醒您:禁止酒駕 飲酒過量有礙健康
 
 
中國人對葡萄酒的消費力,對全球市場有舉足輕重的影響力。根據中國葡萄酒協會和易知數據的報告指出,中國進口葡萄酒的總數量在5年內成長了一倍,法國仍是最大的酒類出口國,澳洲葡萄酒的進口成長幅度遠超過法國酒,預期未來從兩國進口葡萄酒的數量差距將逐漸縮小。
「進口葡萄酒」在中國成長大躍進,除了較開放的上海、北京、深圳、廣州或香港等大城市需求高,進口酒的「流行感」也有影響,愈來愈多年輕人喜歡透過電商平台購買外國酒,並帶動銷售額不斷攀升。
為了打開中國國產及外國的葡萄酒品牌的知名度,2019年世界葡萄酒競賽(International Wine Challenge,IWC)來到中國舉辦。這項已有36年歷史的競賽,評審多為專業釀酒人士及國際釀酒商;
IWC也將觸角伸至亞洲國家,像是將日本清酒納入比賽項目,多元且嚴謹的比賽也讓它被視為國際上最嚴格、最公正且最具影響力的葡萄酒比賽之一。IWC甚至表示,「IWC China」是專為中國設計的比賽。可見,中國乃至亞洲,是各家品牌葡萄酒的必爭之地。
 

暗藏隱憂…假酒危機蠢動

 
亞洲市場在中國的帶動下,迅速崛起,但市場還是有「高端化」與「假酒危機」兩個趨勢。此外,千禧世代的消費觀,也成為關注的焦點。
 
亞洲葡萄酒因中國市場迅速崛起,但卻有「高端化」與「假酒危機」。路透 圖/各業者提...
亞洲葡萄酒因中國市場迅速崛起,但卻有「高端化」與「假酒危機」。路透 圖/各業者提供、本報資料照 ※ 提醒您:禁止酒駕 飲酒過量有礙健康
 
 
據了解,中國、日本、韓國及澳洲帶動了亞太區對酒類產品的市場急增需求,而印度、泰國、印尼等新興市場也是增長的動能。未來趨勢,不少酒商認為在「千禧世代」,他們被定義為「樂於發掘新葡萄酒及各種類型的酒品」,不只傳統酒類,像是罐裝、酒桶直送(wine on tap)混合酒及數位行銷等,都是吸引「精釀世代」(craft generation)的關鍵。這些消費者也很重視價格,「新世代消費者喜歡美酒,但抗拒高昂價格。」
亞洲最年輕葡萄酒大師Sarah Heller,也是千禧世代的一員,她曾指出,社交媒體對新一代的葡萄酒愛好者,影響力甚大。因應這種形勢,知名品牌紛紛推出自家網上平台,而吸引這些年輕人的手法是「故事行銷」,也就是「把品酒室帶到互聯網」。
大陸為首的亞洲紅酒市場,依然朝「M型化」邁進;另一端高端化則帶來了「假酒危機」,至今仍威脅著亞洲市場。評酒師們不只一次的提醒,「假如價錢好得不可信,往往就是假。」尤其現在的偽冒水準極高,有人曾形容「需要放大50倍才能發現差異」。
 

兩大新星…綠色葡萄酒、自然酒

 
方興未艾的「綠色葡萄酒」,也是一股新潮流。以法國香檳區(Champagne)為例,為致力於葡萄種植業永續發展,因此將瓶重由900克減少至835克;同時,包裝及貨運車的二氧化碳排放量也大幅降低。
香檳區也是法國率先採用昆蟲交配干擾的最主要地區,取代傳統的殺蟲劑,此區引領有機葡萄酒的潮流已超過35年,目前正向「100%環保」的目標邁進。
橡木桶洋酒總經理袁德珮從銷售趨勢來看,她說,近期興起的小農,也發生在葡萄酒的市場。在成熟的市場裡,消費者會不斷追求新鮮感,此時,許多小農商家自釀自售、自成品牌,也是一股趨勢;目前有非常多的小型葡萄酒莊,就連香檳區這麼擁擠的產區,也有很多小品牌出現,這個趨勢方興未艾。
袁德珮認為,小農的另個面向就是釀造法,如自然釀造法、動力釀造法及野生酵母菌釀造法等,傳統的釀造法為了讓每一個年份都能得到高評分,釀酒師會利用各種技巧來調整酒的味道,例如加糖提升酒精濃度、加「酒石酸」提升酸味、使用人工選育的酵母使產量穩定,但這些方法同時也會抹煞葡萄酒本身的「風土」特質。而近期小農酒莊帶起「自然酒」風潮,就是讓葡萄酒產地的「風土」特質重現。
此外,粉紅葡萄酒市場依然火紅,氣泡酒和橙色葡萄酒仍是時尚潮流。不可忽略的趨勢,還有「女力崛起」,據調查顯示,她們喜歡嘗新,多品種、多產區、多口感的葡萄酒更能迎合她們需求。
※ 提醒您:禁止酒駕 飲酒過量有礙健康
 
銷量佳的美國灣堤梅洛紅葡萄酒。 圖/各業者提供、本報資料照 ※ 提醒您:禁...
銷量佳的美國灣堤梅洛紅葡萄酒。 
圖/各業者提供、本報資料照 ※ 提醒您:禁止酒駕 飲酒過量有礙健康
 

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2019/12/21

2019 12 21 左永安顧問 台大 台師大 EMBA 據主計總處統計,二○一八年受僱員工人數平均為七八七點七萬人

2019 12 21 左永安顧問 台大 台師大 EMBA 據主計總處統計,二○一八年受僱員工人數平均為七八七點七萬人,全年總薪資中位數為四十九萬元,也就是有三九三點九萬人的年薪領不到四十九萬元;不過,全年總薪資平均數為六十二點九萬元,相當於五二七點六萬人的年薪不及整體平均。主計總處昨公布二○一八年受僱員工全年總薪資中位數為四十九萬元,平均每月四點一萬元,意即有百分之五十、近四百萬人未達此標準。

 
2019-12-19 23:59聯合報 記者林于蘅/台北報導

 
主計總處昨公布二○一八年受僱員工全年總薪資中位數為四十九萬元,平均每月四點一萬元...
主計總處昨公布二○一八年受僱員工全年總薪資中位數為四十九萬元,平均每月四點一萬元。 圖/聯合報系資料照片
主計總處昨公布二○一八年受僱員工全年總薪資中位數為四十九萬元,平均每月四點一萬元,意即有百分之五十、近四百萬人未達此標準。此外,全年總薪資平均數為六十二點九萬元,中位數與平均數的差距擴大至十三點九萬元,主計總處指出,有近七成的受僱員工年薪低於平均數。
據主計總處統計,二○一八年受僱員工人數平均為七八七點七萬人,全年總薪資中位數為四十九萬元,也就是有三九三點九萬人的年薪領不到四十九萬元;不過,全年總薪資平均數為六十二點九萬元,相當於五二七點六萬人的年薪不及整體平均。
薪資中位數與平均數的差距反映薪資分布,觀察過去六年變化,小於平均數的比率從二○一二年的百分之六十五升至二○一八年的百分之六十七,直逼近七成員工年薪不及平均。
主計總處指出,薪資、所得等財富衡量,在統計分布上,不同於常態對稱的「鐘型分配」,往往呈現「右偏」現象,極端高薪者會拉高了整體薪資平均,因此與中位數有落差。至於逐年擴大的現象,則顯示薪資曲線「右偏」情況加劇,極端高薪者的成長速度較快。
若要找出「薪情」最好的行業別,歷年來都屬「電力及燃氣供應業」員工的薪資中位數居冠,不僅過半員工年薪逾百萬、全體員工平均也是相當水準。該業別二○一八年全年總薪資中位數為一一五點六萬元、平均數為一一五點三萬元,是唯一略高於平均數的行業。
其他名列前茅的高薪行業還有「金融及保險業」中位數九十三點八萬元,「出版、影音製作、傳播及資通訊服務業」六十八點七萬元,「醫療保健業」六十三點二萬元。其中,二○一八年金融保險業薪資中位數與二○一二年相比,六年來成長了近二成,居各行業之冠,薪資成長相當顯著。
至於全年總薪資中位數未達四十萬元的行業有「藝術娛樂及休閒服務業」、「住宿及餐飲業」、「其他服務業」及「教育業」(泛指補教業),主計總處分析,可能因多為部分工時員工所致,因此過半受僱員工的年薪都不到四十萬元。
主計總處國勢普查處副處長潘寧馨說明,2018年的年增率創6年來的新高,主要的原因有3個,首先,去年企業加薪的情形普遍,根據調查,加薪的幅度都有到達2%上下;其次,2018年調漲基本工資,部分薪資低於基本工資的受雇勞工因此受惠;最後,由於2017年大環境不錯,因此企業給的年終獎金也比較優渥,但2017年的年終獎金是在2018年年初發放,因此也被計入2018年的統計之中。
進一步針對性別分析,資料顯示,2018年時女性受僱員工全年總薪資中位數為45.6萬元,男性為52.1萬元。潘寧馨表示,雖然男女之間仍有落差,但是差距逐漸縮小,女性的年增率也普遍優於男性。
至於年齡差異,主計總處的資料顯示,各年齡層以40至49歲者的中位數達56.5萬元最高,其次為50至65歲者的中位數53.0萬元。至於未滿25歲以及65歲以上者,因為較多從事部分工時、在學打工、初入職場或二度就業者,因此中位數都低於40.0萬元,分別是33.7萬元及39.8萬元。
若從產業別著眼可以發現,電力及燃氣供應業受僱員工的中位數為115.6萬元,金融及保險業中位數為93.8萬元,潘寧馨說明,電力及燃氣供應業主要是國營事業,而金融保險業的產業特性本來就比較常加薪、發放獎金。
 

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2019/12/19

2019 12 18 左永安顧問 策略管理大師亨利.明茲伯格 突現策略 意圖策略

 

2019 12 18 左永安顧問 策略管理大師亨利.明茲伯格(Henry Mintzberg)策略管理大師亨利.明茲伯格(Henry Mintzberg) 突現策略(Emergent Strategy 意圖策略(Deliberate Strategy) 《中庸》所云:「凡事豫則立,不豫則廢」企業經營常遇到「山窮水盡疑無路」的情境,而在腦力激盪下出現「柳暗花明又一村」的轉機

 
2019-12-17 03:26經濟日報 林隆儀
組織成功運作,得力於明確目標與正確策略。誠如《中庸》所云:「凡事豫則立,不豫則廢」,「規畫」在組織運作過程中扮演著關鍵角色。
規畫者現在即思考未來將何去何從,很多事情常非人們所能預料,以致會有計畫永遠跟不上變化。其實面對多變的環境,組織更需要有縝密周詳的規畫,否則就會陷入盲人騎瞎馬的危險窘境。
企業經營常遇到「山窮水盡疑無路」的情境,而在腦力激盪下出現「柳暗花明又一村」的轉機,例如,
女性褲襪賣到雜貨店,廣布銷售通路;
電子手表賣到百貨店,拓展新商機;
咖啡店開到書店內,結合書香與咖啡香,相互輝映;
便利商店開在校園內,就近服務學生顧客,
這些都是在「窮則變,變則通」的結果。
策略形成可區分為兩大類別,
第一類是意圖策略(Deliberate Strategy)
是指公司用心審慎規劃的策略,通常都是高階層經理人應用科學方法,審時度勢,環伺外部經營環境,衡諸組織內部實際需要,刻意規劃且落實執行的策略方案,程序上屬於由上而下的策略。
第二類是突現策略(Emergent Strategy)
是指沒有經過正規的規劃程序,而是意外發現且務實執行的策略,程序上屬於由下而上的策略,通常都是基層人員自立精神與卓越創見的表現,所造成無心插柳柳成蔭的結果。
策略是組織贏得競爭優勢,提升組織績效的一套方法,這一套方法不會無緣無故從天而降,而是高階經理人絞盡腦汁,刻意規畫的結果,然而也不排除基層員工腦力激盪,意外發現的突現策略。
實務應用上都是雙管齊下,相互為用,高階經理人有其專業背景以及獨到經營眼光,可以為組織擘畫發展願景,訂定明確目標,規畫正確而且可行的意圖策略,並且指導落實執行。
基層人員擁有豐富工作經驗,最理解解決問題的根本方法,常常在關鍵時刻有精彩的表現,適時提出可圈可點的突現策略方案。
人們雖擁有雄厚的潛力,然潛藏者多,發揮者少,一旦發揮,成效驚人。
許多成功的策略常常都不是經過正規規畫程序,而是為了因應不可預見的環境而產生的構想。
策略管理大師亨利.明茲伯格(Henry Mintzberg)認為,突現策略往往比意圖策略更成功,上述許多案例可以窺見一斑。
競爭環境不斷在變,而且變化速度愈來愈快,變化幅度愈來愈大,以致不確定性愈來愈高,因應變局的策略規畫愈來愈凸顯其重要性。突現策略對突破現狀雖然貢獻卓著,但是無心插柳常會受到可遇不可求的限制。
面對激烈競爭局勢,組織管理當局不宜坐待突現策略出現,而是需要在發展意圖策略方面勤下功夫之餘,鼓勵及誘導突現策略出現,才能建構持久性競爭優勢。
 

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2019/12/14

2019 12 14 左永安顧問 如何成為一個贏得尊敬,而不是受歡迎的領導者呢? 下述幾個方法可供參考:

 

2019 12 14 左永安顧問 如何成為一個贏得尊敬,而不是受歡迎的領導者呢? 下述幾個方法可供參考:1. 以身作則 2. 有高度、廣度、深度 3. 公平公正公開的處理人事物4. 不鄉愿,該得罪人時就得罪人 5. 有氣度,不在意抹黑,不在意批評

 
 
對一個長期在教育界的教書匠來說,常常在思考「什麼是一個好老師?」教書教得好?對學生很好?當然兩者都好一定是好老師,但無法兼顧時呢?常聽學生說某某老師很好,問學生說老師好的定義是什麼?好老師應該是教學認真,該要求就要求,讓你進入職場後,感激老師當初對你的要求與教導,學到了該學的東西。可惜的是,大多數的學生會認為好老師是老師人很好,對學生也很好,很體諒學生,照顧學生的老師。
 
職場上也是如此,好人不等於好主管,受歡迎的主管不一定是好主管。在「領導方格理論」中,有一類的管理者是屬於「鄉村俱樂部」型的管理者,這類型的管理者高度關注部屬,但輕忽生產,非常受員工喜愛與歡迎。 
我常歸類這類型的管理者就是屬於「酒量等於工作量」的管理者。這類型的管理者雖受員工歡迎,但也會製造組織的另一類問題,也不會是高階主管喜愛的主管。
 
 
 好的領導者
 
如何成為一個贏得尊敬,而不是受歡迎的領導者呢?
下述幾個方法可供參考:
1. 以身作則
領導者最基本的領導原則是以身作則,用實際行動來帶領團隊往前進。領導者不是拼命要部屬往前衝,而自己留在原地休息的人。部屬希望的是一個與他們同甘共苦,一起努力的領導者。
 2. 有高度、廣度、深度
領導者要對組織或部門未來的發展方向有明確的方向或願景並且搭配可執行的策略,來說服部屬一起為組織或部門的未來打拼努力。當然這一切除了部屬們的信任,另一個就是領導者的專業,因為領導的基礎是專業。
 3. 公平公正公開的處理人事物
或許組織內沒有真正的公平,因為沒有一個人可以做到真正的理性。
但領導者
 
4. 不鄉愿,該得罪人時就得罪人
一直得罪人不是好事,但一直不敢得罪人更是壞事。領導者總是要做困難的抉擇或是決策,不能老是想著找到可妥協,大家可接受的方案。妥協意味著讓步,讓好員工讓步就是對士氣的一種打擊。
 5. 有氣度,不在意抹黑,不在意批評
領導者的高度,看事情的制高點不同,因為你看到了部屬們沒有看到的東西;
這些東西沒站在制高點是看不到的。固然要做願景溝通,但當部屬們無法接受或理解時,一定會有很多的批評、抗拒、政治角力、甚至抹黑。
此時的領導者一定要有氣度、挫折容忍度,堅持對的事,承受這些批評。
 6. 做好衝突管理
沒有任何衝突的組織,只是維持表面的和諧罷了,並不意味沒有問題。好的組織不怕衝突,並鼓勵正面衝突的發生;
因為組織適度正面衝突的產生是組織前進的動力。領導者應該有勇氣做該做的事,並做好衝突管理,不要怕衝突的發生,特別是在組織變革的階段。
 組織不缺好人主管,缺的是能贏得尊敬的好主管。
畢竟,「解決問題」比「堅守原則」容易。因為「解決問題」可以在短時間
讓少數人很開心,但「堅守原則」會讓大多數人在以後感謝你。
 
 

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2019/12/13

2019 12 13 左永安顧問 智慧製造藉由資訊與通信科技 (Information and Communicatio

 

2019 12 13 左永安顧問 智慧製造藉由資訊與通信科技 (Information and Communication Technology,ICT)

 
智慧製造藉由資訊與通信科技

(Information and Communication Technology,ICT)

數位化重新塑造生產環節,從而改變

1營運流程、

2能源運用和

3供應鏈網絡的管理方式,

4大幅提升生產力,

5更降低客製化成本,

6朝向「個人化」的產品即服務(Product as a Service,PaaS)的生產模式。

世界經濟論壇(World Economic Forum, WEF)

認為逐步增加技術採用範疇

智慧製造將能

提升整體製造業的生產力達10~15%

(同時減少50%的機器故障時間)

提升國家年平均生產力1~1.5%,

在2025年前為全球經濟增加至3.7兆美元的產值

足可見智慧製造擁有相當龐大的市場潛力與商機,

因此各國積極推動以智慧製造為核心的政策,期望提升製造業競爭力,

帶動整體產業轉型並吸引製造業回流。

例如:

美國發布

先進夥伴製造計畫(Advanced Manufacturing Partnership, AMP)、AMP 2.0」、

「美國製造倡議(Manufacturing USA,原為「國家製造創新網絡計畫」)」;

德國提出「工業4.0(Industry 4.0)戰略」;

日本「未來投資戰略2017」;以及

中國大陸「中國製造2025」政策等。

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2019/12/12

2019 12 12 左永安顧問Apple股價寫下271.1美元歷史新高,市值推進至1.2031兆美元

 

2019 12 12 左永安顧問App Store在2019年也問世十周年了 蘋果公司(Apple Inc.)的歷史許多人都而熟能詳,1976年賈伯斯(Steve Jobs)與史蒂夫·沃茲尼克、羅納德·韋恩一起創立。 區塊鍊 工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 2018 08 04 美國科技業鉅子蘋果公司週四市值突破一兆美元(約卅三.七兆台幣), 打敗微軟、亞馬遜(Amazon)和Google等科技競爭者, 成為首家市值破兆美元的美國公司; 蘋果市值是日股市值王豐田汽車近五倍, 也超過整個台股上市公司總市值(約卅二.七兆台幣); 以國家國內生產毛額(GDP)排行來看,是全球第十七大「國」,

 
 
(美聯社)(美聯社)
2018-08-04 06:00:00
〔編譯楊芙宜/綜合報導〕
美國科技業鉅子蘋果公司週四市值突破一兆美元(約卅三.七兆台幣),
打敗微軟、亞馬遜(Amazon)和Google等科技競爭者,
成為首家市值破兆美元的美國公司;
蘋果市值是日股市值王豐田汽車近五倍,
也超過整個台股上市公司總市值(約卅二.七兆台幣);
以國家國內生產毛額(GDP)排行來看,是全球第十七大「國」,
約台灣GDP總值的一.七倍大。
蘋果股價週四在美股收漲二.九%、來到二○七.三九美元,市值達一.○○二兆美元。蘋果股價今年漲廿三%,光本週二以來就漲約九%;主因是上季財報優於預期、回購股票二百億美元計畫等激勵。
巴菲特旗下波克夏海瑟威持股蘋果五%、價值近五百億美元,躋身為做多蘋果股票的最大贏家;財經媒體CNBC計算,以一千美元投資蘋果股票十年,迄今價值達九二二二.五美元,報酬率翻了逾八倍。
庫克給蘋果十二萬名員工備忘錄指出,市值破兆美元是一個「重大里程碑」,讓員工感到非常驕傲,但這不是衡量公司成功的最重要標準,「財務回報只是蘋果創新、把產品與客戶擺在第一、對自身價值永遠真誠的結果」。
iPhone讓蘋果大翻身
蘋果已故創辦人賈伯斯一九七六年創立公司,在一九八五年被逐出、十年後才重返近乎破產的公司,並在二○○七年推出首支iPhone智慧手機,把「電腦」兩字從公司名稱中刪除,轉揮軍手機業。


   
 
在iPhone上市前,蘋果二○○六年營收不到二百億美元,淨利略低於廿億美元;迄2017年,蘋果營收成長超過十倍、達二二九○億美元,淨利增幅超過廿三倍、達四八四億美元,成為最賺錢美國公司;蘋果股價從一九八○年上市以來已漲超過五百倍,表現遠優於史坦普指數的廿倍漲幅。
 
 
蘋果股價在今天衝破207.04美元,成為「FAAMG」中第一個市值突破1兆美元的公司。現任執行長庫克2011年接手時,市值也不過3,500億美元,如今一兆美元除了是一個重要里程碑,也代表在「庫克時代」的蘋果走出了一條自己的路。
 
在iPhone X的帶動下,蘋果最新一季營收增加17%,達到533億美元,創下歷年同期的新高,執行長庫克(Tim Cook)甚至以「蘋果史上最棒的6月季度財報」來形容。
然而好消息並未就此結束,蘋果股價在今天衝破207.04美元,成為「FAAMG」中第一個市值突破1兆美元的公司。現任執行長庫克2011年接手時,市值也不過3,500億美元,如今一兆美元除了是一個重要里程碑,也代表在「庫克時代」的蘋果走出了一條自己的路。

iPhone X、服務事業加持,蘋果市值突破一兆美元

從今年二月開始,蘋果市值就有突破一兆美元的態勢,「我沒有認真去想這件事,只要持續推出新產品,財務上的成功自然會水到渠成。」庫克先前受訪時曾經這麼說。
本季蘋果財報除了Mac表現不佳外,其他成長都還算強勁,尤其在iPhone X需求持續成長、服務事業營收創歷史新高的激勵下,台灣時間今(3)日臨晨,蘋果股價來到207.04美元,讓蘋果市值成為「FAAMG」中第一個達到1兆美元(約合新台幣30兆元)的公司,寫下新的歷史紀錄。綜觀科技巨頭們,目前亞馬遜市值為8,766億美元、Alphabet為8,523億美元、微軟為8,166億美元,都被認為今年都還有機會再創新高,但仍都離一兆美元有一段距離。
 
 
 
iPhone X需求持續成長、服務事業營收創歷史新高的激勵下,台灣時間今(3)日臨晨,蘋果股價來到207.04美元,讓蘋果市值成為「FAANG」中第一個達到1兆美元(約合新台幣30兆元)的公司。
shutterstock
1兆美元是什麼感覺?台灣去年GDP還不到6千億美元,約為全美四大銀行的市值總和:美國銀行(3,121億)、花旗銀行(1,810億)、摩根大通(3,938億)、富國銀行(2,809億);比全美媒體業的整體市值9,560億(包括Netflix、迪士尼、新聞媒體、電視頻道等)還要多;而若以台股全體上市公司市值為33.175兆新台幣來看,一家蘋果就幾乎是台股上市公司全體市值的93%。 
然而,蘋果並非第一家市值突破1兆美元的上市公司,事實上在2007年,中國的中石油,掛牌第一天市值就突破1兆美元,不過這項紀錄僅維持兩天而已。

改變世界、也改變蘋果的iPhone

蘋果公司(Apple Inc.)的歷史許多人都而熟能詳,1976年賈伯斯(Steve Jobs)與史蒂夫·沃茲尼克、羅納德·韋恩一起創立。
1970年代助長了個人電腦革命,致力把當時龐大的工業電腦縮小、簡化,讓人人都能負擔,1990年代也曾因為虧損連連,甚至一度瀕臨破產。一直到1998年,推出彩色外殼的桌上型電腦iMac G3,經典之作時常出現在許多電影中。緊接著,2001年推出數位隨身聽iPod,搭配播放軟體iTunes,對數位音樂的發展造成深遠的影響。
 
 
 
 
賈伯斯發表第一代iPhone。
Nobuyuki Hayashi via Flikr
最經典的時刻莫過於2007年,蘋果創辦人史蒂夫·賈伯斯(Steve Jobs)在舊金山的Macworld大會(Macworld Conference & Expo)上,準時9點站上舞台開始keynote演說,當演說進行到9點35分時他說:「這是我期待了兩年半的一天。」並接著說到:「每過一段時間,革命性的產品就會出現來改變一切。」接著他宣布:「今天,蘋果要重新發明手機。」
2018年,是iPhone推出十年的日子,庫克當時曾說:
獻給改變世界的#iPhone,獻給那位勇於做夢的男人,以及在蘋果不曾停止找尋它未來的所有人。
庫克(Tim Cook)

再創輝煌的「庫克時代」

iPhone的出現,改變了人類與科技互動的方式,當年蘋果的市值只有734億美元,如今累積銷售超過14億支,是蘋果邁向1兆美元市值的重要推手。
此外,iPhone也帶動了App Store生態系,App Store在2019年也問世十周年了,是iPhone成功很大的關鍵因素,更替全世界的軟體開發者敞開了大門,目前App Store有超過200萬個App、每周造訪人次超過5億,催生了龐大的App產業。
在蘋果因為iPhone業績突飛猛進之際,賈伯斯因為胰臟癌,於2011年10月5日去世,享年56歲。庫克(Tim Cook)也自2011年,開始接任執行長一職,當時蘋果的市值約為3,500億美元,有許多人非常不看好庫克,認為沒了賈伯斯的蘋果,終將走向衰敗。
 
 
 
多年後過頭來看,「庫克時代」的蘋果走出了一條不同於賈伯斯時代的路。
shutterstock
然而多年後過頭來看,「庫克時代」的蘋果走出了一條不同於賈伯斯時代的路,庫克接任以來整頓產品供應鏈,更加倚重中國代工廠,也開始穩健的經營周邊配件與服務,2019年更是靠著iPhone X衝刺營收,服務項目營收佔比也逐步擴大,衝上一兆美元市值,如果說說賈伯斯是遠見的開創者,那麼庫克就是將這些理想遠見實踐的人。

市值一兆美元不會是終點

雖然全球智慧型手機市場逐步邁向飽和,但蘋果仍舊靠著史上價格最貴的iPhone X衝高營收,光是本季就佔了iPhone總銷量的25%。
此外,Apple Watch、AirPods等穿戴式裝置創造了37.4億美元營收,Apple Music、iCloud、Apple Pay等服務項目創造了96億美元營收。因此許多投資者都希望蘋果拿出更多的潛力,因為一兆美元絕對不是終點。據傳,蘋果今年秋季將推出更大尺寸的iPhone X ,價格當然也會更貴,只要不會嚇跑客戶,利潤應該是可以持續增加的;而服務部門在未來也還有許多成長空間,以創新著稱的蘋果,AR未來的布局也受到外界期待。
 
 
 
市值一兆美元絕對是指標性的里程碑,但絕對不會是蘋果的終點。
shutterstock
未來蘋果仍有許多挑戰,像是本月歐盟認為,Android行動作業系統合約有壟斷市場之嫌,才對Google開出了43.4億歐元的罰款,隨著蘋果生態系的擴張,是否也需要擔心壟斷的問題呢?蘋果、Google、Facebook、亞馬遜、微軟,過去被視為科技界的「五惡人」(Frightful Five),主導全球的趨勢的發展,同時也侵害大眾的生活,隨著蘋果市值超超過一兆美元,影響也持續快擴大,能不能將影響力放在對的地方,也是許多人關心的。最後,華爾街分析師不只一次質疑,蘋果能否能再推出另一個革命性的新產品,市值一兆美元絕對是指標性的里程碑,但絕對不會是蘋果的終點。

2019-12-12作者: 謝金河
 
▲(圖/攝影組)
這兩天超級巨星Saudi Aramco在沙國証交所掛牌上市,首日掛牌股價漲停,市值推進至1.88兆美元,已超越Apple,成為全球最大市值企業,不過,Aramco股價續航力有多強?看Exxon石油市值跌跌不休,從5000億美元到破3000億美元來看,Aramco的未來仍有待考驗,反倒是Apple股價愈飛愈高,大家都很有興趣看Apple市值能推進至什麼境界。
最近在很多場合都被問到Apple能不能買?這是大哉問,但從全球競爭力的角度來看,Apple仍然話題不斷,而且掌握全球投資市場的話語權,讓全球ETF手中一定不能没有Apple的股票,而且,要買就買最好的,Apple仍然是首選目標,在這種情況下,Apple股價被市場一直推著往前走,而且連川普總統都要去向庫克拜碼頭,川普祭出貿易戰,首先必須考慮會不會損及蘋果的競爭力。
 
 
到今天(台北時間12日)為止,Apple股價寫下271.1美元歷史新高,市值推進至1.2031兆美元,這是美國上市企業新里程碑,而微軟也不遑多讓,將市值推升至1.157兆美元,美國前5大市值企業,最近又吹了一次風,一度超過Apple的Amazon最近被Google超車,市值掉到第4,剩下8670億美元,又倒是Aphabet推進到9271億美元,可能成為下一個挑戰一兆美元企業,而FB股價站上200美元,市值5767.94億美元,略領先阿里巴巴的5489億美元。
 
 

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2019/12/12

2019 12 12 左永安顧問 未來7年內,由5G、AI(Artificial Intelligence)人工智慧所釋

 

未來7年內,由5G、AI(Artificial Intelligence)人工智慧所釋放出來的產值,將高達4.3兆美元(約新台幣129兆元),面對這樣大的商機,廣達董事長林百里點出產業將面臨的挑戰,也直指痛點就是機會所在,要大家不用輕言放棄。

 
2019.10.31 by 
 
  簡永昌
簡永昌/攝影
長期關心產業動向的廣達董事長林百里,日前以飛機妙喻5G、AI如何帶動產業,AI是引領方向的駕駛,5G如引擎帶動飛機起飛,來聽聽他怎麼說。
 
未來7年內,由5G、AI(Artificial Intelligence)人工智慧所釋放出來的產值,將高達4.3兆美元(約新台幣129兆元),面對這樣大的商機,廣達董事長林百里點出產業將面臨的挑戰,也直指痛點就是機會所在,要大家不用輕言放棄。
 
 
 
林百里說明AI、5G將帶來龐大商機,產業也將同時面對問題跟挑戰,不要輕言放棄因為那也是機會跟商機所在。
簡永昌/攝影
他以一張乘客乘坐飛機的圖,輕鬆地解釋5G+AI將會如何帶動產業?林百里表示,人工智慧是飛行員引領方向、5G則是引擎帶動飛機起飛,而雲端產業(Cloud)則是飛機的機身承載這些產業所需要的內容,至於乘客則是由IoT物聯網來扮演,由於他們是收入的主要來源,所以要讓他們開心滿意,乘客才會買單、這架飛機才能起飛。
 
 
 
林百里以一張易懂的圖,解釋了5G是如何作為飛機引擎、協同AI、雲端一起帶動產業起飛。
簡永昌/攝影
「而且這架飛機要一直在地球上飛行,才是件好事,」林百里笑說。

5G要起飛了,這3個產業商機最先發酵

今(30)日科技部於東方文華酒店舉辦「科技領航閃耀一甲子-全球科技領袖高峰論壇」,共邀請英、美、日等18個國家,共計42位科技及學術界領袖共襄盛舉。廣達董事長林百里也受邀以「透過5G技術擴展AI」為題進行演講。
 
 
 
科技部長陳良基(左)會後也頒發感謝狀予林百里董事長(右),感謝他的貢獻與付出。
簡永昌/攝影
他觀察到有太多產業即將要搭著5G這班飛機起飛,究竟有哪些產業呢?林百里表示太多了、說不完。但他點出像是 車聯網、智慧工廠以及娛樂產業 ,將會是很快能夠看到落地跟發酵的產業,不過依舊要視地區發展的情況而定。

其中娛樂產業在林百里看來,由於5G擁有的高速跟低延遲性,因此在AR、VR的表現將會更佳,終端的供應商也將可以重新定義服務的提供方式,帶來全新的商業模式。

5G帶來機會,也伴隨4大挑戰

面對5G的到來,他也點出4個可能面臨到的問題需要克服,包括基礎建設、連結性、裝置以及商業考量,這些問題也正是企業在這波5G風潮下的機會所在。

基礎建設

從基礎建設的角度來看,林百里認為這個將會是以雲端為主的基礎建設,同時也要擁有大寬頻、並提供擁有邊緣運算能力,甚至也要具備彈性、可擴充的雲端環境,這個未來5G辦公室的藍圖,單一產業的設計是絕對無法符合市場需求的,必須要多領域、多產業參與,這將會是基礎建設佈局的挑戰。
 
 
 
第一個挑戰就是基礎建設,如何做到大頻寬、低延遲是業界要掌握的重點。
簡永昌/攝影

連結性

以連結性來說,林百里提到5G將擁有不同的波段需要處理,電信公司需要面對不同應用的解決方案。例如大規模機器通訊(mMTC)適合與物聯網、車隊、船隊或是智慧建築等進行溝通,電信業者要思考如何提供客戶最佳化的應用;而超可靠且低延遲通訊(uRLLC)則是交通安全、遠端控制等新連結性的挑戰,電信公司勢必要提供遠端架構上的調整,滿足客戶需求。
 
 
 
 
由於5G有各種不同的波段,各種波段也應用不同的場景,電信商要如何提出良好的解決方案給予客戶,將是挑戰之一。
簡永昌/攝影

裝置

裝置端也是5G時代下一個困難重重的部分。林百里點出,裝置端不僅要擁有邊緣技術應用,5G產生大量的數據,其資安及儲存更是一大問題。終端裝置要如何設計才可以讓使用者安心地將人工智慧所需的資訊在上面做應用,並發揮有用的效益也是業者的一個挑戰。
 
 
 
未來受到5G所帶動的人工智慧,將有大量的數據資料產生。終端裝置要如何設計以確保資料的安全性,也讓使用者放心使用,都是業者必須克服的挑戰。
簡永昌/攝影

商業考量

林百里說企業要清楚了解:AI+5G將會是未來企業的DNA,而何謂AI+5G?他以智慧工廠來解釋,未來機器可以透過人工智慧的幫助,讓人類減少犯錯的機率並同步提升產品的品質。因此企業必須要思考的是,如何在這個5G的引領下,提出一個創新的客戶體驗吸引注意力,將會是一大考驗。
 
 
 
林百里表示,AI跟5G的結合將是未來企業的DNA,從過去的網際網路、智慧型手機,到現在的人工智慧,每個波段的成長動能該如何帶給客戶新的使用體驗將是一大考驗。
簡永昌/攝影
這架飛機即將在明年被驅動、開始起飛,林百里看好台灣在系統跟半導體產業的能量,可以提供給客戶很好的解決方案、客製化的服務,掌握解決每個痛點的機會,因為痛點背後都是無限的商機,台灣有很大的優勢。
責任編輯:陳映璇
 

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2019/12/09

2019 12 09 左永安顧問國人平均壽命80.7歲創新高 北市83.6歲冠六都

 

2019 12 09 左永安顧問 國人平均壽命80.7歲創新高 北市83.6歲冠六都區塊鍊 工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 內政部統計至2019年8月的最新資料,全台百歲以上的人瑞共3,649人,六都當中,人瑞最多的直轄市為台北市,共843人,其次為新北市共672人,其餘四都人瑞人數都約在200多人左右。

 

國人平均壽命80.7歲創新高 北市83.6歲冠六都

 
2019-12-08 00:40經濟日報 記者翁至威╱台北報導
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本報資料照片
本報資料照片
 
高齡化社會來臨,據內政部所發布的2018年簡易生命表,國人平均壽命已來到80.7歲,其中男性77.5歲、女性84.0歲,都創下歷年新高。若以縣市來看,六都中以台北市平均壽命83.6歲最高;非六都縣市則以新竹市最長壽,平均壽命達81.1歲。
 
整體而言,除了花蓮縣平均壽命較前一年略降以外,全台所有縣市的平均年齡,幾乎是呈現全面上升。
與國際比較,我國男、女性平均壽命均高於全球平均水準,低於日本、瑞士、西班牙、新加坡等國家。
內政部表示,隨著醫療水準提升、食品安全重視、生活品質提高及運動風氣盛行,近年來國人平均壽命長期呈現上升趨勢,從2008年78.6歲增至2018年80.7歲,顯示國人已越來越長壽。
六都當中,2018年國人平均壽命,以台北市83.6歲最高,其餘依序為新北市、桃園市、台中市、台南市及高雄市;男、女性平均壽命也都是台北市最高,呈現自北而南遞減情形。
至於其餘縣市方面,以新竹市81.1歲最長壽,台東縣75.8歲最低。
內政部指出,東部縣市平均壽命皆較西部各縣市低,尤其台東縣與全體國民歷年平均壽命差距約五歲,原因可能與西部交通較東部方便,醫療資源相對較充足,以及人文生活習慣差異等因素有關,不過兩者差距已較十年前縮小。
內政部表示,高齡社會就在身邊,從另一項指標來看,以去年8月底統計來看,全國戶內有65歲以上長者約267萬戶,平均每3.3戶就有一戶內有65歲以上長者。
此外觀察父母與子女或子女配偶同戶比率,未滿65歲父母同戶比率達74.2%,但65歲以上父母的同戶比率,卻僅六成,內政部分析,主要原因可能是因為子女「北漂」,多前往外地工作或生活有關。
而據統計,65歲以上父母與其子女或子女配偶同戶比率,又以彰化縣為67.4%最高,台中市65.4%居次,屏東縣64.2%為第三名,而外島包括連江縣及金門縣,則低於五成二。
再從年齡結構來看,內政部統計至2019年8月的最新資料,全台百歲以上的人瑞共3,649人,六都當中,人瑞最多的直轄市為台北市,共843人,其次為新北市共672人,其餘四都人瑞人數都約在200多人左右。
其餘縣市方面,僅彰化縣百歲人瑞人數突破百人,達133人;屏東縣、基隆市分別有97人、96人,分居第二、第三名。
根據聯合國定義,高齡化社會(aging society)為高齡人口占逾7%、高齡社會為逾14%,超高齡社會(super-aged society)為超過20%,人口高齡化趨勢已是先進國家共同面臨的問題。
以台灣來看,統計至今年8月底,全國65歲以上老年人口占比近15%,以縣市來看,人口老化前三名為嘉義縣、雲林縣及台北市,提出完善的長期照護政策,不僅是中央政府,也同時是地方政府刻不容緩的問題。
 
經濟日報提供
經濟日報提供

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2019/12/09

2019 12 08 左永安顧問 大數據下的行銷將產生一個全新的 4P: 人(People)、成效(Performanc

 

2019 12 08 左永安顧問 大數據下的行銷將產生一個全新的 4P: 人(People)、成效(Performance)、步驟(Process)和預測(Prediction)。區塊鍊 工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 大數據行銷甚至可能顛覆奉行近半世紀的行銷 4P 理論: 產品(Product)、價格(Price)、促銷(Promotion)、通路(Place)。 大數據下的行銷將產生一個全新的 4P: 人(People)、成效(Performance)、步驟(Process)和預測(Prediction)。 最先提出新 4P 理論的是全球最具權威的 IT 研究與顧問諮詢公司── 顧能公司(Gartner Research)的副總裁 Kimberly Collins,

 
從舊4P到新4P,從大數據預測下次購買時間
發表於 2 11 月, 2015 BY READMOO編輯團隊
大數據行銷新 4P,即時預測消費者狀態和動態,
零時差、零誤差的個人化行銷,一個人就是一個分眾市場,行銷命中率 100%。
當大數據結合行銷──大數據行銷,將成為最具革命性的行銷大趨勢,
大數據行銷甚至可能顛覆奉行近半世紀的行銷 
4P 理論:
產品(Product)、價格(Price)、促銷(Promotion)、通路(Place)。
大數據下的行銷將產生一個全新的 4P:
人(People)、成效(Performance)、步驟(Process)和預測(Prediction)。
最先提出新 4P 理論的是全球最具權威的 IT 研究與顧問諮詢公司──
顧能公司(Gartner Research)的副總裁 Kimberly Collins,
而我們將最後一個 P(Profit,利潤)修正為預測(Prediction)
(詳見圖7:新 4P 革命:即時預測帶來智慧控制)。
從舊 4P 到新 4P,大數據行銷究竟如何顛覆傳統行銷?
首先,
企業應該從過去「經營商品」的思維,轉向以人為核心的「經營顧客」
思維,而大數據時代,正提供了觀點轉型的最好時機。
大數據讓
「一對一行銷」、「個人化行銷」不再是天方夜譚,而是基本服務。
 
 
大數據行銷顛覆近半世紀的行銷4P理論,從產品(Product)、價格(Price)、促銷(Promotion)、通路(Place),進展到全新的4P:人(People)、成效(Performance)、步驟(Process)和預測(Prediction)
大數據行銷顛覆近半世紀的行銷 4P 理論,從產品(Product)、價格(Price)、促銷(Promotion)、通路(Place),進展到全新的 4P:人(People)、成效(Performance)、步驟(Process)和預測(Prediction)
 
每一位消費者的購買時間、購買週期、購買特性都不相同,
但是傳統行銷,無法做到很細緻的個人化行銷,多是大眾行銷或群體化行銷。
例如傳統行銷依據消費者的需求和差異性等,將市場區隔為各個不同族群。
例如一家運動鞋品牌有7個市場區隔,然後搭配7個行銷活動,
往往已經耗費不少人力物力。
但是大數據時代的行銷,市場區隔可以是 7 萬個,相應的行銷活動也有 7 萬個,
同時在系統上或平台執行,若像傳統行銷一樣只能依賴人力去執行這
7萬個活動,幾乎是件不可能的任務。
每個人的購買行為、消費習慣都不一樣,但是傳統行銷因為資源與人力的限制,
因此,往往只能是人去配合行銷,而不是行銷來配合人;
當企業一次只能執行 7 個行銷活動,自然只能是活動找人,
而不是差異化的人找活動(people to campaign)。
但是當行銷活動有能力變成多達 7 萬個,每一位消費者都可以從7萬個活動中配對到最適合他的活動,我們必須翻轉舊的行銷觀點,變成人找活動,而不是活動找人。
一旦行銷活動從人群到個人,市場區隔愈來愈小,或者說每個顧客都成為一個分眾市場,個人化行銷應運而生。

第 1 個 P:人(People):NES 模型,再多的顧客問題都只分 5 種

大數據行銷的第一個P是「消費者」(People)。在大數據時代,以人為核心,消費者存在兩個最大特徵就是異質性和變動性
其中又以變動性最難掌握(詳見圖 8:行銷新 4P 的第 1 個 P:人(People))。
對於顧客來說,我們建構了一個 NES 模型:
  • N =新顧客(New Customer)
  • E =既有顧客(Existing Customer),分三種:
    1. E0 主力顧客:個人購買週期 2 倍時間內回購的人
    2. S1 瞌睡顧客:超過個人購買週期 2 倍未回購的人
    3. S2 半睡顧客:超過個人購買週期 2.5 倍未回購的人
  • S3=沉睡顧客(Sleeping Customer),購買頻率超過個人購買週期3倍未回購、回購率低於 10%。
NES 模型即是為了即時掌握顧客的變動性而設計,根據消費者實際交易數據演算,並配合資料更新進行動態修正。
NES 模型將消費者分成 N(新顧客)、E0(主力顧客)、S1(瞌睡顧客)、S2(半睡顧客)以及 S3(沉睡顧客)五種標籤,隨著顧客沉睡度愈來愈深,品牌能夠有效喚醒的機會愈低、而相對的喚醒成本也將大幅增加。
行銷人過往將行銷預算和時間花在以下工作:
從顧客過往的累積消費貢獻,與前一次的交易紀錄,結合顧客的性別以及消費能力指標,來決定他們的標籤設定與經營方式;但在這些數據資料背後,我們低估時間對消費者動機干擾的影響力,只透過一個平均數的概念,
「大概」定義了超過 180 天沒有回購的顧客,就是所謂的「沉睡顧客」。
事實上,當我們將數據透過 NES 模型演算後發現,很多顧客早在 120 天左右就進入了 S3(沉睡顧客)階段,品牌一視同仁的時間定義,讓企業不但錯失了關鍵的喚醒時機,然後在低喚醒率的 S3 階段才著手補救。這些看似微不足道的小細節,都在浪費企業寶貴的成本與資源。
即時掌握每個消費者的實際狀態,是大數據行銷最重要的第一步。如果我們已有能力為每個顧客量身訂製專屬的溝通時間點,行銷網隨時都可以收網,而不致有太多漏網之魚。
 大數據行銷的第一個 P 是「消費者」(People)。顧客百百種,但行銷新 4P,NES 模型將顧客分為 5 種狀態,分成 N(新顧客)、E0(主力顧客)、S1(瞌睡顧客)、S2(半睡顧客)以及 S3(沉睡顧客)

大數據行銷的第一個P是「消費者」(People)。顧客百百種,但行銷新 4P,NES 模型將顧客分為 5 種狀態,分成 N(新顧客)、E0(主力顧客)、S1(瞌睡顧客)、S2(半睡顧客)以及 S3(沉睡顧客)

第 2 個 P:成效(Performance):每一間店都可以做自己的行銷

大數據行銷的第二個 P 是「成效」(Performance)。
「獲利」是企業經營的共同目標,影響獲利的因子很多,
說穿了就是三個營收影響目標:
顧客數增加、客單價提高、活躍度提升
(詳見圖9:第2個P:成效(Performance))。
前面的 People 談顧客狀態,Performance 談的就是顧客動態。
顧客流動反映在門店導向的觀點,我常觀察到企業在檢視獲利營收時,發現來客數下滑,就直接判定新客疲弱不振,是造成營收衰退的罪魁禍首,立刻決定砸下百萬預算,安排來店贈禮活動提升新客招募,期望能夠一舉提升銷售動能,拉抬業績,結果,新客數確實明顯增加了,但營收卻仍舊沒什麼起色
(詳見圖 10:提升獲利,各店鋪策略大不同)。
原來藏在數據背後真正造成店家營收下滑的原因,其實是高貢獻度的忠誠顧客大量而且快速的流失,活動提升的新顧客對營收幫助渺小,當務之急應是先找出忠誠顧客流失原因、制定顧客挽回方案,先固本補破,才去找新顧客。
看錯數據會錯意,不但會讓店家消耗無謂的行銷預算和時間,解決一個無關痛癢的問題,更進一步給對手可趁之機。這一來一往之間,勝負立判,能不慎乎?
換言之,每一家門店營運的 KPI 都應該根據自身問題做個性化設定。比如說台北在做顧客新增的時候,高雄可能應該做顧客流失,台北 1 店在做顧客新增時,台北 2 店可能應該做顧客流失,端看各門店的數據,來決定它們應該優先改善什麼。
大數據行銷的第二個 P 是「成效」(Performance),講得是顧客的動態。先用NES把顧客分五類,但顧客的狀態卻是會改變的,就像圖中的人在溜滑水道一樣,如果不做顧客關係管理,或者在錯誤的時機、溝通錯誤的訊息,那就會讓顧客不斷流失
大數據行銷的第二個 P 是「成效」(Performance),講得是顧客的動態。先用 NES 把顧客分五類,但顧客的狀態卻是會改變的,就像圖中的人在溜滑水道一樣,如果不做顧客關係管理,或者在錯誤的時機、溝通錯誤的訊息,那就會讓顧客不斷流失
以上圖擁有 11 家分店的這間企業為例,當企業用整體單一指令的指揮方式來經營的時候,很容易就會下達 11 家店通通在下一季執行任務A的指令,全面招募新顧客;但是當我們透過 NES 分群並結合 BCG 矩陣後,我們將清楚地看到,只有 A 至 D 這四間店需要執行任務 A。在招募新顧客這個指標對分店 E 的營收干擾很大,但是此刻分店 E 在招募新客的表現上已經很好,當前影響分店E的反而是降低沉睡顧客大量流失;同理,分店 F 雖然在提升新顧客這個指標上表現不佳,但是這個指標對 F 分店的營收幾乎不造成干擾,反倒是沉睡顧客的流失,才是真正關鍵。所以,不只是顧客要個性化溝通,分店的營運管理透過數據分析,也應該要能夠做到個別營運任務的差異化分配
以上圖擁有 11 家分店的這間企業為例,當企業用整體單一指令的指揮方式來經營的時候,很容易就會下達 11 家店通通在下一季執行任務A的指令,全面招募新顧客;但是當我們透過 NES 分群並結合 BCG 矩陣後,我們將清楚地看到,只有 A 至 D 這四間店需要執行任務 A。在招募新顧客這個指標對分店 E 的營收干擾很大,但是此刻分店 E 在招募新客的表現上已經很好,當前影響分店E的反而是降低沉睡顧客大量流失;同理,分店 F 雖然在提升新顧客這個指標上表現不佳,但是這個指標對 F 分店的營收幾乎不造成干擾,反倒是沉睡顧客的流失,才是真正關鍵。所以,不只是顧客要個性化溝通,分店的營運管理透過數據分析,也應該要能夠做到個別營運任務的差異化分配

第 3 個 P:步驟(Process):找出 Priority,優先處理危急問題

大數據行銷的第三個 P 是「步驟」(Process),
透過有層次的執行心法,去改善營收方程式。
營收的 3 個變數出現問題時,應該採取什麼樣的戰略,去解決問題
(詳見圖 11:第 3 個 P:步驟(Process))
當店家發現營收下滑,先檢視品項銷售狀況、來客數與客單價等數據,假設顧客人數不夠,應想辦法增加新顧客,或是想辦法留住舊顧客。如果是顧客活躍度不夠、或忠誠度不足,則可以針對早期再購顧客(短期內馬上二次購買的顧客,很有可能成為主力顧客),或現有顧客的定期關懷、購買時的事先提醒等,以不同的行動提升顧客活躍度。
如果問題出在顧客的客單價不夠,則進一步去檢視,究竟是新顧客不夠,還是舊顧客不夠?倘若新客的客單價不夠,通常是因為用了不當方式促銷新顧客,用很優惠的價格吸引新顧客進來,收進來的是不健康的顧客,接下來他很可能沒有辦法繼續貢獻價值。導致呈現出來,新客的客單價太低、再購比率也太低等。
大數據行銷的第三個 P 是「步驟」(Process)。當你從 People 認識消費者,必然有新顧客(N)、主力顧客(E0)一直到沉睡顧客(S3)等五種狀態,然後又發現顧客不斷地往下一個階段流失,很多人看到這邊就已經開始垂頭喪氣。但是第三個 P 要告訴你,流失是可以被控制和改善(喚醒)的,行銷人在不同的階段,應該設定對應的行銷活動,比方說,在顧客 E0 階段規劃顧客忠誠度計畫,或是在 S1、S2 和 S3 不同的停滯階段,設計喚醒方案
大數據行銷的第三個 P 是「步驟」(Process)。當你從 People 認識消費者,必然有新顧客(N)、主力顧客(E0)一直到沉睡顧客(S3)等五種狀態,然後又發現顧客不斷地往下一個階段流失,很多人看到這邊就已經開始垂頭喪氣。但是第三個 P 要告訴你,流失是可以被控制和改善(喚醒)的,行銷人在不同的階段,應該設定對應的行銷活動,比方說,在顧客 E0 階段規劃顧客忠誠度計畫,或是在 S1、S2 和 S3 不同的停滯階段,設計喚醒方案

第 4 個 P:預測(Prediction):精準預測顧客下次回購時間

如果說 Process 告訴行銷人從營收方程式和顧客流動是可以被控制的,那大數據行銷最後環節「預測」(Prediction),就是宣告這樣的控制能夠被智能化的監控與執行(詳見圖 12:第 4 個 P:預測(Prediction))。
顧客就像水一樣,水往低處流,從第一次購買的新朋友,到漸行漸遠的流失客,這個過程是常態。但有了大數據之後,行銷卻可以及早做出因應方案。用數據分析未來,從分析走向預測,推算出會員的「下次購買時間」(Next Purchasing Time, NPT),讓店家在對的時間對最有可能上門的顧客說話。
假設顧客的狀態就像五階段的水槽裝置,從新顧客(N)一路向下流向沉睡顧客(S3)。「智能控制」可以偵測每一個環節,當水槽水位或是管線流量出現異常,系統自動對它做回饋、修復,或是提出警告,哪個環節出了問題,並依據 KPI 自動做出最優化的調節設定。舉例而言,當顧客從主力顧客的水槽流到 S3 水槽的沉睡顧客,意指高達 90% 的機會顧客會徹底流失,亦即所謂分手階段。彷彿男女朋友,等到快分手才去挽回,不但事倍功半,成功挽回的機率也很低。
但是,當主力顧客開始流向沉睡顧客時,必然先經過 S1(瞌睡狀態)、S2(半睡狀態)兩個水槽。透過智能控制,就可以在 S1 瞌睡階段事先偵測到,當發現顧客已經有一點疏離,智能控制就會給出關懷或提醒等,以控制降低顧客流失的水量。
「智能控制」可以做到即時偵測、零時差溝通和個性化訊息,即時而且適時的調節,完全零時差、零誤差,這也是整個大數據行銷的精髓。
水往低處流,要把愈低層的水抽上來,需要更大的動能。同理,NES 顧客模型就像五個層層向下的水槽,為預防顧客不斷地從主力顧客(E0)慢慢滑落到無法挽回的沈睡顧客(S3),我們不但要建立有效的預警和調節機制,而且這套機制,必須藉由大數據的演算和預測,做到「智能控制」,基於人機分工的策略下,實時偵測、適時調整,而且一切的控制都是基於演算預測後的最佳決策
水往低處流,要把愈低層的水抽上來,需要更大的動能。同理,NES 顧客模型就像五個層層向下的水槽,為預防顧客不斷地從主力顧客(E0)慢慢滑落到無法挽回的沈睡顧客(S3),我們不但要建立有效的預警和調節機制,而且這套機制,必須藉由大數據的演算和預測,做到「智能控制」,基於人機分工的策略下,實時偵測、適時調整,而且一切的控制都是基於演算預測後的最佳決策
※ 本文摘錄自《大數據玩行銷》,立即前往試讀
 

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2019/12/08

2019 12 07 左永安顧問人生有時候就像回力鏢一樣,你所給予的一切,最後都會反饋到你身上,甚至加倍奉還。

 

2019 12 07 左永安顧問 當你給予別人知識,你將擁有更多的智慧; 當你給予別人勇氣,你將擁有更大的力量; 當你給予別人肯定,你將擁有更誠摯的尊敬; 當你給予別人關懷,你將擁有更深刻的溫暖; 當你給予別人舞台,你將擁有更寬廣的世界; 當你給予別人機會,你將擁有更美好的無限可能。區塊鍊 工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE K2價值概念與成本意識(5小時) 3. 價值的加值與創造 「擁有很多」就代表成功嗎?什麼是「成功」?這個問題就跟什麼是「美」一樣,每個人自有其一套標準, 有人認為成功就是在職場上佔有一席之地, 有人認為賺大錢就是成功, 有人認為開名車住豪宅就是成功, 也有人認為職場表現優異就是成功…

 
團購先生的創業周記-小竺 2015 12 03 
 
事實上,人生有時候就像回力鏢一樣,你所給予的一切,最後都會反饋到你身上,甚至加倍奉還。所以當你給予別人知識,你將擁有更多的智慧;當你給予別人勇氣,你將擁有更大的力量...
什麼是「成功」?這個問題就跟什麼是「美」一樣,每個人自有其一套標準,
有人認為成功就是在職場上佔有一席之地,
有人認為賺大錢就是成功,
有人認為開名車住豪宅就是成功,
也有人認為職場表現優異就是成功…
答案五花八門,因人而異。

但你有沒有發現其中的規律?
無論表面上的字眼看起來多麼迥異,許多人對於成功的定義其實是很雷同的,
對大多數人而言,所謂的成功往往取決於你「得到」什麼或「擁有」什麼,
而且擁有越多通常被認為越成功。

但,「擁有很多」就代表成功嗎?
一個靠著踐踏同僚升官發財的企業戰士算成功嗎?
一個靠著黑心商品家財萬貫的無良商人算成功嗎?
或許有些人認為這樣很成功,雖然我偶爾也會羨慕這些人所擁有的名利,
但我總覺得這樣的人生似乎少了些很重要的什麼,
我總會想起愛因斯坦曾經說過的三句話。
愛因斯坦不只是空前絕後的天才科學家,某種程度也是洞悉人性的偉大哲學家。
關於成功,
他曾經這麼說過:「不要試圖去做一個成功的人,要努力成為一個有價值的人。」
但什麼叫做有價值呢?很多人往往把「價值」和價格劃上等號,誤以為一個人的
身價就代表他的價值,
愛因斯坦卻認為:「一個人的價值,應當看他貢獻什麼,而不是看他取得什麼。」
這兩句話,完全道破現代成功學的盲點,也就是忽視了「給予」的力量。

因為很多人誤以為人生是一場「零和」的競爭遊戲,
總覺得在資源和利潤有限的情況下,
給予別人就等於剝削自己,
對別人友善就等於霸凌自己。
因為害怕失去,所以吝惜付出,
甚至追求資源與利潤的極大化與集中化在自己身上。
追求帳面上的數字成長並沒有錯,畢竟財富可以解決很多問題,
也可以創造很多附加價值,問題出在很多人在追求「擁有」的過程中,
是靠著輕忽別人來提升自己,靠著壓抑別人來成就自己,甚至靠著剝削別人來豐富自己。

事實上,
人生有時候就像回力鏢一樣,你所給予的一切,最後都會反饋到你身上,
甚至加倍奉還。
所以
當你給予別人知識,你將擁有更多的智慧;
當你給予別人勇氣,你將擁有更大的力量;
當你給予別人肯定,你將擁有更誠摯的尊敬;
當你給予別人關懷,你將擁有更深刻的溫暖;
當你給予別人舞台,你將擁有更寬廣的世界;
當你給予別人機會,你將擁有更美好的無限可能。
你所擁有的價值,端看你能給予別人多少價值、以及能提升別人多少價值,
這才是真正的成功。

「不是所有有價值的都能被計算,不是所有能計算的都有價值。」
這是愛因斯坦對我影響深遠的第三句話。
短暫成功的人很多,
但真正擁有價值的人卻很少,這並不容易,卻值得我們一輩子用「心」學習。
 

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2019/12/04

2019 12 04 左永安顧問矽谷公司在徵才面試時的問題

 

2019 12 04 左永安顧問 台大 台師大 EMBA 精準訓練 專案管理 PMP TTQS 中華網紅協會 D1工作價值與工作願景(5小時) 2. 工作願景與職涯發展 「首輪資本」是矽谷知名創投,曾投資Uber等多家上市公司。它最近蒐集了矽谷公司在徵才面試時的問題,美國科技公司強大的原因就在其中。美國矽谷強大原因有很多,除了大學、人才、錢財、創新文化,還有公司和人才之間用全方位的高標準來期待彼此。圖為位於矽谷的Google營運總部大門。 (美聯社資料照)

 
2019-12-04 00:00聯合報 王文華
 
「首輪資本」是矽谷知名創投,曾投資Uber等多家上市公司。
  它最近蒐集了矽谷公司在徵才面試時的問題,
  美國科技公司強大的原因就在其中。
一般公司面試員工,只是把履歷表上的經驗問一問。
矽谷公司面試員工,會問四大類的問題。
第一類是問這人才的視野、格局、野心。
比如說:
雇主要看人才想得多大、多遠、多高、多深。就算是找初階員工,
也希望你有執行長的視野。
第二類是了解人才在不確定狀態下的思考和抉擇。
與其制式地問上一個工作做什麼,不如問
「為什麼離開上一家公司?如何選擇下一家公司?過渡時期做什麼?」
「如果你得到這份工作,你會改變自己哪些部分?」
這些問題想看出人才一旦沒有體制支援,有無自省、自處、抉擇的能力。
雇主想看的不是履歷表上的「著色」,而是動盪中顯現的「本色」。
 
美國矽谷強大原因有很多,除了大學、人才、錢財、創新文化,還有公司和人才之間用全方...
美國矽谷強大原因有很多,除了大學、人才、錢財、創新文化,還有公司和人才之間用全方位的高標準來期待彼此。圖為位於矽谷的Google營運總部大門。 (美聯社資料照)
 
 
第三類要評估應徵者的個人能力,但用變化球來問。
比如說:
雇主不想聽應徵者自吹自擂,但想了解他成長、蛻變的路徑
因為這才是終極的專業能力。
這些變化球雖然難打,但有時三振掉人才的,卻是一計直球:
「你怎麼準備今天的面試?」
第四類是了解應徵者的人際能力。
人際能力,不只是交遊廣闊,更是獨立思考、合而不同,
以及能用敵人角度看自己。
在這些面試,甚至成為正式員工之後,人才也會反問公司同樣尖銳問題。
比如說臉書員工會問,為什麼公司不查證假的政治廣告?
Google員工會質疑為什麼公司付出鉅額遣散費給被指控性侵員工的
高階主管並保持沉默…
面試,不只是公司在選人才,也是人才在選公司。
如果面試中,主考官只是問問履歷表,那就代表他對你的興趣和期待,
僅只於履歷表中的陳年往事。
這樣,未來他會投入多少資源栽培你?給你多大舞台揮灑?
所以對於可以輕鬆過關的面試,應該驚恐,而非慶幸。
矽谷強大原因有很多。
矽谷的客觀條件台灣無法複製,這一點主觀態度,卻是我們可以做到的。
 
 

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2019/12/04

2019 12 04 左永安顧問 為缺乏協同合作而苦惱的領導人,第一步可先自問以下這個簡單的問題:

1.教導大家傾聽,而不是發言

克制主導對話、自我檢查、沉默也自在
商業世界獎勵善於表現自我的人。員工花費許多心思設想如何製造適當的印象,
像是如何在與上司討論時建構自己的主張,在會議中讓所有人了解自己的論點,
以及說服或脅迫部屬照自己的意思做。
(許多人也會花大錢請教練、媒體訓練師之類的專家。)
由於現在工作場所的競爭本質,因此這點是可以理解的,但這會有代價。
我的研究顯示,
別人在講話時,我們經常都在為自己發言做準備,
而不是聽別人在說什麼。隨著我們的層級愈來愈高,
這種傾向只會更趨惡化。
我們無法傾聽,是因為我們對於自己的表現感到焦慮,
或是堅信自己的構想比別人的好,或是兩者都有。
因此,我們落入原本可以避免的衝突、錯過可以提升對話的機會、
疏離了想法沒有被聽到的人,並削弱了我們團隊的效能。
另一方面,如果我們真的傾聽,我們的自我和過度關注自我心態都會消退,
給每個人空間去理解所處情況,並了解彼此,以及專注於任務。
以下這些做法可以改善傾聽能力:
問廣泛的問題。這是動畫工作室皮克斯(Pixar)提倡的行為之一。
擔任管理職的人必須上的課程當中,有一堂是在午餐時間舉行的九十分鐘課程,
主題是傾聽的藝術。
課程在一間裝飾著海報的會議室裡舉行,
海報上的電影人物提醒著參與者「保持好奇心」,
還有「借重別人的構想」。
在課堂上,參與者討論到他們所認識的優秀傾聽者的特質
(例如大方肯定他人的論點),並練習「主動傾聽」,
也就是要克制以下衝動:
插嘴或主導對話、以自己為焦點、解決對話伙伴的問題,
改為專注在別人說話內容的意思。
在一項練習裡,參與者不問那些可能會扼殺對話、是或非的問題,
而是問伙伴開放式的「什麼」(what)與「如何」(how)問題,
這類問題可促使人們提供更多資訊、省思自己的情況,
並更能感受到別人有傾聽自己說的話。
例如,參與者經過指導,不會去問這類問題:
「你是否有去請教那些曾經做過類似專案的人的建議?」
   而是改為問:「你怎麼向別人尋求建議?」
關於如何問好問題,見〈採取四大行動,領導跨界合作領導力
(“Cross-Silo Leadership,” HBR, May–June 2019;
全球繁體中文版刊於2019年5月號)。〕
聚焦在傾聽者身上,而不是自己。
在另一項練習裡,由兩位教練演出對話,示範主動傾聽與沒有認真傾聽的差異。
其中一位教練可能會說:
「我病得很嚴重,我們的行事曆這麼滿,我還要安排旅程去探望家人。
有這麼多事要做,我不知道我是不是能都完成。」在沒有認真傾聽的互動裡,
另一位教練回答:「至少你可以去歐洲。」
或是「我兩個星期後要去克羅埃西亞,真的很興奮。」
如果是主動傾聽的場景,回答則是:
「聽起來真的壓力很大,工作請假會讓你有罪惡感,
  但如果不去探望家人也會讓你內疚。」
接著,兩位教練請學員分享他們的反應,兩人一組嘗試比較有效的方法。
進行「自我檢查」。
全球性的汽車配備製造商偉博思通(Webasto)的美國車頂系統事業單位,
發展出一套提高員工意識的好方法。
2013年,菲利浦.施拉姆(Philipp Schramm)成為財務長時,

這個事業單位的財務績效持續下滑。
但這不是它唯一的問題。「某種功能失調了,」施拉姆回想道。
「這裡沒有通力合作,沒有信任,沒有尊重。」因此,
他在2016年引進「領導人傾聽術」(Listen Like a Leader)課程,
內容包括許多不同的練習,其中一些很類似皮克斯的做法。
在整個課程當中,參與者多次進行自我檢查,也就是評判自己的各種傾向。
參與者分成小組,輪流分享自己沒有傾聽他人的經歷,
然後省思所有這些經歷中共同的傾向。
用來強化這些自我檢查的另一項練習當中,兩人一組進行多回合的角色扮演,
目的是協助參與者體驗講話沒有人聽的感受。其中一名員工向對方描述在工作上
的問題。聽者按照指示,
在第一回合裡表現得心不在焉,
在第二回合重複對方說的話,
在第三個回合重新陳述對方說的話(重述內容,但沒有附和對方的感受或觀點)。
在每一回合裡,兩個人都會輪流扮演這兩種角色。這麼做背後的想法,
是要點出光是聽到對方說什麼還不夠,你還必須注意說話那個人的語調、
肢體語言、情緒和觀點,還有對話裡的活力。
最後,他們討論哪一種傾聽可以達成目的,還有真的受到傾聽時的感受。
對沉默感到自在。
這並不是指不講話就好;而是表示在保持沉默時傳達關注和尊重。
對於熱愛自己聲音的人,這是挑戰。
這類人習慣主導討論,而且對於較木訥寡言或只是需要較多時間思考的人,
不給他們說話的機會。
在成功的協同合作裡,好奇取代了批判,大家就會開始看到,其他觀點和自己的觀點一樣有價值。
在偉博思通的另一項練習裡,參與者旁聽一場對話,只聽不說。
他們按照指示,避免負面的非言詞行為,例如在不同意別人時翻白眼。
這項課程的格言是「我就是訊息!」提醒參與者在與同事互動時,
要運用正向的肢體語言。
員工上過「領導人傾聽術」課程之後,表示與同事的互動變好。
一名專案經理傑夫.畢提(Jeff Beatty)省思說:
「我以前認為領導是清除擋路的人,重點在於衝勁和強勢。上過這堂課之後,
我真不敢相信我的妻子已忍受我三十年了。」

2.訓練大家練習同理心

擴張他人想法、尋找未說出口的話
回想最近一次你與同事發生衝突的情況。我的研究顯示,

你很可能開始覺得對方不關心別人,或是不怎麼聰明。

接受我們不同意的人的觀點,並不容易,

但是當我們以渴望理解彼此差異的態度來面對這個情況,產生的結果會比較好。
在成功的協同合作裡,每個人都假設,其他所有參與者無論背景或職稱,

都很聰明、關心別人,而且全心投入。
這種心態讓參與者想要理解,別人為什麼會有不同的觀點,

因而能夠進行建設性的對話。當好奇取代了評斷,大家就會開始看到,

別人的觀點和自己的觀點一樣有價值。以下是兩種有幫助的做法。
擴展他人的想法。
皮克斯有一項名叫「由內而外領導」的練習,參與者要對他們的專案協同合作
同仁提出一項與專案有關的挑戰。
接著,由團隊成員提問,但是他們不可以把那些問題當成標榜自己構想的手段。
相反地,他們應該要幫助提出挑戰的人,以不同的方式徹底思考那個問題,
但是不要評斷提出挑戰者或其他提問者的觀點或方法。
比方說,若是提出挑戰者描述的挑戰,是如何讓某個團隊成員在腦力激盪
會議裡更常發言,提問者可以問:「他的行為是否有改變過?」
或是「這個人是否在其他情況下比較健談?」
如果提問者企圖把自己的想法或意見藏在問題裡提出來,
教練會要求他們重新陳述問題。「我們知道,這些技巧雖然簡單,
卻難以經常落實,」皮克斯的領導力發展主管潔美.伍爾夫(Jamie Woolf)
如此告訴我,她是兩名主要教練之一。

「因此當有人在有意或無意之間試圖
推銷自己的觀點時,我們會介入,讓那個人有機會正確應用這項技巧,
並讓別人有機會學習。」
運用這個方法,構想可以得到完整的關注和考量。創意解決方案會產生出來,
團隊成員也感覺到自己的意見真正得到傾聽。
尋找沒有說出來的想法。
我研究的一家廣告與公關公司不但運用類似的方法,
也訓練參與者留意別人沒有說出來的話。
例如,

若是創意團隊有個成員提出一個構想,是關於如何讓廣告活動更符合
客戶的需求,傾聽的同事就要試著理解當事人的心理狀態。
在我觀摩的一場會議裡,有個同事對提案者說:
「我注意到你的聲音有點猶豫不決,好像你對自己的構想沒有把握。
   你認為你的構想有哪些好處和弱點?」
我發現,團隊成員如果更重視傳達同理心,勝過發表自己的意見,
每個人就會對於討論感到更滿意。展現同理心,
也讓其他人更可能請教你的觀點。協同合作就能進行得更順利。
傾聽與展現同理心,雖然能讓別人在協同合作時有更多空間,
但你也必須有勇氣進行棘手的對話,坦白提出你的看法。接下來的三項技巧,
就是要協助人們做到這一點。

3.讓大家更能自在接受回饋意見

公開討論、意見直接具體、提出改善
良好的協同合作,是要妥善給予和接受回饋意見,而且是從影響力的立場,

而不是從權威的地位來進行。以下方法會有幫助。
公開討論對回饋意見的逃避。皮克斯提供新任主管的訓練課程之一,
 
就是更頻繁而有效地提出回饋意見,以及更擅長吸收回饋意見。
 
〔關於吸收回饋意見能力的重要性等更多詳情,見〈化批評為指教〉
 
(“Find the Coaching in Criticism,” HBR, January–February 2014;
 
全球繁體中文版刊於2014年1月號)。〕
 
教練首先解釋,逃避回饋意見很常見。給予回饋意見的人,會想要避免傷害別人。
 
(我的研究顯示,即使我們知道回饋意見會有幫助,還是會選擇不提出。)
 
接受回饋意見的人,則感受到兩種感受之間的緊張拉据,一方面想要改善自己,
 
一方面又想想要別人接受自己真正的樣貌。接下來針對有關回饋意見的保留態度
 
與挑戰所進行的開放討論,可協助參與者感覺不那麼孤單。
對他人行為的回饋意見,要直接、具體、可應用。
 
皮克斯和其他組織,要求員工遵守回饋意見的三條守則:
 
表達的方式和內容要直接;

具體指出有效或無效的行為;

說明這項行為對你和他人的影響。

這些做法有助於克服一個常見的問題:

回饋意見過於籠統。
 
在皮克斯為了克服這點所設計的一項活動裡,參與者必須回想一個時刻,
 
當時他們應該提出正向回饋意見,但沒有這麼做,然後根據前述三條守則,
 
寫下他們原本當時可以說什麼。接下來,
 
他們要練習向一位學員說出這些回饋意見,並反思這項體驗。
 
(在另一項練習中,他們練習說的是批評式的回饋意見。)
 
聽他們說的人,也要談論接受回饋意見時的體驗。
針對回饋意見提出回饋意見。

在這項練習裡,一名自願者對小組朗讀自己草擬的一則回饋意見,

然後由其他參與者指出改進的方法。例如,假設自願者說:

「你一直錯過工作期限。」同事或許會建議說得更具體一些,

像是「過去這一個月,你錯過三次期限。」
這項練習的重要性,在於我們即使克服了對給予回饋意見的逃避,

往往還是不會具體或直接表達。一如皮克斯的伍爾夫告訴我的:

「領導人經常會在重要會議開始之前來找我,問道:

『我可以再多演練一下嗎?我怕自己臨陣退縮或美化粉飾。』

經過一些演練之後,他們都能更有自信地走進會議室,

更清楚要用什麼方式來表達他們想要說的話。」
為別人的構想「加分」。在腦力激盪會議裡,

皮克斯員工評論同事的構想或工作時,一定要為對方「加分」,

也就是不帶批判或尖銳言詞的改善建議。皮克斯員工告訴我,

這個方法參酌即興喜劇的三項原則:第一,接受所有的提議,也就是接納,

而不是拒絕構想。

第二,務必立足於別人的構想繼續發展,要說「沒錯,而且……」,

而不是「沒錯,但……」。

第三,改善隊友開啟的場景或專案,好讓隊友看起來表現良好。
現場指導。
 
在皮克斯,雖然大家都理解「加分」等技巧,但並不見得很容易實行。
 
因此,皮克斯的教練會出席腦力激盪會議,以強化好的做法,並指出待加強之處。
 
如果評論或問題沒有展現「協同合作精神」,教練會要求提出的人重新措辭。
 
現場指導可能很難,因為人們有時候會因為講話被打斷而明顯惱怒,
 
但是教練知道要留意在場人員的身分,據以調整指導方式。
 
比方說,如果當事人是一名董事,皮克斯的教練可能不會要求他修改措辭
 
並重新評論,而是請他描述剛剛的互動:
 
什麼做法有效,什麼無效。「在那個當下,回饋意見可能讓人不好受,」
 
伍爾夫告訴我。「但是回饋意見就像藥,人們通常需要一陣子才會看出效果。
 
但他們之後會體認到,回饋意見是禮物,也是個人發展的關鍵。」

4.教導人們領導與跟隨

把控制權給別人,促成協作成功
管理文獻與實務都十分關注,如何成為真正的高效能領導人,
 
卻很少論及如何跟隨,雖然這也是一項重要技能。我從美國運通的訪談裡了解,
 
這家公司的最佳協同合作者
 
(也就是為互動添加價值、以增進所有各方福祉的方式解決問題的人),
 
同時擅長領導和跟隨,適當地在這兩種角色間流暢地切換。
 
也就是說,他們善於自我收縮(flexing)。
2018年,泰國有一群男孩與他們的足球隊教練受困於一處急流洞穴,

在為期17天的搜救行動裡,到達現場協助的人愈來愈多:

水利工程師、地理學家、潛水員、美國海豹部隊、美國太空總署專家、

醫師和當地政治人物等。

唯有透過自我收縮,這些協同合作者才能充分貢獻,

同時讓周遭的人有最好的表現。例如,在某個時刻,

一位資歷尚淺的工程師建議一項非正統計畫,

運用洞穴上方山頭的大型排水管,

將威脅潛水安全的雨水引流一部分到其他地方。

資深工程師沒有直接否決

這個構想,而是先自我收縮,給這個構想應有的考慮。

在測試顯示這個構想有希望成功後,他們實行了這項計畫,

而水位也停止上升。
自我收縮需要把控制權讓給別人,很多人都很難做到這一點。
 
以下幾個簡單的練習,可讓人更容易做到自我收縮:
提升自我覺察力。
我會在一些課堂裡請學生為自己評分,內容是比較自己和同學在

三個領域的相對能力,這三個領域是:
1做出優良決策的能力;
2與他人融洽相處的能力;
2以及誠實。
接著,我請他們計算這三個領域的平均分數。大部分人的平均分數都高於50%,

通常落在第70或80百分位數;這可讓學生看到,自我認知通常會膨脹。
畢竟,多數參與者不可能在全部三個良好的面向上都優於平均值。遺憾的是,

我們過度樂觀的自我認知,會影響我們是否願意讓別人擁有掌控權。

因此,這類活動有助於建立自我覺察力。
學習授權。
授權不僅對領導人重要;對於必須協同合作的人和參與跨職能團隊專案的人,
也同樣重要(協同合作時會有多位專家共事,例如泰國洞穴搜救行動)。
皮克斯有一門訓練課程是要協助新任主管學習授權,學員在課程裡討論為什麼

交棒這麼困難,以及我們傾向微觀管理的主要原因:放掉控制很難,

而且我們覺得要為結果負責,並清楚知道工作必須做得「正確」。
因此,我們著眼於短期成果,而忽視了透過授權以培養他人的長期目標。

我們更重視把事情完成(而且要快),勝於授權的原因

(讓別人有參與感並成長,而且讓我們自己有更多時間,或許在長期達成

更高的生產力)。指導教練會談到授權不當的案例

(核心教訓是必須要有信任),並提出一個四象限圖,
也就是「技能-意願模型」(skill-will model),

解釋如何根據接棒者的能力和動機來設計授權做法。

 


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2019/12/04

2019 12 04 左永安顧問哈佛商學院教授吉諾正在協同合作上出類拔萃的企業卻體認到, 協同合作包含正確心態的灌輸:

 
大部分致力於提升協同合作的組織,方法都太過狹隘:
它們把協同合作當成待培養的價值,而不是一種需要教導的技能。
於是,他們打造開放辦公室,宣示以協同合作為企業目標,
並嘗試用一些方法來影響員工,但這些方法只是表面功夫而無法有所進展。
相較之下,真正在協同合作上出類拔萃的企業卻體認到,
協同合作包含正確心態的灌輸:
廣為尊重同事的貢獻;
以開放態度實驗他人的構想;
保持敏銳,洞察個人行動對團隊成員與工作成果可能造成的影響。
此外,這些企業也設置課程,協助員工養成這些態度。
哈佛商學院教授吉諾從她的研究裡,歸納出這種課程採用的六類訓練技巧。
這些技巧教導學員
作者根據她對皮克斯、偉博思通與其他企業的觀察,分享具體的工具和練習,
讓員工明白如何通力合作、彼此學習,並能更緊密地凝聚。
 
 
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2019/12/04

2019 12 03 左永安顧問中階管理者上要面對上所交付任務,下要帶領部屬有效達成目標

 

2019 12 03 左永安顧問 台大 台師大 EMBA 道德宮經營管理 精準訓練 PMP 唐太宗時期的魏徵 歷史上直言敢諫 中階管理者上要面對上所交付任務,下要帶領部屬有效達成目標。俗話說,得人心者得天下。管理者從事的是管人的工作,關鍵是得人心。

 
2019-12-02 22:50經濟日報 張威龍
歷史上直言敢諫的最著名人物要數唐太宗時期的魏徵了,但是看一下他
諫言的過程,就會覺得這人雖是出於好意,但不懂得給皇帝留面子。
反觀宋太宗時期的寇準就聰明多了,他敢在金殿上拽皇帝的衣角,
更敢拿鞭子抽皇帝,卻被皇帝喜歡得不得了。
他生前燕舞升平,富貴一身,雖遭奸佞所害,但死後英明永載史冊,
任後世憑弔,沒有魏徵那般淒慘的下場。
同為諫官,魏徵為何不如寇準呢?緣於寇準諫言時講究科學的方式。
他懂得
中階管理者上要面對上所交付任務,下要帶領部屬有效達成目標。
在與上司的接觸中,是不是也做到了恰到好處呢?
有些人抱怨待遇不公、懷才不遇,其實是在逃避,
為自己的無能在找藉口。
企業不排斥有個性的人,不同流合汙也是每個人的追求,
但是遠離和杜絕這些都不是上策,
最智慧的作法是通過自己的言行去改變這種狀態。
事實上,向他人進獻計策,一定要抓住關鍵點。
鬼谷子提到「內楗」兩字,內就是「出納」的「納」,
「楗」是指門上的門閂。
古時候的門沒有鎖,就用木頭做的閂來插門,相當於現在的鎖和門把手,
也就是關鍵的地方。
換句話說,內楗就是通過內心的謀畫,做出讓對方心服口服的謀略。
上司、同事有錯時,中階管理者可以直言指出、委婉暗示,
也可以借機提醒,但需要區分場合。
公開場合時,如果是原則性錯誤,可以委婉暗示;
都是內部人員時,可以借機提醒,也可以在私下直截了當地糾正其錯誤。
在與人交往過程中,需要掌握的處事之道。
忠言之所以逆耳,是因為指出對方的不足,觸到對方的痛點。
我們之所以進忠言,是因為不希望對方執迷不悟、一錯再錯。
這種情況下,如果採取的方式不當,會讓對方恨上加恨,
若懂得挑選時機,注意分寸,就會讓對方另眼相看,感恩稱謝。
「內楗之術」可以讓一切變得有可能。
管理員工時的「楗」,就是人心。
俗話說,得人心者得天下。管理者從事的是管人的工作,關鍵是得人心。
除了從管理方法上適當調整,更要注重如何收買員工的人心,
最主要的是必須
1真正關愛你的員工、尊重他們的意見。
2其次,要以身作則。
中階管理者自己要有責任心,才能推己及人,
讓大家都願意主動承擔責任,盡心盡力為組織作貢獻。
再次,要懂得承認和面對錯誤。
有過錯,要勇於承擔,
把自已造成的過錯主動承擔下來,這就是對下屬最大的愛護和尊重,
也最能激發下屬的報答之情。
總之,中階管理者如何抓住管理中的「楗」值得深深思索。
 
 

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安永經營管理商學院
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Tsuo Life's journey
*左永安顧問 人生之旅*