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2014/03/31

2014 2015 左永安顧問 統一超展店計畫2014年火力全開 5,000店展店目標, 可望今年達陣

 

2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 統一超本業為7-ELEVEN超商, 轉投資星巴克、酷聖石冰淇淋、多拿滋甜甜圈、康是美等, 2014年資本支出約25至30億元, 統一超展店計畫2014年火力全開,總經理陳瑞堂25日表示, 由於部分中小型連鎖店退出市場,這是統一超的機會, 原定2015年台灣7-ELEVEN將朝5,000店展店目標, 可望今年達陣,國內外集團總店數有機會達8,300店,刷新紀錄。

 
經濟日報╱記者李至和/台北報導2014.03.26


統一超展店計畫2014年火力全開,總經理陳瑞堂25日表示,

由於部分中小型連鎖店退出市場,這是統一超的機會,

原定2015年台灣7-ELEVEN將朝5,000店展店目標,

可望今年達陣,國內外集團總店數有機會達8,300店,刷新紀錄。

 
統一超昨天舉行春季媒體茶會,

陳瑞堂指出,2014年資本支出約25至30億元,

主要投入既有店改造與新展店,加速台灣展店,

大陸零售通路也將首次突破千店大關。
 
陳瑞堂說,統一超持續調整超商與轉投資事業,

海外市場聚焦超商、簡易餐飲與便民超市,三大業態。
 
統一超本業為7-ELEVEN超商,

轉投資星巴克、酷聖石冰淇淋、多拿滋甜甜圈、康是美等,

台灣、大陸及菲律賓均有布局;

2013年集團總店數為7,714家,營收、獲利雙創新高。
 
近兩年景氣低迷,零售業經營成本增加,

部分中小型零售業退出市場,

例如雲嘉南地區老字號的全買連鎖大賣場及生鮮超市,

本月中旬宣布下月吹熄燈號。

 
陳瑞堂說,有中小型連鎖店退出市場,

超商有機會填補空缺,今年將加速展店,

原本7-ELEVEN達成5,000店目標是明年的計畫,

希望今年可達成。

7-ELEVEN大店型策略將會持續,目前大型店占比約61%,

若未來每年以500店速度調整,

至少還需四年才能將全部門市改為大型店。
 
陳瑞堂說,今年將大型店定義重新調整,

原本大型店為30坪左右門市,為增加門市遊逛性,

將坪數增兩成、達36坪以上,若以此數字計算,

僅有三成門市達到標準,

光是調整大型店就還需要花很多年的時間才能全部完成。
 
統一超今年大陸總店數也可望首次突破1,000大關,

與去年相比,增加181個營業據點,

包括

上海7-ELEVEN重返百店

上海星巴克達600店

山東銀座超市達218店

菲律賓7-ELEVEN達1,200店

酷聖石則評估在大陸展開區域授權。

 
陳瑞堂說,上海7-ELEVEN過去選錯戰場,

當時可能為了知名度,選擇都心區店,業績未如預期,

使得虧損店多於獲利店。

2013年將30多家虧損最多門市關閉,並轉移戰場至住宅與郊區,

開店策略為成本輕量化,要開會賺錢的店。
 
 
統一超總經理陳瑞堂
記者黃義書/攝影

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2014/03/29

2014 2015 左永安顧問 零售業 經營型態可分成 「有店舖零售」與「無店舖零售」二種型式

 

2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 零售業在行銷體系上,屬於最後一個銷售階段,目前經營型態可分成 「有店舖零售」與「無店舖零售」二種型式。

 
零售業在行銷體系上,屬於最後一個銷售階段,

目前經營型態可分成

「有店舖零售」與「無店舖零售」二種型式。

(一)有店舖零售業

有店舖零售業包括

1百貨公司

2超級市場

3便利商店

4量販店

5專賣店

6購物中心

等。顧名思義,就是

在  實體店面  從事商品陳列和銷售  


主要   販售形式    有  獨立商店  與  連鎖加盟  二種,

前者規模較小,通常由店主親自經營,多開設在住宅區及商業區

                            只備有少量存貨,並以提供個人服務為主

後者是  由  企業主導經營   並   擁有  多間  分店  的零售商店 ,

其特色是

連鎖分店都有相同的名稱、外觀和裝潢,且販售的貨品大同小異,

通常由  總 公司負責進貨、廣告宣傳及其他管理事務

規模較大且員工較多,

同時設有不同部門,藉由發出會員卡、集點卡等方式來吸引顧客消費。

(二)無店面零售業

包括

1電子購物

2郵購業

3直銷業 

4其他無店面零售業。

 是「無店舖經營」模式的其中一種行銷方式,

是不需透過任何有形的店舖而將商品轉售給最終消費者的方式,

亦是現今商業市場上主要經營方式之一。

無店舖零售商放棄傳統管道,

改以電話、傳真或郵寄方式進行銷售,

隨著網路資訊的發展,

時下流行網路購物的經營方式更拉近商品與消費者間的距離。

依其銷售媒介不同,主要分為:

1自動販賣機

2郵購

3網路商店

4電視購物

5直銷

6攤販

由於零售業進入門檻不高,可涉及的領域又多,

是吸納基層勞工的主要行業之一,

舉凡食、衣、住、行、育、樂需用之各種物品,

大多由零售業銷售到消費者手中。

零售業中除較大型企業聘用之主管及監督人員學歷要求較高外,

其餘大多沒有嚴格 的學歷限制,受僱人數最多的商店售貨員,

一般學歷為高中職以上即可。

零售業在高度競爭的市場經濟體制下,

採取的是消費者導向的銷售策略

商店門市多選在交通便捷處,

裝潢設計也須多花心思,注重清潔亮麗,才能別出心裁,

以便與市場區隔,吸引顧客上門,

因此土地與裝潢的單位成本常較批發業來得高。

通常零售業的毛利高於批發業,

業者會為了業績而在行銷活動上做較大的投資,

以   提高營業資產  及  存貨週轉率  ;

零售業多採取現金交易方式,現金週轉速度較快,

對資金需求壓力相對較低。

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2014/03/29

2014 2015 左永安顧問 彭淮南直言,任何協議「只有Take(取),沒有人要跟你玩」,要從「Take and Gi

 

2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 彭淮南表示,台灣是一小型開放經濟體,開放程度(輸出入占GDP比重)高於南韓,但南韓簽署FTA已領先台灣很多,已生效的有9個,台灣僅7個,FTA占南韓的貿易比重達36.1%,反觀台灣卻只有9.3%。「服貿協議若不簽,貨貿協議絕對過不了」,彭淮南直言,任何協議「只有Take(取),沒有人要跟你玩」,要從「Take and Give(取與給)」中協調2014年1月底,陸資來台投資495件,大陸籍幹部僅264人,但在台雇用9624名員工,創造出36.5倍就業效果。

 
中國時報 黃琮淵/台北報導 
中央銀行總裁彭淮南昨日表示,服貿協議中,大陸對台灣開放的80項中,條件均優於WTO規範,反觀台灣對大陸開放的64項,只有19項優於WTO,而這64項早已對其他國家開放,其中的27項也已對大陸開放,取與給已很清楚。
他強調,至2014年1月底,陸資來台投資495件,大陸籍幹部僅264人,但在台雇用9624名員工,創造出36.5倍就業效果。
取大於給 就值得簽
服貿爭議持續延燒,彭淮南昨日首度表態挺服貿。彭淮南表示,任何一項協議,都不可能只取而不給,「這樣沒人要跟你玩」,只要取大於給,簽署就有價值。會否擔心被貼上挺服貿的標籤?他連講了3次「我講的都是事實」。
被問及表態之後,會否擔心反服貿學生跟民眾包圍央行?彭淮南說,關心國事是好事,但要採用和平、理性的方式,也相信中華民國國民是愛好和平、是理性的。
「服貿協議若不簽,貨貿協議絕對過不了」,彭淮南直言,任何協議「只有Take(取),沒有人要跟你玩」,要從「Take and Give(取與給)」中協調,但對於受到不利影響的產業,要加以協助輔導,政府也將編列經費調整支援策略。
持續溝通 化解爭議
彭淮南表示,全台13位經濟系主任有12位贊同簽署服貿,但仍有些人對服貿內容不瞭解,誤以為會開放大陸勞工來台工作,及大陸計程車業者來台投資,但事實上都沒有開放,應該可以「持續溝通、化解爭議」。
彭淮南表示,台灣是一小型開放經濟體,開放程度(輸出入占GDP比重)高於南韓,但南韓簽署FTA已領先台灣很多,已生效的有9個,台灣僅7個,FTA占南韓的貿易比重達36.1%,反觀台灣卻只有9.3%。
憂邊緣化 更需速簽
彭淮南說,南韓簽署FTA已領先台灣很多,台灣更需加速洽簽,否則如被邊緣化,經濟發展將失去動力,就會影響就業;而服貿協議有助於提升他國與台灣簽署FTA的意願,有助台灣加入RCEP及TPP,融入世界經濟。
彭淮南並舉面板業為例,大陸對面板進口課徵5%關稅,若大陸與南韓簽FTA,南韓面板出口大陸可能是零關稅,台灣面板要負擔5%的關稅,將無法與南韓面板出口競爭,會影響台灣面板業約10萬名員工的就業。
 

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2014/03/19

2014 2015 左永安顧問 物流的領域至少可分為三大類: 1.原料 (原料物流) 2.在製品 (生產物流)

 

2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 物流的領域至少可分為三大類:1.原料 (原料物流) 2.在製品 (生產物流) 3.製成品 (銷售物流)

 

物流的領域至少可分為三大類:

1.原料    (原料物流)

2.在製品 (生產物流)

3.製成品 (銷售物流)

就消費者的角度來看,最有關聯的物流活動就是「銷售物流」

  早期物流是指 Physical Distribution

「銷售物流(亦即 Physical Distribution)」又稱為「狹義的物流」


相對地,「原料物流」、「生產物流」及「銷售物流」

則合稱「廣義的物流」 Business Logistics。

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2014/03/13

2014 2015 左永安顧問 迪士尼電視事業負責人史溫尼(Anne Sweeney)宣布將辭職

2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 迪士尼執行長艾格(Rober Iger) 迪士尼電視事業負責人史溫尼(Anne Sweeney)宣布將辭職,臉書營運長桑柏格(Sheryl Sandberg)有可能接任迪士尼執行長。

 
 
迪士尼電視事業負責人史溫尼(Anne Sweeney)宣布將辭職,
 
由於她本是迪士尼集團下屆執行長熱門人選,引起議論紛紛。
 
報導傳出,臉書營運長桑柏格(Sheryl Sandberg)有可能接任迪士尼執行長。
 
現年56歲的史溫尼是迪士尼媒體網路公司(Disney Media Networks)
 
共同董事長,負責監督ABC廣播電視網、迪士尼頻道及ABC家庭有線電視頻道。
 
她11日宣布,2015年1月將離職,轉換跑道當起電視節目導播。
 
迪士尼執行長艾格(Rober Iger)發布聲明,
 
讚許史溫尼明白自己的人生志向,勇於逐夢。
 
迪士尼未立即任命接替史溫尼的人選。
 
史溫尼在迪士尼任職18年,有「娛樂界最有權勢女性」之稱,
 
並且在最近公布的財星雜誌(Fortune)
 
全球企業界最具影響力女性排行榜名列第27。
 
她也一度被視為可能在2016年6月艾格退休後接掌迪士尼的人選之一,
 
但近來這種可能性已減。
 
根據紐約郵報(NY Post)報導,目前已坐上迪士尼董事席的桑柏格,
 
曾與董事會討論接任迪士尼執行長一事。
 
不過,接近她的消息來源堅稱,紐約郵報的報導「不實」。

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2014/03/12

2014 2015 左永安顧問 全球網路巨擘Google台灣董事總經理簡立峰11日宣布,Google2014年在台灣將

 

2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 Google於2006年起在台灣設立辦公室,簡立峰是台灣Google員工第一位員工 全球網路巨擘Google台灣董事總經理簡立峰11日宣布,Google2014年在台灣將徵才「三位數」(至少百位),這是Google在台灣歷來最大徵人手筆、也是2014年除了美國總部之外最大規模的徵才。此次徵才「什麼人都要」,包括工程、研發、業務、夥伴關係、營運網路管理等,各面向都有,但無法透露哪類型人才缺口最大。

 
 
 
記者黃國蓉/台北報導/經濟日報2014 03 12
 
全球網路巨擘Google台灣董事總經理簡立峰11日宣布,Google2014年在台灣將徵才「三位數」(至少百位),這是Google在台灣歷來最大徵人手筆、也是2014年除了美國總部之外最大規模的徵才。
 
這顯示Google看中台灣的優秀人才。
 
簡立峰強調,隨著科技業「軟硬結合」趨勢成熟,Google把台灣當作這個趨勢下的重要樞紐,台灣網路、軟體工程師多半具有硬體相關能力,「這即使在矽谷也很少見」,是非常珍貴能力。
 
Google原本在台員工數約百餘人,2013年因數位行銷業務成長、台灣資料中心啟用落成,已啟動一波徵才,今年數位業務持續成長,同時將在台灣加強發展Chrome OS業務,人才需求更勝去年。
 
簡立峰不願透露現階段Google在台灣總員工數。
 
外界推估,Google台灣員工目前約200多人,今年將至少擴充至三、四百人,成為台灣員工數前五大的純網路公司,此次徵才數量也是台灣同業當中少見。
 
簡立峰表示,Google2014年在台灣人才需求大增,一方面反映本地數位廣告、數位行銷需求大增,另一方面是Chrome OS系列去年成績很好,今年將加強發展,Google台灣的Chrome 團隊是美國以外最核心的相關團隊,人才需求也大增。
 
他說,此次徵才「什麼人都要」,包括工程、研發、業務、夥伴關係、營運網路管理等,各面向都有,但無法透露哪類型人才缺口最大。
 
雖然無法透露起薪,但相信Google的薪資福利在業界絕對具有競爭力。
 
Google2006年起在台灣設立辦公室,簡立峰是台灣Google員工第一位員工,見證Google在台灣逐步擴充的過程。

他說,自己在Google工作八年以來,2013年是「最開心的一個階段」,GoogleChromeAndroid生態系夥伴加強合作、投資IC公司立景、擴大台灣資料中心布局,顯示台灣產業的既有優勢和Google發展有了最好結合。 
 
 
 
 

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2014/03/08

2014 Amo, t'amo, ti amo - Lionel Richie

 

2014 Amo, t'amo, ti amo - Lionel Richie

 

 

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2014/03/08

2014 2015 左永安顧問 波特指出 企業有3種基本的策略選擇,分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」

 

2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 波特指出 企業有3種基本的策略選擇,分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」

 
 
企業有3種基本的策略選擇,
 
分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」
 
如果未能明確地選定其中一種策略,
 
企業就會處於左右為難的窘境。選定策略時,
 
不但要評估策略帶來的效益,對於相應的風險,也同樣重要。
雖然競爭策略五花八門,各家說法不一,但大抵而言,
 
我們稱經營上的大方針為「競爭策略」,
 
關係到

產品的價格定位

決定在競爭中走高價路線區隔市場,或是

低價大量銷售
 
波特指出,企業有3種基本的策略選擇,
 
 
他認為,企業要獲得相對的競爭優勢,就必須做出策略選擇;
 
企業若未能明確地選定一種策略,就會處於左右為難的窘境。
策略1:成本領導──人有我強
成本領導策略是指:
 
根據在業界所累積的最大經驗值,控制成本低於對手的策略」。
而要獲致成本領導地位,具體的做法通常是靠規模化經營來實現。
 
至於規模化的表現形式,則是「人有我強」
 
在此所指的「強」,首要的追求不是品質高,而是價格低。
 
 
將可獲得高於所處產業平均水準的收益。
換句話說,
 
企業在實施成本領導策略時,

不是要開發性能領先的高端產品,

而是要開發簡易廉價的大眾產品。
 
 
透過提高效率,降低成本,
 
使得過去僅有上流社會、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品,
 
走進了一般大眾的生活。
不過,波特也提醒,成本領導策略不能僅著重於擴大規模
 
必須連同降低單位產品的成本才有意義,否則所謂的規模,
 
就無異於埃及法老造金字塔、秦始皇築長城,
 
不具備經濟學上的分析意義。
福特(Ford)汽車在20世紀初期,透過流水作業線,

把T型車價格從最初的850美元降到兩百多美元;
 
鋼鐵大王卡內基把每噸鋼材價格從50美元左右,降到十幾美元的舉措,
 
日本卡西歐(Casio)電子計算機也是代表案例。

自1972年推出6位數的低價口袋型電子計算機後,
 
產品從廉價到最高級一應俱全、席捲市場,
 
究其原因就來自於該公司的生產效果

(當累積產量達兩倍後,生產成本平均降低20%~30%)凌駕其他廠商。
策略2:差異化──人無我有
差異化策略則是:利用價格以外的因素,讓顧客感覺有所不同。
 
走差異化路線的企業將做出差異所需的成本
 
(改變設計、追加功能所需的費用)轉嫁到定價上,
 
所以售價變貴,但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。
差異化的表現形式是「人無我有」
 
簡單說,就是與眾不同。凡是走差異化策略的企業,
 
都是把成本和價格放在第二位考慮,
 
首要考量則是能否設法做到標新立異。
 
這種「標新立異」可能是獨特的設計和品牌形象,
 
也可能是技術上的獨家創新,或者是客戶高度依賴的售後服務
 
甚至包括別具一格的產品外觀。
以產品特色獲得超常收益,實現消費者滿意的最大化,

將可形塑消費者對於企業品牌產生忠誠度。
 
而這種忠誠一旦形成,消費者對於價格的敏感程度就會下降,
 
因為人們都有便宜沒好貨的刻板印象;
 
同時也會對競爭對手造成排他性,抬高進入壁壘。
舉例來說,不同於一般烤箱是利用「加熱器」燒烤食物,
 
夏普(Sharp)的高溫蒸氣烤箱是利用「煮沸水產生的水蒸氣」蒸烤食品
 
加熱過程有去除多於油脂、鹽分、保留維他命C等效果,
 
雖然上市較晚、售價較高,卻在講求健康的路線上獲得好評。
只是,波特也提醒,

追求產品及服務的獨特性,

通常意味著和市場占有率相衝突,二者不可兼顧。
 
換言之,隨著市場占有率的擴大,產品的特殊性一般而言將隨之下降。
 
一般說法就是「市場定位」。
 
如果把競爭策略 放在 

針對

1.特定的顧客群

2.某個產品鏈的一個特定區段或

3.某個地區市場上
 
專門滿足特定對象或特定細分市場的需要,就是目標集中。
目標集中與上述兩種基本策略不同,
 
它的表現形式是顧客導向,為特定客戶提供更有效和更滿意的服務。
 
所以,實施目標集中策略的企業,或許在整個市場上並不占優勢
 
但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。
這類型公司所採取的做法,可能是在為特定客戶服務時,
 
實現了低成本的成效;或是針對顧客的需求做到了差異化;
 
也有可能是在此一特定客戶範圍內,同時做到了低成本和差異化
在某種程度上,目標集中策略類似於差異化
 
只不過是調換了位置
 
(目標集中  是 顧客角度,差異化 則是 站在企業角度)
 
的差異化而已。
 
不過,
 
採用目標集中策略的公司,

因為把自己的生產資源和精力放在特定的目標市場,

所以在整體市場占有率上,有其先天上的限制。
3種策略,各有風險
波特表示,任何策略都有風險,
 
在選定策略時,

不但要看到相應的策略能帶來什麼效益,

同時還要看會造成什麼風險。
 
在一定意義上,
 
對風險的認識要比對效益的掌握更重要。
規模化經營會妨礙產品的更新,而技術上的重大變化,
 
將會把過去的投資和經驗積累一筆勾銷;
 
加上產品易於製造,
 
新進入者和追隨者易於模仿產品;
 
而且,
 
當企業集中精力於成本時,

很可能會忽視  消費者的心理需求  和  市場的變化 。
另外,
 
成本領先者還必須和競爭對手保持足夠的價格差,

一旦這個價格差不足以抵禦競爭對手的品牌和特色影響,

此一策略就會失敗。
 
舉例來說,當年福特的T型車雖然價廉,
 
但隨顧客所得的增加,已漸漸不能滿足消費者的需求,
 
當競爭對手通用(GE)轉而在舒適化、個性化和多樣化等方面下工夫,
 
以產品的特色為賣點,推出了新款式的雪佛蘭(Chevrolet)汽車,
 
一上市就受到消費者的歡迎,是成本領先策略失敗的典型案例。
 
2.差異化策略的主要風險:
維持差異化特色的高成本,能否被買方所接受?
 
如果價格差距過大,買主的差異化需求很可能會下降,
 
不再願意為保持特色而支付較高或過高的價格,
 
因而

放棄對品牌的忠誠度,轉而採購更便宜的產品以節省費用;

此外,差異化形成的高額利潤,常會吸引投資者進入並模仿;

而大量模仿或後繼者的出現,將導致產品的差異縮小,

利潤逐漸降低。
 
隨著產業的成熟,往往會發生這種情況。
 
3.目標集中策略的主要風險:
鎖定分眾市場的公司與大範圍提供服務的公司,
 
兩者之間的成本差距如果過大,將使得目標集中公司失去成本優勢
 
或失去特色優勢。
 
而且,隨著時間的流逝,當原本確定的目標顧客與其他客戶逐漸趨同、
 
當針對特定目標提供特色服務的需求不再時,
 
細分客戶市場就會失去其意義。
 
兩鳥在林,不如一鳥在手
策略選擇恰當,可在競爭環境中為企業建立起不同的防禦體系,

帶來巨大收益。

但是在多數情況下,波特強調,策略選擇不能腳踏兩隻船。
至於該如何選定策略?則要根據3種基本策略所需的基礎與條件,

再運用五力分析來進行決策。
但波特也多次提醒:
 
「切勿在不同策略之間舉棋不定,避免夾在中間的困境。」
 
在此所指的「夾在中間」,
 
主要是針對成本領導策略和差異化策略的衝突而言。
 
關於這點,波特使用U形走勢來解釋。
在市場占有率較小,但差異化程度較高的情況下,
 
公司的獲利最高;但在市場占有率大、而成本較低的情況下,
 
公司亦能獲利
 
(當然,沒有特色的小公司和無法控制成本的大公司不在這一範圍)。
 
而夾在中間的公司,不僅獲利能力最低,生存也最艱辛。
總而言之,

兩鳥在林不如一鳥在手,策略選擇的真正意義,

就是解決權衡取捨的難題。

一旦夾在中間,
 
公司就很可能因為

1.模糊不清的企業文化

2.相互衝突的組織安排與

3.相互抵消的激勵系統

而導致落入失敗的下場。

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2014/03/08

2014 2015 左永安顧問 麥可‧波特(Michael Porter)〈策略是什麼?〉(What is Strate

 

2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 1996年,麥可‧波特(Michael Porter)在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表〈策略是什麼?〉(What is Strategy?)一文,提出影響管理學界與企業界的突破性觀念。他認為,企業的主要目標是達成良好績效,而經營效能和競爭策略是達成優良績效的要件。全面品質管理、時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理

 
 
「經營效能」是和對手做一樣的事,但能做得更好;
「經營策略」則是選擇做不一樣的事,創造自己無可取代的地位。
企業要達成良好績效,效能和策略缺一不可,但絕對不可將兩者混淆。
1996年,麥可‧波特(Michael Porter)
在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)
發表〈策略是什麼?〉(What is Strategy?)一文,
提出影響管理學界與企業界的突破性觀念。
他認為,
企業的主要目標是達成良好績效,
而經營效能和競爭策略是達成優良績效的要件。
問題是,兩者的運作方式並不相同。
經營效能≠經營策略
經營效能是指,你和競爭者做同樣的事情,但是你想辦法做得比他好。
你和競爭者有同樣的目標,但是你之所以超越競爭者,
可能是因為你有較好的電腦系統、機器設備或管理能力。
雖然經營效能包含效率,但並不限於效率,
而是泛指任何能讓企業更充分利用投入要素(input)的實務做法,
例如減少產品瑕疵,或更快速地開發更好的產品。
1980年代時,日本企業在生產技術上超越其他國家,
貨品能夠大量傾銷美國,
就是因為日本製的產品有較高的品質和較低的價格。
改善經營效能的做法不勝枚舉:有
……等,數都數不完。
但波特指出,
經營效能並非長久之計,你可能可以在短期內維持競爭優勢,
但是當你不具備這項優勢時,你就落後了,
因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。
換言之,
單靠改善經營效能還不夠,
當各家企業模仿彼此在改善品質、
生產周期或供應商關係等做法時,
競爭模式會趨於一致,競爭到最後,就沒有所謂的贏家
這就是波特所說的
「競爭合流」(competitive convergence;或譯「競爭整合」)
意即大家都朝同樣的方向競爭,
結果大家所提供的產品及服務都沒什麼差別,
消費者被迫從價格上做選擇,最後通盤皆輸。
什麼是競爭策略?
波特認為,
「就是大家都朝不同的方向上競爭,
  你選擇你自己的目標,和自己競爭,
  而別人選擇他們的目標,和他們自己競爭。」
競爭策略的核心思想,
就是要創造一個別人無可取代的地位,
並且
 
懂得做取捨(trade-off)、
設定限制(了解何者可為,何者不可為)、
選擇要跑的路程,根據自己在所屬產業的位置,
量身訂做出一整套活動。
另一方面,企業還要執行與競爭者不同的活動,
或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。
波特強調,許多經理人的盲點是,
逐漸讓經營效能取代了競爭策略,
結果造成了「零和競賽」。
產品價格持平,甚至下降,再加上成本的壓力,
削弱了企業長期投資的能力。
因此,企業想在競爭中勝出,就非靠策略不可。
如果你真的有競爭策略的話,那你的競爭者在哪裡?
波特的回答是:「沒有任何競爭者!」因為你在同業中是獨一無二。
選擇正確目標,環顧所處產業
回歸到策略的本質,波特認為,
研擬策略的第一步,就是要有一個正確的目標。
因此,企業要問自己的第一個問題是:
「我們有正確的目標嗎?」
「我們正在實踐這個正確的目標嗎?」
他舉例,以往的日本公司只著重企業成長或市場占有率,
這是非常不明智的目標抉擇。
他舉例,對日本企業的管理階層來說,
設法提高市場占有率比當下的獲利更重要,
因為這是企業在競爭上一項重要的戰略指標。
但是,波特強調,
市場占有率和企業利潤間並不存在單一的關係。
他在《波特看日本競爭力》(Can Japan Compete?)一書中指出,
規模不是形成競爭優勢的充分條件,
唯一能獲得高利潤的途徑,只有目標集中或是差異化策略。
設定策略的第二個步驟,
則是環顧你所在的產業,公司要有能力從產業中得利。
你不可能制定策略卻不知道你在和誰競爭?
而產業生態也會直接影響到你的經營績效,
因此了解產業結構及產業獲利程度非常重要。
波特強調,
其實經營效能和競爭策略兩者並非互相矛盾。
每家公司都應該追求生產效率,
務使產品品質優良,但是光追求效率是不夠的,
策略競爭是發掘產業中的許多機會,努力朝差異化發展。
在2006年台積電20周年社慶的演說中,
對於台灣的產業競爭力,波特直言,
台灣雖然跨入一個正確的產業,
但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。
對台灣來說,集中在某一個產業(意指科技代工業)
停滯不前是很危險的一件事,
因此必須知道如何邁向下一個階段,
使台灣占據獨一無二的地位,才能獲利更多。 

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2014/03/05

2014 Céline Dion - You And I


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2014/03/02

2014 2015 左永安顧問 據傳日本優衣庫(Uniqlo)母公司迅銷(Fast Retailing)正洽談併購美國服

 

2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 擁有451家門市的J. Crew深受名人喜愛, 美國第一夫人與好萊塢情侶檔布裘夫婦都曾穿著亮相 有助迅銷執行長柳井正實現成為美國最大服飾零售商的願景 據傳日本優衣庫(Uniqlo)母公司迅銷(Fast Retailing)正洽談併購美國服飾零售商J. Crew,收購價碼上看50億美元,有助迅銷擴大海外版圖,成為全球服飾零售業巨人。私募股權業者TPG資本與Leonard Green合夥公司當年以26.4億美元收購J. Crew的一倍。

 
經濟日報╱編譯楊宛盼/綜合外電2014.03.02
 
 
據傳日本優衣庫(Uniqlo)母公司迅銷(Fast Retailing)
 
正洽談併購美國服飾零售商J. Crew,收購價碼上看50億美元,
 
有助迅銷擴大海外版圖,成為全球服飾零售業巨人。
 
知情人士表示,雙方討論仍在初步階段,尚未談定價碼,
 
但交易估值可能高達50億美元,
 
幾乎是私募股權業者TPG資本與Leonard Green合夥公司
 
當年以26.4億美元收購J. Crew的一倍。
 
這項交易若成真,
 
將有助迅銷執行長柳井正實現成為美國最大服飾零售商的願景,
 
甚至稱霸全球。
 
不過,部分人士質疑迅銷出手是否如同外界預期的大方,
 
也有其他潛在買家表達收購興趣,
 
包括私募基金安宏資本與南韓服飾商衣戀集團(E-Land)。
 
J. Crew在被併購下市三年後,
 
考慮在2014年稍後透過首次公開發行股票(IPO)重返股市,
 
以籌資擴大營運。
 
零售系統研究公司(RSR)的合夥經理羅森布倫說:
 
「J. Crew很搶手,尋求資金顯然是為了持續擴張。」
 
J. Crew的去年度營收預計將成長9%至24.3億美元,
 
息前稅前獲利也將從3.6億美元升至約3.7億美元。
 
 
 
美國第一夫人與好萊塢情侶檔布裘夫婦都曾穿著亮相,
 
該公司董事長兼執行長崔克斯勒出身蓋普(Gap),
 
時尚眼光獨到,其風格是柳井正一手打造優衣庫的背後藍圖,
 
柳井正對他讚譽有加。
 
優衣庫全球門市約有1,300家,其中856家位於日本,
 
但美國僅有17家門市。
 
迅銷已發下豪語要成為全球最大服飾品牌,
 
並積極在歐美尋求併購,但許多交易最後都因金額談不攏而告吹。
 
根據彭博編纂的億萬富翁指數,
 
將家族企業打造成時尚王國的柳井正身價高達176億美元。
 
 

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安永經營管理商學院
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Tsuo Life's journey
*左永安顧問 人生之旅*