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2017/04/23

2017 04 23 左永安顧問 如何分析:檢核內部環境優劣勢

 

2017 04 23 左永安顧問 如何分析:檢核內部環境優劣勢

 

如何分析:檢核內部環境優劣勢

優劣勢表現

1優   

2普通  

3劣

重要性

1高

2低

整體組織

1 企業願景、經營理念、價值觀、聲譽

2 領導能力與風格

3組織學習、變革與創新能力

4跨部門互動與協調

5與供應商、金融業等機構的脈絡


生產與技術

1 廠房、設備、基礎建設

2 製造技術與工藝能力

3 準時生產、彈性生產的能力

4 生產規模與產能

5 庫存與成本

人力資源

1 員工甄選、教育訓練

2 員工考核與獎懲制度

3 員工士氣和參與程度

4 人力結構與素質

研究發展

1 研發設備、人力、經費

2 研發成果與專利

3 回應市場需求與生產技術的能力


財務

1 資產總值、資產負債比率

2 流動與固定資產比率、現金流量

3 資金取得便利性

4 財務穩定性

行銷

1 顧客關係、顧客滿意度、忠誠度

2 市場佔有率、產品利潤

3 產品/服務品質與商譽

4 產品及其他行銷組合的創新能力

5 產品定位、特色與效能

6 定價效能

7 推廣與銷售力效能

8 通路與零售效能

企劃人員應辨認,對於正在處理的產品或行銷活動而言
·
1假想敵是誰?
·
2刻意向誰挑戰?
·
3最有可能受到哪些業者挑戰?

4或和誰最有相互取代的關係?





 
 

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2017/04/22

2017 04 22 左永安顧問 Critical thinking 商業決策中的 若干關鍵議題?

 

2017 04 22 左永安顧問 Critical thinking 商業決策中的 若干關鍵議題?

 


1-1.列出該個案中商業決策中的

      若干關鍵議題?  

         (Issues in business decisions)


1-2. 根據外部環境、內部條件或組織目標

        等事實前提,分析上述   議題   重要性的先後次序

       (prioritize critical issues)

2-1. 針對上述關鍵議題     提出令各方   (請自行列舉)可以  信服  的  解決方案

       (Propose convincing solutions)

2-2. 該   方案   所     根據的實務經驗與知識

       (based on practical experiences and knowledge)
 

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2017/04/22

2017 04 22 左永安顧問 Critical thinking

 

2017 04 22 左永安顧問 Critical thinking

 

Critical thinking


1. 找出該個案中商業決策的若干議題,並根據

        外部環境  、

        內部條件   或

        組織目標    

      等事實前提,列出關鍵議題的先後順序


2.  針對上述  關鍵議題   提出令各方信服的解決方案

     並   以   實務經驗與知識    為基礎說明之
 
 

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2017/04/22

2017 04 22 左永安顧問 營業淨利 + 營業外收入 – 營業外支出 = 本期損益

 

營業淨利 + 營業外收入 – 營業外支出 = 本期損益

 

財務分析:

營業收入 – (銷貨成本、銷貨折讓、銷貨退回)=營業毛利 

銷貨成本=期初存貨(物料/半成品/製成品/進貨)+ 

                   本期 進 貨–期末存貨

 *服務業以「人」的費用為主,例如人力仲介、派遣公司


營業毛利 – 營業費用 = 營業利潤 

營業費用:

                  薪資/文具用品/交通費/運費/郵電費/保險費 /交際費/稅捐/水電費/

                  折舊/書報費/雜費/勞務費/房租 /燃料費/印刷費/廣告費/修繕費/利息支出/

                  差旅費 

營業淨利 + 營業外收入 – 營業外支出 = 本期損益

 
 

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2017/04/16

2017 04 16 左永安顧問 策略管理 精益生產的特點 全面質量管理

2017 04 16 左永安顧問 策略管理(Strategic Management) 精益生產的特點 全面質量管理 強調質量是生產出來而非檢驗出來的,由生產中的質量管理來保證最終質量。 重在培養每位員工的質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制, 保證及時發現質量問題。排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。

 

精益生產的特點

精益生產作為一種從環境到管理目標都全新的管理思想,並在實踐中取得成功,

並非簡單地應用了一、二種新的管理手段,

而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系,

因此精益生產自身就是一個自治的系統。

精益生產與大批量生產方式管理思想相比較

而言,

主要在優化範圍、對待庫存的態度、業務控制觀、質量觀以及對人的態度方面

有很大的不同。



精益生產在管理方法上的特點主要表現在:

(1)拉動式準時化生產(JIT)

以最終用戶的需求為生產起點,強調物流平衡,追求零庫存

要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產線依靠一種稱為看板的形式。

由於採用拉動式生產

生產中的計劃與調度

實質上是由各個生產單元自己完成,

形式上不採用集中計劃,但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。


(2)全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的由生產中的質量管理來保證最終質量。

重在培養每位員工的質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制,

保證及時發現質量問題。


(3)團隊工作法(Teamwork)

每位員工在工作中不僅是執行上級的命令,更重要的是積極地參與,

起到決策與輔助決策的作用。

組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分,

而主要根據業務的關係來劃分。


(4)並行工程(Concurrent Engineering)

在產品的設計開發期間,將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來,

保證以最快的速度按要求的質量完成。


依據適當的信息系統工具,反饋與協調整個項目的進行。

利用現代CIM技術在產品的研製與開發期間,輔助項目進程的並行化。



豐田式生產管理的關鍵原則可以歸納如下:

1、建立看板體系

就是重新改造流程,改變傳統由前端經營者主導生產數量,重視後端顧客需求。

這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存),更重要是將流程效率化

2、強調實時存貨(Just In Time)

依據顧客需求,生產必要的東西

而在必要的時候,生產必要的量。

3、標準作業徹底化

對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範。

4、排除浪費、不平及模糊等

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。

這是豐田生產方式最基本的概念。

5、重複問為什麼(5W1H

要求每個員工在每一項任何的作業環節里,

都要重複的問為什麼(Why),

然後想如何做(How),

以嚴謹的態度打造完美的製造任務。

6、生產平衡化

豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值,

也就是前後一致,

為的是將需求與供應達成平衡,降低庫存與生產浪費。


7、充分運用「活人和活空間」

在不斷的改善流程下,豐田發現生產量不變,生產空間卻可精簡許多;

相同人員也是一樣,這樣靈活的工作體系,豐田稱呼為「活人、活空間」

鼓勵員工都成為「多能工」以創造最高價值。

8、養成自動化習慣

這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質,還包括人的自動化

也就是養成好的工作習慣,不斷學習創新,這是企業的責任。

9、彈性改變生產方式

以前是生產線上(line)作業方式,一個步驟接著一個步驟組裝

但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平台(Cell)上同時作業生產。



 
 

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2017/04/16

2017 04 16 左永安顧問 策略管理 TPS生產管理的四大規則 隱性知識

 

2017 04 16 左永安顧問 策略管理(Strategic Management) TPS生產管理的四大規則 隱性知識(Tacit Knowledge)蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識(Tacit Knowledge)可以用四條基本規則來概括。 這四條規則如下: 規則一:所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。 規則二:每一種客戶-供應商關係都必須是直接的, 發送要求和得到回應的方式必須明確無誤,非「是」即「否」。 規則三:每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。 規則四:所有的改進都必須在老師的指導下,按照科學的方法, 在儘可能低的組織層面上進行。

 

TPS生產管理的四大規則

蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識(Tacit Knowledge)可以用四條基本規則來概括。

這四條規則如下:

規則一:所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。


規則二:每一種客戶-供應商關係都必須是直接的,

              發送要求和得到回應的方式必須明確無誤,非「是」即「否」。

規則三:每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

規則四:所有的改進都必須在老師的指導下,按照科學的方法,

               在儘可能低的組織層面上進行。

TPS生產管理方式中關於消除浪費的思想

其中浪費指不是必要的事情,也就是無效作業。

浪費主要有如下七個表現:

(1)過量生產的無效勞動

(2)窩工的時間浪費

(3)搬運的無效勞動

(4)加工本身的無效勞動和浪費

(5)庫存的浪費

(6)動作上的無效勞動

(7)製造次品的無效勞動和浪費

或許大家把以上的浪費的種類進行重要性排序,可能會得到很有趣的結論。

因為以上的浪費很難用量化的數字來表示,但是

排序的結果的確反映了我們的管理心態

並且給我們的管理改善指出了方向。


在豐田是通過什麼方式消除浪費的呢?如何做到如此有效的呢?



就是以降低成本為目標的全員參與的改善活動,而且已經形成了良好習慣的――

合理化建議。

因為在豐田的觀念中:沒有人比操作者更清楚浪費在哪裡產生。

 
 

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2017/04/09

2017 04 09 左永安顧問 商管聯盟高峰會 營運模式創新賽比賽辦法營運模式計劃書及簡報評分標準: 簡報者個人陳述評

 

2016 EMBA 商管聯盟高峰會 營運模式創新賽比賽辦法營運模式計劃書及簡報評分標準: 簡報者個人陳述評分標準: 序號 評分項目 評分權重 1 主題鮮明、具邏輯性 30% 2 富有激情、感染力強 25% 3 表達流暢、口齒清晰、言詞精準 20% 4 個人形象、著裝氣質 15% 5 時間掌控能力 10%

 
2016 EMBA 商管聯盟高峰會 營運模式創新賽比賽辦法


營運模式計劃書及簡報評分標準: 序號 評分項目 評分權重 說明



 1 企劃書簡報檔完整性 20% 

 簡報檔內文論述觀點一致、主題鮮明、邏輯性強、理解度高。 


2 創意、創新性 20% 

 綜合比較、分析並總結自身企業與他者之差異性及營運特點。 


3 市場性、可操作性 20%

  有明確的市場背景,對相關行業的發展深 具借鑒意義。 

 對自身營運模式有全面的認識與提煉,並 且能從營運、營銷、組織結構及財務

    等多 角度進行整合歸納。 

 其營運模式具有強力的可操作性或已為企業帶來豐厚的利潤。 


4 永續發展績效 20% 

 企業願景的構築與實踐。 

 確立永續經營之道的核心價值,透過切實 的新策略,兼顧環保及公益,

    與社會共存共榮。 


5 領導與團隊現場表現 20% 

 簡報者表達力,思路清晰,極富感染力。 

 團隊現場表現默契。 

 正確理解評審提問,回答流暢。 



2. 簡報者個人陳述評分標準: 序號 評分項目 評分權重



1 主題鮮明、具邏輯性 30% 

2 富有激情、感染力強 25%

 3 表達流暢、口齒清晰、言詞精準 20% 

4 個人形象、著裝氣質 15% 

5 時間掌控能力 10% 





 
 

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2017/04/09

2017 04 09 左永安顧問 「當責」一詞源自於英文“accountability”, 正視問題(seeit)、擁有

 

2017 04 09 左永安顧問 策略管理(Strategic Management) 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 奇異(GE)前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)所說的:「成為領導人之前,你是栽培自己;成為領導人之後,你是栽培別人。」「當責」一詞源自於英文“accountability”, 正視問題(seeit)、擁有問題(own it)、解決問題(solve it)與著手完成(do it)。當責者擁有一種能行使“one more ounce”(多加一盎司)的人格特質

 
 
  • 李筑音 
  •  
  • Cheers雜誌138期 
  •  
  •  
  • 圖片來源:Cheers雜誌


經理人最忌「硬不起來」,不論你是企業的高階主管,或是部門的小主管,

只要再「多加一盎司」,別害怕承擔責任,更別害怕放手讓部屬當責。

建立一個當責團隊,你將贏得更大的成果。 這則小故事你肯定似曾相識。 



4 個人分別叫做所有人(Everybody),某個人(Somebody),任何人(Anybody),

和沒有人(Nobody)。

公司有一件重要工作需要完成,「所有人」都被要求去做。

「所有人」很確定「某個人」會去做,而且「任何人」也可以做,

但是卻「沒有人」把工作完成。 於是,「某個人」很生氣,

因為這是「所有人」的工作。

「所有人」認為「任何人」也可以做,但是「沒有人」了解,

「所有人」是不會去做的。

最後,「所有人」指責「某個人」,卻「沒有人」去做「任何人」都可以做的事。

在組織或企業中,人們經常不自覺地陷入上述此種相互推卸責任的惡性循環。

好比一場跨部門的brain-storming(腦力激盪會議),

一不小心就變成瘋狂的blame-storming(指責、批鬥大會)。

 只會推卸責任的組織,絕不可能擁有高績效和執行力,

企業更迫切需要的是勇於承擔全責的「當責者」。 


「當責」一詞源自於英文“accountability”,

根據《當責》一書作者張文隆詮釋的定義,

當責者擁有一種能行使“one more ounce”(多加一盎司)的人格特質。

不僅是100%傾注心力,更具有110%的專業與自發精神。 


遭遇困難時,當責者不會掉入「受害者循環」(victim cycle)

反而能

正視問題(seeit)、擁有問題(own it)、解決問題(solve it)與著手完成(do it)。

 在熟悉如何應用「當責」法則之前,你必須先知道何謂「受害者循環」,

才能避免掉入陷阱中。 跳脫受害者6 大陷阱 

法國文學家伏爾泰(Voltaire)有句名言:「雪崩時沒有一片雪花覺得自己有責任。」 

《當責》書中,詳細整理了美國「領導力夥伴」

顧問公司創辦人羅傑.康納斯(Roger Connors) 和湯瑪斯. 史密斯(ThomasSmith)

分析遇到問題時,人們6 種典型的「受害者」心態。

根據兩人合著的《翡翠城之旅:創造負責任的文化,取得競爭優勢》一書,

這6 種典型的特徵分別為: 


漠視或否定:

「從我的位置看,我不覺得有問題」、「我的研究報告沒有顯示這個問題」。

 那不是我的工作:

「這不在我的工作範圍內」、「那不是我的部門該做的」。


交相指責:

「那些業務根本不懂怎樣銷售我們設計的新產品」;

「研發人員開發的若真是顧客需要的產品,我們的業務目標自然就能達成了」。 

   不知所措、告訴我怎麼做:「你到底要我們聚焦在哪裡?你就直接告訴我怎麼做好了」。 



掩蓋尾巴:「我早就警告過你,請看3 個月前給你的電子郵件」。 

等著瞧吧:「我們正處於過渡期,時間一過,自然就變好了」。


 跳脫以上這些態度或行為的症候群,是個人培養當責的首要基本步驟,

但要更進一步,提升團隊執行力,創造高績效組織,身為主管的你,

必須對「當責」有更深刻的認知。 


先學會當責,經理人才能服眾 西方人常說:

“You hold accountable for results.”

意謂身為領導者,要承擔一切成果。 換言之,當責是成果導向的,

即便經理人無法一一掌握所有變數,卻必須有全盤接受、承擔最後結果的膽識。 

著名的「肯寧管理原則」(The Kenning Cardinal Rules of Management)

指出:「當責」與否,是評定一位經理人資格的關鍵要素。 要求部屬承當責任之前,

主管必須先以身作則,交出成果。

張文隆引述美國個人當責顧問約翰.米勒(John G. Miller)

提倡的QBQ(The Question Behind the Question)工具,提醒經理人應該時時捫心自問: 

1. 縱使資源不夠充足,環境不夠配合,我還可以多做些什麼來改善? 

2. 我怎樣把今天的工作做得更好?

3. 我怎樣可以多支持他人? 

4. 我可以做什麼來提升貢獻? 

而不是充滿抱怨: 

1. 為什麼總是我? 

2. 什麼時候才會有人來幫忙我?

 3. 誰漏接了球? 

除了透過言行在工作上展現當責精神,當然,主管更重要的任務是感染部屬,

讓他們也逐步成為當責的工作者。只靠一夫當關,絕對不夠,

就像奇異(GE)前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)所說的:

「成為領導人之前,你是栽培自己;成為領導人之後,你是栽培別人。」


「簡單」教會部屬當責 想培育出當責的部屬,不妨參考由《讓員工負起當責交出成果》

    作者布萊恩.米勒(Brian Miller)提出的“SIMPLE”流程,透過6 個步驟,建立組織的當責文化。


S(Set Expectation)設定期望:

讓部屬清楚知道目標為何。事前釐清得越透徹,愈能降低事後彼此出現認知落差。

 I(Invite Commitment)要求承諾:

前提是,讓部屬知道達成目標後,對個人職涯及組織的助益,自然願意勇往直前、當責不讓。

 M(Measure Progress)衡量進度:

運用具體數據比較最後成果和部屬承諾的目標,找出差距,指出未達之處。 

P(Provide Feedback)提供回饋:給予客觀建議,共同討論如何解決問題。 

L(Link to Consequence)連結後果:

當部屬陷入瓶頸,不妨適時提醒他們達標後的獎勵,以及失敗必須承擔的「後果」,

強化動能。

 E(Evaluate Effectiveness)評估成效:

運用有效的方法評估成果,避免多重標準或出現模糊地帶。


 另外,Verizon Wireless 公司前執行長丹尼.史崔格(Denny Strigl)



《經理們:現在能聽見我說的話嗎?》新書中,傳授了幾項技巧,其中有3 點可做為補充: 

1.善用突擊檢查。

出其不意觀察部屬的工作狀況,若一切順利,大可藉機稱讚對方。

反之,要是有狀況,也可在他來不及掩蓋錯誤前給予指導。

 2.隨時隨地當個「當責教練」。

掌握每次與部屬互動,用各種方式傳遞當責的重要性,直到它變成你本能的管理習慣。 

3.多用「5 ─ 15 報告」。

這是種簡單的回報方式,只花你5 分鐘掌握,而部屬只要花15 分鐘準備。

報告內容可包括:工作目標或進度、短期問題、長期議題、改進意見等。

讓部屬知道有需要可隨時向你反映。

 最後, 套用一段彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)對「領導人」的論述:

一個人如能聚焦在貢獻上,對成果負責,那麼不論他多麼年輕,他就是「最高管理人」,

因為他為他的整個績效負起當責。 

5 種讓部屬難以當責的「無效領導」 一個沒有肩膀的主管,絕不可能教出有擔當的部屬,

千萬別犯了無效領導的大忌!

1. 不掃門前雪:

部門裡有個麻煩人物,你身為主管卻不想得罪人,遲遲不請他走路,

反倒把他調往其他部門,把「門前雪」往別人屋裡掃。

 2. 佯裝和平:

某個手下戰將自視戰功彪炳,常無視其他同事存在,讓眾人敢怒不敢言。

你擔心失去這名戰將,就假裝若無其事,不敢處理。

 3. 言行不一:

例如,才剛宣布下半年必須緊縮預算,精簡開支,過幾天就自己購買個人用的昂貴器材。 

4. 選擇性失憶:

明明是自己做的錯誤決策,卻刻意淡化自己在決策中扮演的角色,

還找人當代罪羔羊,說服自己都是別人的錯。

 5. 輕忽「後續追蹤」:不有效追蹤部屬的工作進度,他們肯定不會負起當責。


如果部屬的責任感趨近於0%,你得時時刻刻追蹤;

責任感在60%以上,每週追蹤一次;

80%以上,每月追蹤一次;趨近100%的員工,只需每季追蹤一次。 

資料來源:

《The Leader as a Mensch: Become the Kind of Person Others Want to Follow》、

《當責》、《從負責到當責》 「當責」vs.「負責」比一比 「當責」與「負責」

就中文字義來看,非常類似,


但英文卻是用兩個完全不同的字彙指稱:Accountability(當責)與Responsibilty(負責)

「當責原理」中,對二者定義也有非常清楚與嚴格的分野。 

當責:

成果至上,不管中間有多少困難,一定要交出成果! 

負責:

責任只在執行被交付的任務,只要做了,不管結果如何,就算沒有功勞也有苦勞。 

區別

1:由日本企業經營顧問上原橿夫提出責任只在執行被交付的任務,只要做了, 

       不管結果如何,就算沒有功勞也有苦勞。 當責:對「自己」和「別人」許下承諾。

       不只個人盡全力完成,也確實交出令顧客、老闆滿意的成果! 



負責:只對「自己」許下承諾。例如工作滿8小時,就自覺問心無愧,

但事實上,答應給顧客、老闆的文件都沒完成。 區別


2:由管理與領導學顧問克萊恩(Kraines)提出只對「自己」許下承諾。

例如工作滿8小時,就自覺問心無愧,但事實上,答應給顧客、老闆的文件都沒完成。

 
 

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2017/04/04

2017 04 04 左永安顧問 職涯發展制度 司徒達賢老師 最新小個案 小米的職業生涯

 2017 04 04 左永安顧問 司徒達賢老師 最新小個案 小米的職業生涯 20161228 .

 

 

 

職涯發展制度

 

 

職涯發展制度是 1970 年以後才產生的,Beach(1980)認為:

 

「職涯發展制度是指組織協助員工規劃個人的職涯發展,並透過組織內的工作經驗、

 

工作要求、教育與訓練來完成員工個人的職涯計劃」而此制度之建立是有其基本哲學

 

的。

 

Van Maanen & Schein 認為,職涯發展制度有五項基本的假設:

 

1 個人與組織對職涯發展制度有共同的責任。

 

2 工作及事業職涯與其家庭及職涯階段有互動關係。

 

3 由於個人的職涯發展階段不同,其需求也有所改變。

 

4 社會價值觀會影響個人的工作、生活與休閒。

 

5 個人將重視生活、自我發展與休閒活動三者之均衡發展。

 

Blessing(1986)則從需求面來討論建立職涯發展制度的假設:

 

1 個人會有想要瞭解「我將何去何從?」的慾望。

 

2 個人的成長是一種漸進的歷程。

 

3 組織應對職涯發展制度的執行負責。

 

4 個人職涯規劃不應只是為了實現目前的目標,也應涵蓋長期的個人成展與發展。

 

5 職涯規劃重視動機(即『我為何要做?』)而非承諾(即『我希望做多少?』)

 

從上述兩位學者所提出的假設,可以發現

 

職涯發展制度實施的主要角色是「個人」與「組織」。

 

個人依其不同職涯發展階段而產生不同的需求,並尋求自我的發展和成長;

 

而組織則需充分考量個人的需求,並加以適當的管理,

 

所以不論是組織或個人都對職涯發展制度負有若干的責任。

 

因此,許多學者都認為職涯發展制度包括了

 

員工個人職涯規劃和組織職涯管理措施兩者的互動。

 

 

職涯發展制度

 

(一)職涯規劃

 

1 自我評估:技術、興趣、價值觀、優缺

 

2 分析組織內、外發展的機會

 

3 訂定短、中、長程的目標

 

4 準備達成目標的各項計劃

 

5 執行

 

(二)職涯管理

 

1 整合人力資源計劃

 

2 設計生涯發展路經

 

3 提供生涯的各項資訊

 

4 公佈職位空缺

 

5 員工評價

 

6 生涯諮商

 

7 工作經驗的歷練

 

8 主管的支持

 

9 教育訓練計劃的支持

 

 

10 新人事政策

 

 

 


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2017/04/04

2017 04 04 左永安顧問 司徒達賢老師 最新小個案 小米的職業生涯 20161228 .

 2017 04 04 左永安顧問 司徒達賢老師 最新小個案 小米的職業生涯 20161228 .

 

職涯的定義

 

「職涯」,是從英文Career 翻譯而來的,國內學者對這一個字彙有各種不同

 

的翻譯方式,

 

計有「生計」、「生涯」、「永業」、「職業前程」、「職涯」、「志業」,

 

「職涯」一詞。

 

所謂職涯是指一個人一生中與工作和生活有關的歷程。

 

許多國外學者曾對「職涯」下過定義:

 

Super(1957)認為職涯是一個人在其生命歷程中,曾經歷的所有職位順序,

 

後來於1984 年重新定義為一個人一生中所擔任的角色組合及順序,

 

兩者最大的不同在於Super 已經把職涯從工作延伸到生活中了。

 

 

Schein(1978)則認為職涯可分為兩個層面,

 

一為外在職涯(External Career)

 

指個人一生的工作中,在組織內一連串顯而易見與工作結果有關的發展過程;

 

一為內在職涯(Internal Career),

 

指個人在工作生活中,一連串活動設計協助發展較清晰的自我觀念,

 

並使這一連串的計劃對個人而言是有意義的。

 

Beach(1980)認為職涯是指一個人一生所經歷、從事的工作及

 

這個人投入這些工作時所持有的態度與動機。

 

外在職涯(External Career),

 

強調在組織內部一連串顯而易見與工作結果有關的發展過程。

 

雖然各學者對職涯的定義看法不一,但是就其演變的過程可以發現,

 

職涯已

 

從傳統單指個人一生所從事的工作、職業和職位的總稱,

 

擴展到包含工作、非工作或非職業的活動歷程,以及一生的工作經驗。

 

根據國內外學者的研究,職涯具備有下列項特質:

 

1是屬於個人所獨有的。

 

2是與工作有關的。

 

3包含所有時期的職位、角色之總和。

 

4是終其一生的工作經驗(包括退休後的工作經驗)。

 

5與個人的價值觀、態度動機有關。

 

6是一種動態發展的過程。

 

7會受到所處之外在環境的影響。

 

8強調工作、職業與職位的順序。

 


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