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2017/11/27

2017 11 26 左永安 顧問 左太 百忍糖中有太和 忍

 

2017 11 26 左永安 顧問 左太 百忍糖中有太和 忍 - 交情 交易 不生氣 不隨之起舞 理解 釋懷 接納 包容 寬恕 教育 適才適所 同理心 設身處地

 
   百忍糖中有太和

   團隊合一

    關隘:

    忍 -  交情 交易  不生氣 不隨之起舞

            理解 釋懷   接納 包容  寬恕 教育 

            適才適所  同理心  設身處地 

    糖 - 苦味後帶甘甜     苦盡甘來

           太極般和融
 

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2017/11/23

2017 11 23左永安顧問 EMBA ICAP TTQS IPAS 大多數的員工都表現不佳,造成的因素包含了內在及外

 

2017 11 23左永安顧問 EMBA ICAP TTQS IPAS 大多數的員工都表現不佳,造成的因素包含了內在及外在的原因。

 

企業必須要持續的提供卓越的表現,以求在競爭的全球經濟裡獲得成功

提到

最佳的表現,具有


1永恆性、

2幸福感、

3具有挑戰性的工作、

4創意能量

等特點。

但大多數的員工都表現不佳,造成的因素包含了內在及外在的原因。

外部因素包括

1薪酬

2工作條件

3同事

4管理

5市場

6經濟狀況

這些因素是足以削弱員工的內在動力

所以領導者必須實施參與行動,

包含:

1廣泛地共享信息、

2讓員工在問題發生時及時解決、

3讓員工參與決策、

4擴大員工的工作範圍及

5提供成長及發展的機會。


成功取決於六個主要方面:

(一)角色描述:明確界定的工作和所扮演的角色。

(二)邊界條件:權力和責任限額。

(三)信息和數據:工作所需之關鍵信息來源。

(四)技能和知識:工作所需之關鍵能力。

(五)資源:技術,財務和人力資源。

(六)支持:所需的管理和輔助。

 
 

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2017/11/23

2017 11 23 左永安顧問 EMBA ICAP TTQS IPAS 烘焙食品麵包師 西式糕點 酒類銷售從業人員 財

 

2017 11 23 左永安顧問 EMBA ICAP TTQS IPAS 烘焙食品麵包師 西式糕點 酒類銷售從業人員 財務 顧客 衡量指標

 
酒類銷售從業人員  衡量指標
 
財務面向性衡量指標

²總資產
²每個員工平均總資產
²總資產獲利比率
²淨資產報酬率
²總資產報酬率
²收入/總資產
²毛利
²
淨收入
²銷售獲利比率
²員工平均利潤
²收益
²
新產品收益
²經濟附加價值
²市場附加價值
²平均每位員工之附加價值
 
客户面向衡量指標

² 顧客滿意度
² 顧客忠誠度
² 市場佔有率
² 客戶抱怨
² 退貨率
   顧客平均停留時間
² 顧客的流失率
² 顧客的保留率
² 顧客的獲得率
² 新顧客收入百分比
² 花費在顧客的時間
 
  行銷成本占銷售額百分比
² 提案數  
² 國內外參展的次數-餐酒會次數- 開課次數
² 銷售量花費在目標顧客的比例
² 每個通路的銷售額
² 平均顧客規模
² 每個員工平均的顧客數
² 每個顧客平均的客服成本
² 頻率(銷售交易數)
 
內部面向流程衡量指標

 平均交易成本
 準時送達
 平均前置時間
 存貨周轉率
 環境的排放
 專利期間專利的平均年限
 新產品占所有產品之比例
 庫存量
 勞動利用率
 對顧客要求的回復時間
 瑕疵比例
 周轉時間的改善
 持續的改善
 在途中的產品與服務
 新項目的內部周轉率
 空間利用率
 回購的頻率
 停工期計畫的準確性
 
 新產品的引進
 
學習與成長面向衡量指標

 每個員工的平均訓練投資
 平均服務年資
 員工擁有高學歷的比例
 交叉訓練的員工數
 員工建議
 傑出的應徵人數
 授權指數(管理者的人數)
 內部的溝通評等
 員工的生產力
 
 健康提升
 訓練時數
 證照張數
 個人目標達成
 績效評估的及時完成
 領導發展
 溝通計畫可報告的意外數 
 

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2017/11/18

2017 11 18 左永安顧問 EMBA BCG合夥人 兼董事總經理 徐瑞廷

 

2017 11 18 左永安顧問 ICAP IPAS TTQS ISO10015 IIP 台大 台師大 EMBA BCG合夥人 兼董事總經理 徐瑞廷 BCG的每位顧問在公司裡還有第二個成長支柱 「職涯諮詢者」(career adviser) 「每季評核」→「挑出該強化的能力項目」→「提出行動方案」在《BCG頂尖人才培育術》一書中,BCG東京辦公室合夥人暨董事總經理木村亮示和中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理木山聰,以文字呈現出這套幫助顧問在各種專案中歷練成長的方法,非常適合企業參考和學習,用以培育人才。BCG協助顧問快速成長的第一個支柱是 「師徒制」(apprenticeship) ,也稱為「在職訓練」(OJT,On-the-Job Training)。乍看之下,「師徒制」很像許多公司既存的「導師制」(mentor)

 

2017-02-13 21:00 出自《經理人》BCG合夥人兼董事總經理 徐瑞廷
 
 


身為全球前三大顧問公司,BCG的每一位新進顧問都必須能在最短的時間內,

練就專業顧問所需的能耐,學會經營者的相關技能和思考方式,

才能直接走進高層的經營會議,解決企業的疑難雜症。

為此,BCG打磨出一套人才育成方法,

可以在短期內培育顧問成長茁壯、發揮戰力、交出成果。

在《BCG頂尖人才培育術》一書中,

BCG東京辦公室合夥人暨董事總經理木村亮示和

中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理木山聰,

以文字呈現出這套幫助顧問在各種專案中歷練成長的方法,非常適合企業參考和學習,

用以培育人才。
企業跨部門專案激增,人才培育制度急需更新

因應環境快速變化,企業內部的專案(project)持續增生

員工早已不能只做自己部門內的工作,經常需要跨部門協作,

透過相互討論和支援,創造更好的績效。

以軟體公司為例,工程部員工平時寫程式、開發軟體

但是他們可能也要和行銷部合作新品上市專案,針對行銷素材給予意見,

或是幫忙解決客訴、排除使用者障礙(debug)

然而,跨部門專案的增加也讓企業遇到難題:

個別部門主管很難掌握直屬員工參與各部門專案的狀況,不易評估他們能力的變化;

專案領導者又以「完成專案目標」為主,對於隸屬於自己單位的支援部門,

鮮少會花心思培育和教導。

這樣的工作方式日積月累下來,很容易造成組織的人才育成出現缺口,

公司單方面要求員工交出成果,卻沒有提供培育和學習的機會,

讓人才發揮更大的戰力,導致員工被消耗殆盡後,只想掛冠求去。

協助員工快速成長2支柱:師徒制+職涯諮詢者

BCG協助顧問快速成長的第一個支柱是 「師徒制」(apprenticeship) ,

也稱為「在職訓練」(OJT,On-the-Job Training)。乍看之下,「師徒制」

很像許多公司既存的「導師制」(mentor),但是師徒制的互動更為緊密,

猶如老師傅手把手帶著徒弟,一步步在實戰環境裡鍛鍊專業能力。

在BCG,資深前輩正是師徒制裡所指的「老師」,藉由「講授」→「示範」→「實做」

的循環,幫助徒弟快速理解和活用相關技能。當徒弟轉換到下一個專案,

又能從其他顧問身上學到工作know-how,磨練成自己的核心技能。

通常,在為期數個月的專案期間裡,BCG年輕顧問幾乎每天從早到晚跟著專案經理

(專案的老闆)和合夥人(專案老闆的老闆)工作,從

1思考問題核心的過程

2凝聚假說和論證的方法

3面對挑戰的態度

4見客戶的事前準備

5會議裡的應對進退

6如何和高層討論經營課題

等等,

大大小小的事情都能看著資深前輩解說和操作多次,也有機會自己實做看看。

除了可以在專案裡跟著老師學之外,BCG的每位顧問在公司裡還有第二個成長支柱 

「職涯諮詢者」(career adviser) 。擔任這個角色的人通常位處管理層級,

他會每一季「跨專案追蹤」特定顧問的表現,並且對照該顧問所屬的職級,

挑出對方還需要補足的能力項目,提供成長的動機和方法。

例如,A顧問頭腦絕佳,卻不太喜歡發表意見,總是有意無意地避開相關機會,

他的career adviser可能就會找他聊聊,提醒他如果想要再往上升遷,

應該要將溝通技巧練習到哪個程度,再共同討論A顧問到底為何不想發表意見、

該怎麼做才可以改善,以訂下行動目標。

透過「每季評核」→「挑出該強化的能力項目」→「提出行動方案」三步驟,

顧問可以快速修正、改善工作能力,將來無論晉升到哪一個層級,

都不會因為特別欠缺某項能力,影響績效表現。

公司的資產就是員工,主管應將育才視為義務

上述兩大支柱的成功條件,不但有賴員工的積極主動、渴望成長、發揮學習能力

更需要有將培育人才視為責任和義務的主管。

BCG很清楚公司的資產就是員工,因此任何人只要升到管理階層,

都會花約10%的工作時間來培養部屬,扎扎實實地

評量績效、協助成長、辦理訓練。即使知道每季考核要耗上大把時間,

還得花力氣探詢部屬參與的所有專案,依然不嫌麻煩,最終才能培養出更厲害的顧問,

幫自己分擔更多任務。

這是BCG首次對外公開打造人才的祕方,希望能讓企業做為參考,

在分派員工各種專案的同時,還能有意識地帶領和培育人才。

(口述 / 徐瑞廷,撰文 / 韋惟珊)


出自《經理人》
 

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2017/11/18

2017 11 28 左永安顧問 EMBA 「人才管理者」(People Manager)「訓練遷移」

 

2017 11 28 左永安顧問 ICAP IPAS TTQS ISO10015 IIP 台大 台師大 EMBA 徹底落實「人才管理者」(People Manager)的角色 支持員工「訓練遷移」 美國俄亥俄州立大學管理學教授雷蒙‧諾伊(Raymond A. Noe)在《員工訓練與發展》奇異(GE)前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch) 「成功,就是在當了領導者後,懂得栽培其他人。」 政治大學商學院副院長 蔡維奇根據104資訊科技集團2016年的報告,僅13.1%~24.1%的企業有編列教育訓練預算;而且就算有列預算,執行率也僅有60%~69%

 
2016-11-10 14:18 政治大學商學院副院長 蔡維奇
幾乎所有企業和經營者都說,人才是公司最重要的資產。你的公司是用什麼方法來培育人才呢?
從人力資源實務的角度來看,「教育訓練」應該是最常被提到的方法之一。然而,根據104資訊科技集團2016年的報告,僅13.1%~24.1%的企業有編列教育訓練預算;而且就算有列預算,執行率也僅有60%~69%,是各項人資預算中,使用率最低的項目。這顯示教育訓練已經成為景氣衰退的犧牲品,只要公司不賺錢,便淪為企業「節流」的第一順位。

教育訓練花錢又浪費時間?

許多主管總是抱怨,教育訓練既花錢又浪費時間,大費周章地把員工聚集起來,卻未必有成效。因此,面對人資部門發出的開課通知,不是視而不見,就是隨便指派員工出席。
問題是,主管這種單方面的認定,很可能忽略或剝奪了員工對於教育訓練的期待,因為還是有不少員工希望能夠運用公司資源,增進工作技能,提高自己在職場的競爭力。
在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)2010年5月號中,珍妮‧梅斯特(Jeanne C. Meister)和凱莉‧維爾葉(Karie Willyerd)調查了出生於1977~1997年間、分屬不同行業的2200位專業人士發現大多數員工都很希望主管能夠從旁指導他們,包括對工作執行提供誠實的意見回饋、給予正式教育培訓的機會等,讓他們的職涯發展順利。
奇異(GE)前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)也認為,一個好的高階主管除了要達成部門業務目標,更要學會帶人,挖掘並培育比自己優秀的部屬。這也印證了他的名言:「成功,就是在當了領導者後,懂得栽培其他人。」

員工培訓的成效,取決於主管的態度!

儘管主管對於教育訓練抱持的態度、採取的做法,不僅會影響員工如何看待教育訓練,也會左右員工對「好主管」的期待,但是主管們大多只是體認到教育訓練的重要性,在執行上仍仰賴人資部門,自己並未參與太多。
我認為高階主管應該要有個認知,人才培育不只是人資部門的事,教育訓練的執行與成效,主管也要負很大的責任。以下提供3種做法,讓主管在面對員工教育訓練時,能確實發揮自己的影響力:

1.避免言行不一

有些主管經常強調自己很重視人才培育,但是只要工作一忙、人力吃緊,就不願意同仁花時間去受訓,甚至只讓新進員工或生產力較低的同仁參加,將高績效員工留下來工作,用「應付」的心態面對人資部門的培訓要求。
一旦員工感受到主管對教育訓練不重視,他們也不會認真學習,導致教育訓練成效不彰,豈不可惜?
美國俄亥俄州立大學管理學教授雷蒙‧諾伊(Raymond A. Noe)在《員工訓練與發展》一書中指出,
好的主管會
1透過鼓勵員工參加培訓、
2陪同參訓,
3甚至自己擔任講師   等具體行為,
表達他對教育訓練的支持。
我去過多家金融保險公司幫忙培訓主管,發現他們的高階主管都全程參與,一整天下來,
我充分感受到公司願意投資人才的決心,這才能真正達到教育訓練的目的。

2.提高員工參訓動機

面對不積極參與教育訓練的員工,主管應扮演「強化動機」的角色,
一方面在訓練前告知員工,參與教育訓練不但對現在的工作有意義,
對未來職涯也有幫助。
另一方面可以要求員工在完成訓練後成為部門種子講師,傳授同事學習成果,
比起過去只是繳交結訓心得報告的做法,更能激發員工在培訓期間認真聽講、
吸收新知,有效提升教育訓練的成效。

3.支持員工「訓練遷移」

企業教育訓練的挑戰之一就是「訓而不用」,亦即員工確實在訓練中學到了東西,但是在工作上卻無用武之地。
舉例來說,企業砸錢讓員工參加一系列「專案管理培訓課程」,可是他們的日常工作裡,根本「沒有專案可以管理」。
出現這種落差的主因在於,人資部門只能了解職能所需的大方向,實際工作內容的掌控權卻屬於主管,公司既然有心栽培人才,就應該要求主管採取受訓後的「跟催行動」,主動創造讓員工運用學到的技能的環境,也就是所謂的訓練遷移,否則派訓就會白做工,浪費金錢與心力。
企業教育訓練要能發揮最大效用,除了仰賴人資部門的專業,高階主管更要用具體行動,展現對教育訓練的支持,徹底落實「人才管理者」(People Manager)的角色,教育訓練的價值就更容易彰顯了。(口述 / 蔡維奇,整理 / 林庭安)
 

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2017/11/13

2017 11 13 左永安顧問 EMBA TTQS ICAP IPAS 職能導向課程品質管理機制 職能導向課程的審核1

 

2017 11 13 左永安顧問 EMBA TTQS ICAP IPAS 職能導向課程品質管理機制 職能導向課程的審核10項指標

 
 職能導向課程品質管理機制

是以確保職能導向課程品質作為首要目標,

透過職能導向課程審核指標對相關單位所產出之職能導向課程進行檢驗,

以確保課程發展與訓練成果的過程,具有高品質的保證

且符合產業及勞工就業力的需求。

目的即確認課程發展的需求程度設計與發展的嚴謹性與適切性實施與成果的有效性。 

       職能導向課程品質管理機制之推動,將針對符合品質要求的課程,給予認證標章,

將可使這些課程與其他訓練課程有所辨識區隔

並促使目前的訓練課程與產品,更能符合勞動市場及產業發展的需求。 
  • 對課程提供者(學校與各類訓練單位)而言,可以做為課程規劃辦理的目標,
  • 逐步將課程朝向成果導向方式辦理,提升自身及整體培訓產業的專業度。
  • 對學習者而言,提供其選擇課程時的辨識參考,
         學習者經過培訓後能確實提升其就業力。

      職能導向課程審核指標是掌握職能導向課程品質管理機制運作效能

對培訓產業的課程發展、建置、產出成果具有重要判準。

經綜合國內外發展職能導向課程之經驗,結合職能導向課程特性,

將諸多指標依照ADDIE教學設計模型,即所謂的

分析(Analysis)

設計(Design)

發展(Development)

實施(Implementation)

評估(Evaluation)

五大面向歸納,各面向之重點要求如下所述: 


分析:

發展的課程應為產業企業或組織有實質需求
 
故需透過具體的職能基準依據或職能分析過程,
 
並應依據職能與需求分析,規劃有系統性的課程地圖。
 
 
設計:
 
為確保課程設計的合適性,應依據職能與需求分析以及課程地圖,
 
設計合適的教學/訓練目標,並依此發展完整的課程內容。
 
發展:
 
確定教學/訓練目標、對象及內容後,
 
決定適當的教學方法,以及選擇合適的教材與教學資源。
 

實施:
 
實際執行課程時,應保存實際課程辦理的資料證據,以確保實施的教學品質。
 
評估:
 
為確保課程成果的成效性,應設計合適且有效的評量方式,並針對學習成果提出證據
 
規劃一套自我監控的機制進行整體學習成效的評估,以提出未來改進的具體建議
 
依據上開各項重點要求,爰就各品質構面發展審核指標,

包含:說明、要求條件、檢附文件。

 
職能導向課程的審核10項指標  
構面 指標 說明 要求條件 檢附文件
1.


A
1.1
職能依據
課程發展應基於

產業/企業/組織之

職能需求。
  • 1.1.1應說明課程以公告之某項職能基準之
  •  
  •       全部或部分內容
  •  
  •         為依據;
  •  
  • 或特定產業/企業/組織針對某職業(類)/職務全部或部分
  •  
  • 職能為依據;
  •  
  • 或跨不同產業/職業所需之共同專業職能為依據。
  •  
  •         後二項職能需具體說明職能之發展方法。
  •  
  • 1.1.2應說明經過分析後產業/企業/
  •  
  •         組織確實有發展課程之實際需求,
  •  
  •           並明確陳述教學/訓練目的。
  •  
  • 1.1.3需有具實務經驗的利害關係人參與的證據。
  •  

職能

引用


(或

職能

分析

   結果)

    文件



職能

需求




職能

落差


分析

文件



記錄

資料
1.2
課程地圖
應依據職能與需求分析,

確定主要對象,


並規劃完整學習課程架構

或學習路徑。
  • 1.2.1應說明如何依據職能與需求分析,確定課程主要對象。
  •  
  • 1.2.2應說明如何依據職能與需求分析,
  •  
  •        將行為指標及對應之職能內涵,
  •  
  •          根據難易或層次進
  •  
  •          行  重組,並對應職能級別。
  •  
  • 1.2.3應說明如何針對主要對象條件與職能內涵重組結果
  •  
  •       規劃整體課程架構或學習路徑
  •  
  • 1.2.4應說明修習課程前之先備知識與能力限制。
  •  
  • 1.2.5需有具實務經驗的利害關係人群體參與訂定的
  •  
  •         證據。
  •  
課程

地圖

規劃

說明

文件
2.


D
2.1

教學/訓練目標
課程應依據

職能與需求分析,

以及課程地圖,

以(各門)課程

所對應職能之行為指標,

設定教學/訓練目標。

 
  • 2.1.1教學/訓練目標的陳述應具體可檢視,符合所對應的行為指標與職能內涵。
  •  
  • 2.1.2需有具實務經驗的利害關係人參與的證據。
課程

規劃

說明

文件
2.2
課程內容
課程內容應符合

教學/訓練目標,

將應涵蓋之職能

內涵,

以邏輯方式

妥善規劃。

 
  • 2.2.1應說明(各門)課程內容符合教學/訓練目標,
  •  
  •        並已完整涵蓋需對應的職能內涵。
  •  
  • 2.2.2需有具實務經驗的利害關係人參與的證據。
3.


D
3.1
教學方法
課程應配合教學/

訓練目標、對象及

內容,

規劃適切的

教學方法。
 
  • 3.1.1應說明(各門)課程之教學方法依據教學/
  •  
  •       訓練目標、
  •  
  •       對象及內容規劃的關聯性。
  •  
  • 3.1.2需有具實務經驗的利害關係人參與的證據。
3.2
教材與
教學資源
課程應配合教學/

訓練目標、對象、內容及教學方法,

安排設計合適的教材與教學資源,

包含教材、教具、師資等。
  • 3.2.1應明列(各門)課程依據教學/
  •  
  •        訓練目標、對象、內容、教學方法,
  •  
  •        所設計的教材與教學資源,
  •  
  •     包含:
  •  
  •           教材、參考資料作業、
  •  
  •           輔助教具、
  •  
  •           相關設備材料、師資、
  •  
  •           課程協助人員條件、
  •  
  •           學習成果評量人員、
  •  
  •           學習輔導機制與資源、
  •  
  •           自主學習機制與資源等。
  •  
  • 3.2.2  對課程執行方式提出
  •  
  •          適當原則說明
  •  
  •         並提供課程執行限制
  •  
  •         與必要條件。
  •  
  •  
4
.實

I
4.1

課程
辦理
課程之實施應

依據規劃辦理,

並留存相關紀錄。
  • 4.1.1應檢附課程確實開辦的
  •  
  •       相關資訊,
  •  
  •      如公開之招生資訊、
  •  
  •      辦理時間地點、師資、課前資訊
  •  
  •      說明、教材、學習者名單、
  •  
  •      出席記錄等。
  •  
  • 4.1.2應提供課程辦理確實依據
  •  
  •       規劃內容辦理實施的證據。
  •  
  •  
課程

辦理

相關


文件

記錄
5.


E
5.1

學習
成果
評量
課程應

依據教學/

訓練目標,


規劃

多元評量方式,


以鑑定學習者

是否達到教學/

訓練目標


所訂之能力水準
  • 5.1.1
  •  
  • 應明確定義課程的學習成果
  •  
  • 量方式與程序,且符合教學/
  •  
  • 訓練目標、對象、內容、
  •  
  • 教學方法。
  •  
  • 5.1.2
  •  
  • 應設計可判別學習者
  •  
  • 所需具備職能之評量工具。
  •  
  • 5.1.3應可產生真實非假冒的學習成果證據。
  •  
  • 5.1.4
  •  
  • 需有具實務經驗的利害關係人參與的證據。
  •  
  • 5.1.5評量者應符合規劃時
  •  
  • 訂定所需資格與條件要求。
  •  
  •         如:
  •  
  • 熟悉該課程、
  •  
  • 評量方式與程序、
  •  
  • 無利益關係故可公正評斷等。
  •  
  •  
學習
    
成果

     
評量
  
說明

文件
5.2

學習
成果
證據
課程應依據學習者於成果評量中

所呈現的學習成果證據,

評估其符合職能行為指標之程度,


決定是否符合結訓條件。
  • 5.2.1課程學習成果證據應可反應個別學習者的學習成效。
  •  
  • 5.2.2課程學習成果除純屬知識的課程外,皆應證明其學習可移轉至行為之具體改變。
  •  
  • 5.2.3應證明課程結訓與否確實依學習成果來判別,且有合理明確的標準。
學習

成果

      
證據

相關
      
文件
5.3

監控
評估
課程開發與

執行單位

應規劃

自我監控機制,

以確保課程實施

與學習成效,

並有助課程辦理

及持續改善。
  • 5.3.1應明確說明課程發展之監控流程與回饋方法,以持續改善,並檢附相關文件。
  •  
  • 5.3.2應明確說明課程辦理成效,並檢附相關文件。
  •  
  • 5.3.3應明確說明各階段參與的利害關係人及規劃執行人員的資格與條件要求。
  •  
  • 5.3.4應明確說明相關文件紀錄之管理方式,以確保過程的完整性與資訊的保密性。
  •  
監控

評估



說明



記錄

文件
 

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2017/11/13

2017 11 11 左永安顧問 EMBA 職能導向課程規劃架構 雲端酒指數團隊 Wine Index

職能導向課程規劃架構 

 

 課程類型 


1職能基準課程 

 

指依勞動力發展署採認公告之職能基準所發展之 訓練課程,

 

其應涵蓋該基準所有職能基準單元。

 

 2職能基準單元課程 

 

指依勞動力發展署採認公告之職能基準,其中部 份職能基準單元

 

為依據所發展之訓練課程。

 

 3職能課程 指因應產業或特定組織之需要,透過職能分析所建構的職能模 型

 

為依據所發展之訓練課程。

 

其規劃需明確對應至全部或部分 職能單元。

 


課程基本資訊 

 

1職能導向課 程名稱

 

2職能導向課 程代碼

 

3職能基準單 元   依據 中華民國職業分類 職能基準 單元代碼   

 

4職能基準單 元   依據 中華民國職業分類 職能基準 單元代碼

 

5課程總時數

 

 

課程規劃內容

 

 

課程規劃內容


1需求說明 


2主要對象 


3先備條件 


4引用職能內涵 


5課程地圖


6教學/訓練目標 


7課程內容 


8教學方法 


9教材與教學資源 


10課程辦理 


11學習成果評量 


12學習成果證據 


13監控評估


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2017/11/10

2017 11 11 左永安顧問 職能導向課程: 指職能基準或透過職能需求分析為依據所發展之訓練課程統稱

 

2017 11 11 左永安顧問 依據「職能發展及應用推動要點」第二項第五點: 「職能導向課程: 指職能基準或透過職能需求分析為依據所發展之訓練課程統稱,包 含職能基準課程、職能基準單元課程及職能課程等三類」。

 
依據「職能發展及應用推動要點」第二項第五點
 
職能導向課程
 
     職能基準或透過職能需求分析為依據所發展之訓練課程統稱
 
          職能基準課程、職能基準單元課程及職能課程等三類」
 
一個訓練課程若包含某項職業全部應有的職能,即稱為職能基準課程
 
該課程只包含該職業的部份職能,則是職能基準單元課程
 
對於尚未由政府公告完成職能基準建置的特定職業
 
 
訓練機構可以依據產業或市場需求設計課程,即稱為職能課程。
 

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2017/11/10

2017 11 11 左永安顧問 EMBA 利益關係人的參與是職能導向課程規劃靈魂所在

 

2017 11 11 左永安顧問 EMBA 利益關係人的參與是職能導向課程規劃靈魂所在 申請職能導向課程品質認證規定 一、 申請單位 (一) 經主管機關核准立案、登記之學術團體、專業機構、 工業團體、商業團體、工會或協會。 (二) 依職業訓練機構設立及管理辦法登記或許可設立之公、 私立職業訓練機構。 (三) 公私立大專校院及高級中等學校。 (四) 依公司法設立之法人。 (五) 經各中央目的事業主管機關委託發展職能導向課程 之單位。

 
申請職能導向課程品質認證規定
 
 
一、 申請單位
 
 
 
 
 
 
 
 
 

二、 申請條件
 
 
1.至提出申請日設立滿三年(含)以上。
 
 
2.最近三年內無欠繳應納稅捐情事。
 
 
3.組織章程中包含教育或訓練相關項目
 
適用「一、申請單位」中第()項與第()項申請單位
 
 
4.通過訓練品質評核系統(TTQS)評核達銅牌以上。
 
 
5.最近三年內未有執行政府計畫之重大違約紀錄。
 
 
6.未曾有因執行政府計畫受停權處分;
 
     或雖曾受停權處分,但其停權期間已屆滿。
 
 
7.對勞動部未有違約舊案或財務責任未清之情況。
 
 
8.最近一年內未發生違反勞動法令之情事。 

 
利益關係人的參與是職能導向課程規劃靈魂所在
 
 
出現7,依規定必須有參與的要項更高達17項,
 
綜合占比80%,因此如何挑選利益關係人,
 
也成為重要的課題之一。
 
 
職能導向課程品質認證要求
 
必須提供具體的過程文件、相關符合的資料及
 
檔案作為佐證資料。
 
如何蒐集佐證資料這又是一個高難度的挑戰,
 
【4.1課程辦理說明:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
...等。
 
 
 

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2017/11/09

2017 11 09 左永安顧問 EMBA 勞倫斯.彼得(Laurence Peter) 發展人力資源計畫 人力招募 內

2017 11 09 左永安顧問 EMBA 勞倫斯.彼得(Laurence Peter) 發展人力資源計畫 人力招募 內部升調補充 進行裁員

 
發展人力資源計畫
 
在對未來的需求與現有人力資源做比較之後,即可獲知人力資源的淨需求量
 
發展一套人力資源計畫。
 
倘若求得的淨需求為正值,
 
表示該公司必須實施人才的招募、甄選、訓練及發展等業務。
 
 
反之,倘淨需求量為負值,則該公司
 
應設法推動必要的人事調整,包括裁員、資遣、出缺不補等。
 
 
  因此,人力資源規劃不但可提供資訊,以指導當前的用人需求,
 
同時也提供了未來人力需求及來源的預估。
 
 
人力招募
 
公司完成人力資源規劃,同時又確定所需要招募人選的質與量之後,
 
下一步即是進行人員招募(recruitment),也就是找尋、確認並吸引適當求職者前來
 
應徵的過程。
 
另外,如果人力資源規劃指出人力有過剩的情形,
 
那麼管理當局就要減少公司內人力的供給,此一活動就是進行裁員(decruitment)
 
 
內部升調補充
 
人才來源很多,公司可根據特定需要選擇適當的來源,
 
而現有全職(full-time, FT)或兼職(part-time, PT)員工才是最方便的來源。
 
  人事內部升調常見於許多企業的人事政策,
 
例如,三商行外食事業部所有的幹部,包括各級店長、專員、課長等全部由內部升調。
 
這種方式,必須配合內部的各種教育訓練與發展課程,以培養員工向上發展的潛力。
 
 
採用內部升調具有的優點如下:
 
 1. 公司對員工表現的優缺點已有所了解。
 
 2. 員工知道有才幹的人會受到晉升獎賞,所以員工的士氣與績效都會提高。
 
 3. 來自內部的人選已經在公司內工作了一段時間,其價值觀與企業文化相吻合,
 
                可能更致力於目標的達成,且比較不會離職。
 
 4. 公司大多均對其內部員工已有巨額投資,故倘若實施內部升調,
 
              充分利用現有人力資源,則自屬公司人力資源投資所產生的報酬。
 
 
 
但是決定採行內部升調政策時,必須體認此一人事政策亦有若干缺點:
 
 1. 勞倫斯.彼得(Laurence Peter)指出,從內部升調的管理者,
 
              常可能有超乎升調者能力所及範圍以外的情事,依據彼得原理(Peter principle)
 
  所稱:成功的管理者每不斷地獲得拔擢升遷,最終難免升調到某一非其本人能力
 
               所能勝任的層級。
 
              此一彼得原理,事實上在企業機構中確實屢見不鮮,故為慎防彼得原理的出現,
 
              於採人事內部升調時,必須對內部同仁的現有技能及出缺職位所應具備的技能都有透徹
 
              的了解與掌握。
 
2. 內部升調的第二個缺點是阻礙新觀念及新創意的引進,換言之,
 
             倘若公司內出缺職位悉由現有人員升調補充,則必須慎防內部既有的
 
       「我們從前都沒有那樣做過」、「我們不用甚麼新方式,一向至為順利」的態度,
 
            而阻礙新觀念及新創意的引進。
 
 
 3. 內部升調也可能因為員工申請某項職位未果,而感到不滿,招致反效果。
 
             因此告訴那些未獲升調的應徵者為何他們遭致拒絕,以及他們
 
           應採取何種補救行動才能在將來獲得成功,是十分重要的。
 
 

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2017/11/09

2017 11 09 左永安顧問 EMBA 評估現有未來人力資源需求 人力資源盤點 工作分析 工作說明書 工作規範

2017 11 09 左永安顧問 EMBA 評估現有未來人力資源需求 人力資源盤點 工作分析 工作說明書 工作規範

 
 
評估未來人力資源需求
 
企業在評估未來人力資源需求時,須要審慎考量公司的目標,
 
為期   達成該目標  所擬定的策略,及  支持該策略所發展的   組織結構
 
等先決條件。
 
  門市對人力資源的需求,經常來自顧客對產品或服務的需求,
 
以預估營業額作為基礎,
 
店長可試著估計要達成該項收入所需人力資源的數量及組合。
 
有時候這種情況正好相反,當某種技能需求殷切而供給稀少時,
 
能夠取得該人力資源便決定了收益。
 
 
例如,大型連鎖便利商店,常發現其市場機會超過了其展店的能力,
 
因此,該公司能否增加收入來源的唯一限制因素,
 
便是能否找到適當的店長及店職員,來滿足開店的需要。
 
 
然而在一般情況下,公司的整體目標和收益預估結果,
 
是公司人力資源需求的主要決定因素。
 
 
就門市而言,有下列情況,店長需要招募新員工:
 
 
 
 
 
評估現有的人力資源
 
管理當局首先評估其現有的人力資源狀況,
 
通常的作法是建立人力資源盤點(human resource inventory)
 
由於目前資訊科技已經相當普及,對大多數企業而言,
 
隨時產生人力資源盤點報告並不困難。
 
該報告列出公司內
 
每位員工的
 
姓名
 
性別
 
年齡
 
教育程度
 
經歷
 
訓練
 
語文能力
 
特殊技能
 
 
 
並按各欄位分類統計,
 
這些盤點資料及報告可供管理當局評估當前可用的人才及技能如何。
 
 
人力資源盤點主要在使管理當局了解各個員工能夠做什麼?
 
要更進一步深入評估現有人力資源,就是進行工作分析(job analysis)
 
經由工作分析程序,可了解
 
每個工作所包含的
 
內容
 
性質
 
責任
 
某項工作需要僱用何種條件的人員。
 
有許多方法用來蒐集工作分析有關的資訊:
 
 1. 觀察法:直接觀察或錄影拍攝實際工作流程。
 
 2. 面談法:單獨或分組和員工面談。
 
 3. 問卷調查法:使用結構化問卷,員工可由一長串可能的工作項目中,
 
                                                             查核或評等其所執行的工作。
 
 4. 技術會議:由會議中的專家指出該項工作的特性,
 
                                                       出席者通常是對某項工作擁有豐富經驗的主管。
 
 5. 員工記錄法:要求員工將其每日活動記錄在工作日誌上,
 
                                                      然後加以評估或是予以結構化成為工作內容。
 
 
工作說明書(job description)
 
係對每一個工作者實際應該做些什麼?如何去做?以及為什麼要做的一種書面說明。
 
大多數工作說明書內容包括
 
工作者的職銜
 
工作摘要
 
特定責任
 
職務與活動
 
工作條件
 
物質環境
 
工作規範(job specification)
 
是利用工作說明書的資料,說明一個員工要將該項工作做好,
 
所需具備的最低資格,指明了應該招募何種條件及人格特質的人員。
 
所以工作規範通常包括下列資格條件的一種說明:
 
教育程度
 
經驗
 
訓練
 
判斷
 
創新能力
 
體力
 
技能
 
情緒特性
 
及特殊感官要求如視覺、嗅覺、聽覺
 

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2017/11/09

2017 11 09 左永安顧問 EMBA 人力資源管理 人力資源規劃(

 

人力資源管理(human resource management)是指組織運用現代管理方法
 
對人力資源的     獲取(選人)、開發(育人)、利用(用人)及保持(留人)
 
等方面所進行的規劃、組織、指揮、控制和協調
 
等一系列活動,最終達到實現組織發展目標的一種管理行為。
 
選人是利用人力資源的第一步,選人得當,那麼育人也容易,
 
用人也得心應手,留人也方便。
 
如果這些活動能夠適當的進行,將會使組織
 
 
 
 
 
人力資源規劃(human resource planning)是指
 
 
1. 管理當局為確保組織能擁有適當數量、品質的人才,
 
       並且適時安置在適當職位上的一種過程,
 
        使他們能夠有效地完成     有助於達成   組織   整體目標   的工作。
 
 
 
2. 人力資源規劃  就是  將組織的目標,轉換成符合這些目標之員工的條件。
 
 
 
  人力資源規劃可分成三個步驟:
 
 
 

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2017/11/07

2017 11 07 左永安顧問 所謂格局就是指一個人的眼光、胸襟、膽識、等心理要素的內在布局。

 

2017 11 07 左永安顧問 雲端酒指數團隊 Wine Index 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 無極鳳清道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 天藍海 養天正 玉井香 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 所謂格局就是指一個人的眼光、胸襟、膽識、等心理要素的內在布局。簡言之,胸懷決定格局。古云:你能容一個班的人,只能當班長;能容一個團的人,能當團長;能容億萬人的人,才能成為領袖。《道德經》第22章提到:「曲則全,枉則直;窪則盈,敝則新;少則得,多則惑。是以聖人抱一為天下式。」 意為:委曲反而能保全,能彎曲反而能伸直;低窪反而能積滿,破舊反而能生新;少要反而會得到,貪多反而會迷惑。齊桓公對管仲信任有加,國家大事均由管仲處理,並拜管仲為「仲父」。

 
2017-11-07 00:01經濟日報 張威龍
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在春秋早期,齊國的齊桓公以虛懷若谷的博大胸襟,在鮑叔牙的力薦下,得到了賢臣管仲。
齊桓公對管仲信任有加,國家大事均由管仲處理,並拜管仲為「仲父」。
齊國在管仲的治理下,完成了從亂到治,從窮到富,從弱到強的富國強民歷程,一個強大的齊國在中原悄然崛起。
齊桓公在「仲父」的輔佐下,成就了其宏偉的霸業,成為「春秋五霸」中第一位稱霸的國君。
古云:你能容一個班的人,只能當班長;能容一個團的人,能當團長;能容億萬人的人,才能成為領袖。《道德經》第22章提到:「曲則全,枉則直;窪則盈,敝則新;少則得,多則惑。是以聖人抱一為天下式。」 意為:委曲反而能保全,能彎曲反而能伸直;低窪反而能積滿,破舊反而能生新;少要反而會得到,貪多反而會迷惑。
聖人因為掌握了這一原則,所以把它作為治理天下的模式。
老子指出,「不爭」才是求全之道。委曲反而能保全,能彎曲反而能伸直。對企業的管理者而言就是要知道「能屈者才能伸」。
「委曲求全」,昭示了「曲則全」這一真理。以屈求伸,並不意味著敗,反而是身處逆境時的得勝之道。
有智之管理者的「屈」,不是一屈到底而是屈中帶剛,即使屈身於人,也能贏得別人的尊重。
「屈」有時候是一種策略,在先屈後伸的智慧上,就是小事不爭、能屈能伸。
俗話說「小不忍則亂大謀」,這就要求人們在小的方面不要力爭、要忍耐,從而不影響大事。有時候作些退讓,屈從一點,只是為了等待機會。有朝一日,當「伸」的時機來臨時,便可一躍而起,取得成功。
現今的管理者面對的是人的學歷提升,知識增加了,但為「人」的價值觀卻混亂了,新的世代自我意識、物質慾望急速提升,凡事強調速成、好高騖遠、追求新潮,導致團隊合作的可能性愈來愈困難。因此,除了「委曲求全」外更要提升「格局」的高度。
古人有句話:再大的烙餅也大不過烙它的鍋。意指,烙出的餅再大,它也得受烙它的那口鍋的限制。人們所期望的未來就好像這張大餅一樣,是否能烙出滿意的「大餅」,完全取決於烙它的那口「鍋」,而這就是所謂的「格局」。
所謂格局就是指一個人的眼光、胸襟、膽識、等心理要素的內在布局。簡言之,胸懷決定格局。
一個人最大的障礙有可能是他自己,光注意表現自己兜售自己了,能看明白這個世界嗎?看得明白比他強的人、比他所懂得的更高明的道理嗎?光自以為是了,自己掉在自己的坑窪里了,他身上還有什麼值得彰顯的光輝嗎?
只知道吹噓邀功表功的人,誰願意承認他的功績?愈是自高自大,愈是得意洋洋,愈是壓人一頭,愈是無人買賬。
老子曲則全的說法絕對不是虛言。一個組織領導者的胸襟決定著其高度與格局,胸襟不是簡單的避讓、消極無為,而是不爭而天下莫能與之爭的終極智慧。
 

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2017/11/07

2017 11 07 左永安顧問 「未來展望(Prospect)」的落實也可以稱之為「政策執行力」,以5P步驟的實施過程

2017 11 07 左永安顧問 「未來展望(Prospect)」的落實也可以稱之為「政策執行力」,以5P步驟的實施過程來進行:專案組合(Portfolio)、方案(Program)、專案(Project)

 

2017-11-07 00:01經濟日報 張俊鴻
不曉得從什麼時候開始,在做業務簡報或報告的時候,都會在最後一個章節列出「未來展望」;而一些企業的簡介,做法往往也是如此。
有了「未來展望」,自然就有想望、期望與希望,在感覺上,企業的前途將是一片光明。
在許多時候,業界的領袖或公協會也會給一些建言,這些建言可以融入「未來展望」,並在一定的時程內落實,對企業才會發生作用。
「未來展望(Prospect)」的落實也可以稱之為「政策執行力」,以5P步驟的實施過程來進行:
第一個步驟為政策(Policy),以企業所處的外在環境、內在基礎架構,
考量企業的使命與職責,訂出可以聚焦的政策或策略。
第二個步驟為計畫(Plan),將政策化為計畫,才能找到適當的資源、
人力、經費,才會有明確的時程,與執行的單位及人員,
計畫可分為
專案組合(Portfolio)、方案(Program)、專案(Project)三個層次。
第三個步驟為作業過程(Process)以供應商及顧客作為起點與終點
依供應鏈與價值鏈串連起企業組織的作業流程;
作業流程的擬定與執行,要能落實,需要依政策以層次建立作業原則、
流程、程序、表單等制度性文件,融入標準作業程序,
形成經常性(Ritual)作業的企業文化
訂定績效指標,宜精實、明確、具體,需要相互獨立,彼此搭配,
尤其要與所定的政策掛勾。
績效指標不管達成與否,都要注意檢討指標是否合宜?是否適切?
是否有效?是否真實?更不能造成指標都達成,
離政策目標卻愈來愈遠的情形。
第五個步驟為問題(Problem)解決,推動政策的過程沒有遇到問題
幾乎是不可能的事,
問題大小應該分類分級,及時解決,並且歸納、統計、
分析,適時回饋,用以修正政策、計畫、作業過程或績效評量。
在「未來展望」的實施過程,尚需有科技平台(Platform)的配套措施,
如資訊系統、技術工具、知識管理等,沒有科技平台作為基礎的政策,
在這個資訊與網路的時代,可能會造成作業措施的相互扞格、
資源的重複浪費、團隊的共識落差等,成功的機會將大打折扣。
(作者是資深資訊主管)
 

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2017/11/03

2017 11 03 左永安顧問 AACSB AoL Assurance of Learning

 

2017 11 03 左永安顧問 AACSB AoL 雲端酒指數團隊 Wine Index 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 無極鳳清道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 天藍海 養天正 玉井香 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP學習保證成效實施程序 Assurance of Learning (AoL) Implementation Procedure 設定學生學習目的與目標。 • 課程設計以達成目標為前提。 • 選擇學習成效評量方法與步驟。 • 學生學習結果蒐集與分析。 • 比較跨期之評量結果,並提出持續改善學生學習的方法。

 
學習保證成效實施程序 
Assurance of Learning (AoL) Implementation Procedure
 •    設定學生學習目的與目標。
•    課程設計以達成目標為前提。
•    選擇學習成效評量方法與步驟。
•    學生學習結果蒐集與分析。
•    比較跨期之評量結果,並提出持續改善學生學習的方法。
* Assurance of Learning(AoL)學習成效保證:
  確保學生學習品質計畫  * 完成以上所有過程稱為“Closing the Loop”
 
•    Set up learning goals and learning objectives
•    Design courses to achieve learning goals as a precondition
•    Choose assessment methods and procedure of assurance of learning
•    Collect and analyze students’ learning outcomes
•    Compare intertemporal evaluation results and improve students’ learning methods
* Assurance of Learning(AoL):Ensure the quality of student learning  
* Complete all of the above process is called “Closing the Loop”
 
 
課程學習目標AoL Goals of Bachelor Degree
 
學習目標1:國際視野與多元文化學習之能力
Learning Goal 1: International horizons and multicultural learning capacity
 
學習目標2:專業知識和文化背景
Learning Goal 2: Professional knowledge and cultural background
 
學習目標3:邏輯思維和分析決策之能力
Learning Goal 3: Logical thinking and analytical decision-making skills
 
學習目標4:溝通、協調與團隊合作之能力
Learning Goal 4: The ability to communicate, coordinate, and work with a team
 
 

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安永經營管理商學院
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Tsuo Life's journey
*左永安顧問 人生之旅*