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2012/03/28

2012 左永安顧問 CEO兼總裁平井一夫 宣布確立了新的管理架構 2012年4月1日生效


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 人事命令 共通核心職能 TTQS 醫療方面的技術 服務與營運管理 個案討論 顧客體驗 2012年3月27日,索尼SONY集團宣布確立了新的管理架構。在CEO兼總裁平井一夫先生的領導下相應變化將于2012年4月1日生效。

 
索尼確立新管理架構 栗田伸樹擔任中國區總裁
 
20120328 09:38:19
 
來源: 比特網  新華微博    
 
2012327日,索尼集團宣布確立了  新的管理架構
 
CEO兼總裁平井一夫先生的領導下,
 
新的人事變動旨在推動核心電子業務的復興與增長,
 
並通過將索尼集團  獨特資源的整合  創造出  精彩 的  顧客體驗
 
以平井一夫為核心、並依靠各業務集團和運營平臺負責人團結協作,
 
新的管理架構致力于建立快捷、優化的 “一個索尼”的決策程序
 
以極大地強化和加速索尼整體業務的管理。
 
相應變化將于201241日生效。
 
在平井一夫的領導下,公司執行官、執行副總裁兼首席財務官加藤優 
 
執行副總裁兼首席戰略官斎藤端,將全面負責索尼集團的財務、公司策略和業務戰略
 
電子業務方面,除了加藤先生和斎藤先生以外
 
公司執行官兼執行副總裁根本章二將負責技術戰略
 
公司執行官兼執行副總裁鈴木國正將負責產品戰略
 
他們將在團隊中承擔重任
 
幫助平井先生並與各業務集團、運營平臺和職能部門團結協作
 
以期加速復興索尼的電子業務運營
 
索尼將  數碼影像、遊戲和移動業務   定位   為電子業務的核心支柱
 
並將在這三大領域集中資源加強業務發展。
 
索尼亦計劃加快創新和新業務拓展的努力。
 
根本先生 將受命全面負責技術戰略
 
他將與負責核心部件技術的公司執行官、執行副總裁鈴木智行一道
 
開拓新興業務、加強作為索尼下一代技術創新基礎的研發方面的運營
 
根本先生將在研發領域實施嚴格的遴選和資源集中策略,以確保公司優化資源配置
 
作為公司用戶體驗(UX) 和 產品戰略 及 創造平臺   運營的負責人
 
鈴木國正將統領所有消費電子產品與服務的企劃與設計工作
 
旨在加強水平整合的力度,並提升索尼產品與服務的整體用戶體驗
 
他還將負責被定位為索尼三大核心業務之一的移動業務
 
包括智能手機、平板電腦和個人電腦
 
 家庭娛樂業務,包括電視(將繼續努力增強贏利能力)
 
將由CEO平井一夫直接領導,他本人也是負責上述業務的公司執行官。
 
擁有領先業界的影像傳感器和其它部件技術的索尼部件和半導體業務
 
以及支持電子業務的核心部件研發業務,將由鈴木智行領導
 
 
醫療方面的技術將在未來中獲得快速發展
 
 
將由公司執行官、執行副總裁吉岡浩負責
 
 
在銷售和市場營銷領域,原索尼(中國)總裁永田晴康先生
 
被任命為高級副總裁、全球銷售和市場營銷平臺負責人
 
以期加強索尼全球的銷售和市場運營工作,特別是在富有高增長趨勢的新興市場
 
現任索尼市場營銷(日本)公司總裁栗田伸樹(Nobuki Kurita)先生
 
將擔任索尼(中國)有限公司總裁
 
河野弘將出任索尼市場營銷(日本)公司總裁
 
同時兼任索尼電腦娛樂(日本)公司的總裁
 
以上管理團隊人選的變化包括在以下管理層任命當中,從201241日起生效:
 
  公司執行官(201241日生效)(下劃線部分為更改後的新職位或新的負責領域)
 
  霍華德‧斯金格 董事,代表公司執行官,董事長
 
  (現任:董事,代表公司執行官,董事長、CEO兼總裁)
 
  平井一夫 代表公司執行官,總裁兼CEO
 
  (現任:代表公司執行官,執行副總裁,消費產品及服務集團(CPSG)負責人,共同軟件平臺,全球銷售及市場營銷平臺及創造中心)
 
  中缽良治 董事,代表公司執行官,副董事長
 
  (現任:董事,代表公司執行官,副董事長,產品質量及安全和環境事務負責人)
 
  吉岡浩 公司執行官,執行副總裁
 
  醫療業務負責人
 
  (現任:公司執行官,執行副總裁,專業、部件及解決方案集團(PDSG)負責人)
 
  木村敬治 公司執行官,執行副總裁,知識產權負責人
 
  (現任:公司執行官,執行副總裁,知識產權和光盤生產業務負責人)
 
  Nicole Seligman 公司執行官,執行副總裁及總法律顧問
 
  加藤優 公司執行官,執行副總裁及首席財務官
 
  斎藤端 公司執行官,執行副總裁及首席戰略官
 
  (新任) (現任:公司役員,執行副總裁,PDSG副總裁,PDSG半導體業務本部總
 
  裁)
 
  根本章二 公司執行官,執行副總裁(升任)
 
  (新任專業解決方案業務、數碼影像業務、光盤生產業務、係統和軟件技術平臺及公
 
  司研發負責人,(續任)專業解決方案業務本部總裁
 
  (現任:公司役員,高級副總裁,PDSG專業解決方案業務本部總裁)
 
  鈴木智行 公司執行官,執行副總裁(升任)
 
  (新任半導體業務、部件解決方案業務和尖端部件技術平臺負責人
 
  半導體業務本部總裁
 
  尖端部件技術平臺、核心部件研發本部總裁(續任核心部件研發本部總
 
  裁)
 
  (現任:公司役員,高級副總裁,研發平臺(材料/部件/半導體技術)負責
 
  人,研發平臺、核心部件研發本部總裁,PDSG半導體業務本部副總裁)
 
  鈴木國正 公司執行官,執行副總裁(升任)
 
  (新任) PC業務、移動業務、用戶體驗(UX)和產品戰略及創造平臺負責人,用戶體
 
  驗(UX)和產品戰略本部總裁
 
  (現任:公司役員,高級副總裁,CPSG副總裁,整合用戶體驗(UX)和產
 
  品戰略負責人,CPSG VAIO和移動業務本部總裁)
 
  架構調整 (201241日生效)
 
  ‧消費產品與服務集團(CPSG)、專業部件和解決方案集團(PDSG)被撤銷
 
  ‧家庭娛樂業務本部將加入個人音頻業務,一道組成新的“家庭娛樂和音頻業務本部”。
 
  ‧原消費產品與服務集團的個人影像與音頻業務本部,將被重整為
 
           “數碼影像業務本部”。
 
  ‧新成立醫療業務部。
 
  ‧研發平臺、共通的軟件平臺,將被重整為“係統與軟件技術平臺、
 
            尖端部件技術平臺和企業研發”
 
  ‧質量中心將並入生產、物流、採訪與客服平臺,這一運營平臺將被重新命名為
 
           “生產、物流、採購和質量平臺”。
 
  ‧新成立“顧客體驗、產品戰略和創造平臺”,以及“顧客體驗與產品戰略本部”
 
 
  管理層任命(201241日生效)
 
  永田晴康 公司役員,高級副總裁(新任,現任集團役員)
 
  (新任)全球銷售及市場營銷平臺負責人,全球銷售及市場營銷本部總裁
 
  (現任)索尼(中國)有限公司總裁
 
  石塚茂樹 公司役員,高級副總裁
 
  (新任)數碼影像業務本部總裁
 
  (續任)部件解決方案業務本部總裁
 
  (現任)部件解決方案業務本部總裁
 
  今村昌志 公司役員,高級副總裁
 
  (新任)家庭娛樂和音頻業務本部總裁
 
  (現任)CPSG家庭娛樂業務本部總裁
 
  高木一郎 公司役員,高級副總裁
 
  (新任)家庭娛樂和音頻業務本部副總裁
 
  (現任)CPSG個人影像和音頻業務本部總裁
 
  島田啟一郎 公司役員,高級副總裁
 
  (新任)中長期技術、係統和軟件技術平臺及公司研發領域負責人
 
  (現任)研發平臺(信息/媒體技術)、共同軟件平臺負責人,技術開發本部總裁
 
  鹿野清 公司役員,高級副總裁
 
  (新任)對外關係,關西地區負責人
 
  (現任)全球銷售及市場營銷官,全球銷售及市場營銷本部總裁
 
  宮下次衛 公司役員,高級副總裁
 
  (新任)特別任命
 
  (現任)對外關係,關係地區負責人
 
  赤羽良介 (新任)VAIO和移動業務本部總裁
 
  (現任)VAIO和移動業務本部副總裁
 
  岸田光哉 (新任)生產‧物流‧採購‧質量平臺總裁
 
  (現任)生產‧物流‧採購‧服務平臺副總裁
 
  栗田伸樹 公司役員
 
  (新任)索尼(中國)有限公司總裁
 
  (現任)索尼市場營銷(日本)公司總裁,公司役員
 
  河野弘 (新任)索尼市場營銷(日本)公司總裁,公司役員
 
  (續任)索尼電腦娛樂日本總裁

 


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2012/03/27

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA The Goal-A Process of Ongoing Imp


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 營運管理個案討論 衡計分卡(BSC)的策略地圖目標The Goal-A Process of Ongoing Improvement 限制理論(Theory Of Constraints, TOC)的創始人高德拉博士(Dr. Eli.Goldratt)曾藉由簡單的譬喻來闡述企業經營。他把企業比做一條需要乘載負荷的鏈條,鏈條連結在一起,象徵企業完整的團隊營運系統,必須能夠承受巨大的衝擊力量,才能從中創造價值。

 

創新經營/導入限制理論 突破瓶頸
限制理論(Theory Of Constraints, TOC)的創始人高德拉博士(Dr. Eli.Goldratt)
The Goal: A Process of Ongoing Improvement
 

Written in a fast-paced thriller style, The Goal is the gripping novel which is transforming management thinking throughout the Western world. The author has been described by Fortune as a 'guru to industry' and by Businessweek as a 'genius'. It is a book to recommend to your friends in industry - even to your bosses - but not to your competitors. 

Alex Rogo is a harried plant manager working ever more desperately to try and improve performance. His factory is rapidly heading for disaster. So is his marriage. He has ninety days to save his plant - or it will be closed by corporate HQ, with hundreds of job losses. It takes a chance meeting with a colleague from student days - Jonah - to help him break out of conventional ways of thinking to see what needs to be done. 

The story of Alex's fight to save his plant is more than compulsive reading. It contains a serious message for all managers in industry and explains the ideas which underline the Theory of Constraints (TOC) developed by Eli Goldratt. Eliyahu M. Goldratt is an internationally recognized leader in the development of new business management concepts and systems, and acts as an educator to many of the world's corporations. The 20th anniversary edition includes a series of detailed case study interviews by David Whitford, Editor at Large, Fortune Small Business, which explore how organizations around the world have been transformed by Eli Goldratt's ideas.



Eliyahu Goldratt's "The Goal" is an entertaining novel and at the same time a thought provoking business book. The story is about a plant manager, Alex Rogo, whose plant and marriage are going downhill. He finds himself in the unenviable position of having ninety days in which to save his plant. A fortuitous meeting with an old acquaintance, Jonah, introduces him to the Theory of Constrains (TOC). He uses this new way of thinking to ...
TOC postulates that for an organization to have an ongoing process of improvement, it needs to answer three fundamental questions:
1. What to change?
2. To what to change?
3. How to cause the change?
The goal is to make (more) money, which is done by the following:
1. Increase Throughput
2. Reduce Inventory
3. Reduce Operating Expense
Goldratt defines throughput (T) as the rate at which the system generates money through sales. He also defines inventory (I) as everything the system invests in that it intends to sell. Operating expense (OE) is defined as all the money the system spends in order to convert inventory into throughput.
The author does an excellent job explaining his concepts, especially how to work with constraints and bottlenecks (processes in a chain of processes, such that their limited capacity reduces the capacity of the whole chain). He makes the reader empathize with Alex Rogo and his family and team. Don't be surprised if you find yourself cheering for Alex to succeed.
The importance and benefits of focusing on the activities that are constraints are clearly described with several examples in "The Goal". One example from the book is the one in which Alex takes his son and a group of Boy Scouts out on a hiking expedition. Here Alex faces a constraint in the form of the slowest boy, Herbie. Alex gets to apply two of the principles Jonah talked to him about - "dependent events" (events in which the output of one event influences the input to another event) and "statistical fluctuations" (common cause variations in output quantity or quality). He realizes that in a chain of dependent processes, statistical fluctuations can occur at any step. These result in time lags between the processes that accumulate and grow in size further down the chain. This leads to the performance of the system becoming worse than the average capacity of the constraint.
It is interesting to note that TOC practitioners often refer to TOC concepts in terms of references from this book. For example, a constraint is often called a Herbie.
The Goldratt Institute (goldratt dot com) has illustrated TOC Analysis in the form of five steps used as a foundation upon which solutions are built:
1. Identify the constraint
2. Decide how to exploit the constraint
3. Subordinate and synchronize everything else to the above decisions
4. Elevate the performance of the constraint
5. If, in any of the above steps the constraint has shifted, go back to Step 1
Although this book is excellent in the context of Operations, the "Goal" to "make (more) money by..." is limited in its focus. It is concerned with the cost centers internal to a business. Business performance in today's increasingly competitive market depends on a variety of factors that exist outside the business. These include competitors, external opportunities, customers and the non-customers. Executives need to focus on these in order to see the bigger picture.
This book is necessary reading at the best MBA programs. In addition to being a review, this write-up was intended to serve as a summary of the core concepts of this book and TOC. If you are reading this as part of your coursework, please feel free to share the link with your fellow students.
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24 of 26 people found the following review helpful
4.0 out of 5 stars Concepts from The Goal, February 21, 2005
By
Ted Kantrow (New York, NY) - See all my reviews
 
This review is from: The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Paperback)
The author of this business novel thinks he's the Messiah. The gist of the 384-page book could have been expressed in a page, and some of it is obvious. But it may be useful anyway, and it's an entertaining read.

His schtick is that one can achieve great gains by identifying the bottlenecks ('constraints') that are blocking improved performance toward your goal, and then doing anything necessary to unblock those constraints - even if this means inefficiently using other non-bottleneck resources.

He says that one should think of the cost of each resource as including its effect on the whole system. So if a machine costs $1K/month to operate, but its rate of production is preventing the business from accepting or fulfilling extra orders that would represent $10K/month in profits, then the true cost of the machine is $11K.

It follows that anything one can do to remove that bottleneck would be worthwhile, provided it adds less than the amount saved to the cost and doesn't introduce a new bottleneck. It's fine if you have to overpay for other resources or use them inefficiently as long as you accomplish this.

It then becomes a matter of analyzing and brainstorming all the ways that bottleneck can be reduced. For instance:

- Can extra capacity be added, even if it is less efficient or uses antiquated equipment or is outsourced to a vendor?

- Can you prioritize the use of the bottlenecked resource so that high-profit and time-sensitive work comes first?

- Can you divert work that doesn't need to go through the bottleneck, even if it would then go through another more cumbersome process?

- Can you prevent work from reaching the bottleneck if Quality Control will eventually reject it?

- Can you increase the rate of output of the bottleneck resource by doubling up batches?

This logic applies regardless of the nature of the bottleneck - whether it relates to a machine (production capacity), marketing effort (how much business is coming in), or any other element of one's environment.

To help identify the bottlenecks and judge tradeoffs, one should identify one's goal as a measure (in a business context this is generally profits or ROI), then identify the factors that influence that measurement and create an equation. For instance,

Profits = Sales - Cost of Inputs - Cost of Transforming Inputs

or,

Return On Investment = (Sales - Cost of Inputs - Cost of Transforming Inputs) / Money Trapped In Unfinished Goods And Inventory

Essentially, his thesis is that by focusing on these bottlenecks, and analyzing and brainstorming their solutions, one takes advantage of the 80/20 rule by prioritizing those few factors that most greatly impact one's performance.

The most rewarding part of the book are the examples in the Testimonials section at the end. The testimonials describe creative solutions to tough bottleneck situations. The book doesn't help the reader come up with this type of creative solution - it only mentions where to look for the problem. Here are the memorable examples he cites:

1. A large office supply company (similar to Staples) was losing business to companies that were charging very low prices. Investigating this marketing bottleneck, they determined that from the customers' perspective, the larger problem was the overall cost of stocking and procuring and purchasing and tracking the office supplies.

Rather than competing on price, its owner fixed the Sales bottleneck with an innovative concept, where they arranged to place fully stocked cabinets filled with office supplies throughout their client companies, just like a hotel minibar. They'd visit each week, restock any items that were used, and charge the company for the items that were removed, thereby saving the company the aggravation and cost of even having to purchase or account for office supplies. They also supplied each customer with detailed information regarding what was used, when. In exchange for this unique convenience, they charged higher prices and achieved large profit margins.

2. A printing company, constrained by the number of presses available to print jobs, made more efficient use of its presses by routing jobs to different types of presses in a way that would maximize the total output of the presses.

3. A manufacturing company's output was limited by a saw that cut pipes. They dug up an old, inefficient saw, put it to work to remove that bottleneck, and increased output and profits significantly.

4. In the book itself, the protagonist's factory increased its Return On Investment (profit/money tied up) by shortening the time it took for a product to be manufactured (as doing that reduced the money tied up, hence increased ROI). This was accomplished by removing delays that were keeping costly unfinished products sitting around the plant. For instance, by reducing the 'batch size', a product would wait less time for its batch to be complete, allowing it to move to the next step of production sooner.
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9 of 10 people found the following review helpful
5.0 out of 5 stars It' so much more than a business book on meeting the goal, December 5, 2005
This review is from: The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Paperback)
I didn't know what to expect when I began reading this novel about a manufacturing plant. As provider of a professional (legal and risk management) services, I initially thought this wouldn't have much application for me. But it certainly does. First, the story itself, told as a novel, is an enjoyable read. This must be the first business book that I didn't want to put down until I had finished reading it from cover to cover!

Key points in the book include the principle of finding and then focusing on the one true goal and not getting caught up on a lot of side issues that others (even others in management) might think are the goal. This requires learning how to stop and really look at the problem. It then requires new ways to look for and try potential solutions. This includes ask penetrating questions of yourself and others who may provide key information and insights. And it requires really listening to what the affected people have to say about different aspects of achieving the goal.

An important point that is made is that every individual within the organization has part of the knowledge needed to reach the goal, and that we need to create a genuine environment where we not only encourage their participation but we also teach everyone how to ask the right questions so they can see for themselves what needs to be done to achieve the goal.

Incidentally, the partnership of communication that ultimately develops between the lead character and his employees and superiors overflows into his relationship with his spouse and naturally changes their relationship as well. There is much to be learned from this book, and I can see why it has been such a huge success for so many years.
 
曾藉由簡單的譬喻來闡述企業經營
 
他把企業比做一條需要乘載負荷的鏈條
 
鏈條連結在一起,象徵企業完整的團隊營運系統,必須能夠承受巨大的衝擊力量
 
才能從中創造價值。
 
某些限制因素,會使鏈條無法承受負荷而應聲斷裂
 
這鏈條中  最弱的環節   就是「限制因素」,也就是一般所說的瓶頸
 
也就是說,
 
企業內部各個部門工作必須互相、緊密配合,才能  讓投入的資源 獲得
 
最大  的  價值  創造  
 
最高  的  投資 報酬
 
但從實務上
 
企業受限於   部門、人員及作業   等各種   不確定因素   的阻礙
 
無法有效     實現  營運利潤    最大化   的目標
 
企業可透過TOC的診斷,檢測出企業價值鏈中的限制因素(瓶頸)
 
並運用有限資源逐一突破限制因素,以達成營運總體目標    思考模式  落實策略
 
為企業建立一套完整的架構與管理手法
 
協助快速尋找限制因素,提升附加價值與經濟效益
 
導入限制理論可歸納五項步驟為:
 
 
思考程序  中    TOC提供了分析工具,協助企業透過   繪製樹狀圖   找    出核心問題
 
 
找出的限制因素後進行突破對策時,經常出現對立矛盾現象,
 
可利用「對立消解法(衝突圖)」方法,尋求最佳的解決方案。
 
對立消解法可經由以下步驟來達成:
 
 
 
 
 
 
 
雖然「對立消解圖」可以協助    釐清    問題  與  衝突點
 
進而  找到    解決問題  的   真正   突破點,但並非是   充分 且 完整   的解決方案。
 
應更進一步運用未來對策結構樹狀圖(未來圖)
 
在現狀圖上將每一策略構想放置到要突破的環節
 
重新繪製邏輯連接,在現況圖的基礎上形成未來圖
 
步驟三:促進其他條件配合限制條件執行
 
解決限制瓶頸方案時,其他環節應在改善時完全配合限制解決方案
 
這種理念與作法可以在最短時間內集中企業能量,以單點突破方式改善
 
步驟四:強化限制條件
 
改善  核心問題   必須有    配套措施,若   
 
 不能有   其他配合措施   加以  制度化
 
不但未能真正解決原本的限制條件,反而製造更多有形、無形的瓶頸
 
 
當最大限制條件解除後
 
系統上原來「次要」的限制因素又會變成阻礙整體目標的新瓶頸
 
必須依循一到四的步驟改善
 
運用TOC,可以找出企業阻礙,達成最佳化,成功關鍵要素包括:
 
1.領導者秉持願景、使命的經營理念,宣誓決心、全力參與改善並給予應有的資源
 
2.建立激勵、獎懲制度
 
   鼓勵積極正向的參與文化,並藉此發覺   組織內革新   的人才
 
   對改善貢獻的成員,應給予適時且實質的獎勵
 
3.改善行動   應由  內部發動,將顧問的輔導作為諮詢的機會
 
  加強成員    主動議題  與  思考    的能力,以  形塑    自主改善  的  環境
 
4.組織成員基於共同價值觀與目標  做出   承諾,激發   達成目標 的  熱情與責任感
 
  持續保持    靈活與思維   來   對抗   慣性
 
 

面對瞬息萬變的競爭環境


在火線上衝鋒陷陣的企業都了解到    資源整合  與   策略聚焦  的重要性


然而,面對外在環境改變的衝擊,以及內部組織、人員及流程


等種種不確定的因素


使得企業常常    無法有效實現    營運利潤最大化  的  目標


因此,近年來有不少企業運用限制理論(Theory of Constraints, TOC)


的思維與管理模式進行改善,期望快速突破瓶頸限制,有效提升經營效益


達成願景目標及策略


現今企業的營運機制  依   專業分工區分   為不同的部門,隨著組織的發展與擴編


部門間的合作  與  互動  逐漸淡化,各部門所著眼的   往往是部門的最佳化效益


太過強調局部最佳化的效益,往往忽略了資源投入是否合乎整體最佳化的結果


造成各部門局部最佳化的總合,並不代表整體企業的最佳化


而且還會  對企業的團隊合作造成衝突


部門最佳化總合≠ 企業最佳化


限制理論創始人高德拉特博士(Dr. Eli. Gol-dratt)


運用一個簡單的比喻,來闡述企業經營


他將企業比擬為一條需要承載負荷的鏈條


此鏈條


必須能夠承受強大的衝擊力量,從中創造出價值


組織的各部門也必須緊密地配合,才能讓投入的資源產生最大的價值


進而創造出最高的投資報酬


某些限制因素(瓶頸)會使鏈條無法承受負荷,而應聲斷裂


鏈條中最弱的環節就是限制因素,透過TOC的診斷


可以在繁雜的企業價值鏈中,檢測出限制因素


運用有限的資源逐一突破限制因素


換句話說,運用TOC,可以找出企業或組織中阻礙達成最佳化的因素


這個 限制    決定了   企業或組織  達成  目標  的速度,只要從克服限制著手


就能以更快的速度在短時間內提升系統的產出,有助於達成營運總體目標


提高整體效益與價值


也就是從瓶頸管理出發,透過持續性地去除瓶頸與限制


以達到全面營運的改善 與  最大利益  的追求


運用TOC強化營運效益


國內外已有許多企業運用TOC的思維與方法


結合各種管理方法與技術,來解決企業運作過程中所出現的問題與瓶頸


以取得更高的營運效益


福特汽車、波音公司、通用汽車等歐美企業為例


皆從中獲得顯著的成果。


通用汽車   數年前即開始採用TOC  改善汽車裝配廠    流程


找出     裝配線的瓶頸  和  問題有效提高產出


之後更將TOC的觀念   延伸至   設計  與  製程


此外,


在日本,TOC也有顯著的導入成果,並已發展出專屬於日本企業的TOC管理模式


運用TOC有效提升產值與價值的日本企業,涵蓋了


高科技、汽車、精密工具、製藥等行業三菱樹脂、NEC


等企業導入TOC之後產生明顯效益,


TOC也因此被譽為「日本製造業復甦的強力技術」


在台灣,雖然企業界運用TOC思維與技術的時間並不長


但也有些企業正著手導入TOC,或是  運用TOC結合其他管理技術


相互配合運用,以提升企業效能


 

限制理論(TOC)的運作,在實際執行上需從顧客導向出發

 

實施的基礎在於

 

充分  達成  共識   的

 

1.企業文化

2.績效管理

3.策略願景

 

的結合

 

思維改革最重要


由「創新思維」開始啟動,在「共識的經營理念與願景」領航下


營造出  組織共享  的價值觀,強調  價值創造體系  中  有限資源    效率化配適


透過    平衡計分卡(BSC)的策略地圖   展開一系列


價值創造   策略   與  方案    與   績效   評估制度


達成關鍵瓶頸的突破


值得強調的是,參與成員的思維改革極為最重要。


過去被賦予目標、只管努力朝目標邁進的成員,必須主動考量市場狀況


為了實現創造利潤的目標,以主動進攻的姿態執行業務


也就是說,除了經營者和管理者之外


每一位成員也必須本著「經營者意識」去展開活動,這也是TOC的的要求


一般而言,TOC推動的最大障礙


來自組織   無法揚棄舊有的   觀念、思維模式及慣性


以致於無法接受   


 1.新觀念


 2.訂定新指標       


  3.新的績效衡量方式




成功關鍵七要素


此外,企業導入TOC管理模式進行改善時,必須特別注意以下的關鍵成功要素:


1.TOC導入的目標與範圍是否明確


2.TOC導入的可行行性分析與規劃,是否完整且適當


3.改善小組的組織是否健全、穩定,並獲得企業最高階層的授權與積極支援


4.TOC導入期間,各部門是否建立系統性   良好的溝通管道


5.TOC展開時   是否有   具體的  績效衡量模式,以評估成果是否符合預期


6.TOC導入期間,組織內是否建立良好的、積極的、團隊合作的氛圍


7.專案人員對TOC的思考程序是否完全了解,且有能力找出企業內真正的  經營瓶頸


在日趨嚴苛的競爭壓力下


快速滿足顧客於品質、成本、交期各方面的需求


只是   企業生存  的  必要條件


能夠  有效提升  顧客價值,協助  顧客邁向成功   ,方是永續經營的根基


此時,導入一套創新思維的TOC管理模式


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2012/03/25

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 接班人計劃 IDP 共通核心職能 TTQS 麥肯錫競爭力論壇 領導理


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 接班人計劃 IDP 共通核心職能 TTQS 麥肯錫競爭力論壇 領導理論

 

Robbins2003)依  研究者  對  領導  的   不同  方法論  與 定義   
 
將領導研究分為四種研究途徑:
 
 
 
 
 
領導理論大致可歸納為三大類:
 
1.特質論
 
2.行為論
 
3.權變理論
 
Bryman1992)也將領導的理論,概分為四大研究途徑:
 
 
 
 
 
1940年以前,領導理論偏向特質論途徑,強調  領導能力  是  天生  
 
1940年晚期至1960年晚期
 
領導理論偏向領導型態的途徑  強調  領導效能  與  領導者行為  的關聯性
 
1960年晚期至1980年早期,領導理論  偏向  權變領導  的途徑
 
強調  領導  有賴於   所有因素的結合,有效的領導  受  情境  影響
 
1980年以後,領導理論偏向  新型領導  的途徑,強調具有遠景的領導者
 
1980年之前,探討領導理論與研究其發展的學者大都不離




1.特質論  2.行為論 3. 權變理論   的研究,可視為  傳統領導理論


1980年之後,學者的研究多朝向新的發展取向,被稱為是新型領導理論


研究領導的主題雖然稍微不同,但更進一步探討


領導者所應具有的


1.遠景


2.授權


3.激勵


4.積極前瞻性的作為


分析領導者激發部屬工作動機,及提昇成員對組織的參與及投入的動機,


以增進工作績效。


這些後來出現的  


轉化型/魅力     領導




包括其他領導相關的概念例如:


願景(vision領導





變化導向change - oriented


的領導研究被歸類為


「新型領導(new leadership)」Bryman, 1992)


或稱為


「新領導(neocharismatic)」(Hunt, 1999

 


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2012/03/25

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA ISO10015 IIP BSC共通核心職能 TTQS 1992 年


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA ISO10015 IIP BSC共通核心職能 TTQS 1992 年起由 Kaplan 及 Norton提出平衡計分卡balanced scorecard 主要精神 在為企業增進其財務績效

 
1992 年起由 Kaplan  Norton 




提出平衡計分卡 balanced scorecard



主要精神   為   企業




增進    其  財務績效





1.加強  員工面     之   學習成長


2.強化  內部面     之   營運


3.增進   顧客面    之   關係

 


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2012/03/24
2012/03/23

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 左記歐洲 美國 台灣 百年商行 英國「太陽報」(The


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 左記歐洲 美國 台灣 百年商行 英國「太陽報」(The Sun)報導最新公布的全 球品牌價值500強(Global 500)排行榜美國蘋果公司(Apple)706億美元榮登2012年全球最有價值品牌寶座 2011年榜首Google以475億美元小幅領先微軟(Microsoft)的品牌價值458億美元,分居第2、3名。

 


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 左記歐洲 美國 台灣 百年商行 英國「太陽報」(The Sun)報導最新公布的全 球品牌價值500強(Global 500)排行榜美國蘋果公司(Apple)706億美元榮登2012年全球最有價值品牌寶座 2011年榜首Google以475億美元小幅領先微軟(Microsoft)的品牌價值458億美元,分居第2、3名。

 

全球最有價值品牌 蘋果奪冠

  • 2012-03-20 01:06
  •      
  • 工商時報
  •      
  • 【記者林國賓/綜合外電報導】

     靠著平板電腦iPad及智慧型手機iPhone熱賣,美國蘋果公司(Apple)

        擠下谷歌(Google),以706億美元榮登今年全球最有價值品牌寶座
     英國「太陽報」(The Sun)報導,根據英國品牌顧問公司Brand-Finance

        最新公布的全球品牌價值500強(Global 500)排行榜

       蘋果品牌價值傲視其他高科技巨擘,排名由2010年的第8名一舉躍升到榜首
     2011年榜首Google以475億美元

        小幅領先微軟(Microsoft)的品牌價值458億美元,分居第2、3名。
     零售專家表示,全球經濟動盪,醞釀出「新一批抗衰退及夢寐以求的績優品牌」

 

 


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2012/03/22

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行 共通核心職能 TTQS 經營摩斯漢堡的安心食品(1


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行 共通核心職能 TTQS 經營摩斯漢堡的安心食品(1259)安心食品前二月營收6.79億元,年增率約15.4%。公告,將增資新加坡安心食品600萬美元(約新台幣1.7億元),以因應大陸廈門及華東地區展店需求

 

安心 對岸積極展店
因應大陸快速展店需求,經營摩斯漢堡安心食品(1259)公告
 
將增資  新加坡安心食品    600萬美元(約新台幣1.7億元)
 
以因應大陸廈門及華東地區展店需求
 
 
因應展店而求,2011年不配發任何股息股利
 
摩斯漢堡是台灣第二大連鎖速食店,


店數規模僅次於麥當勞
 
雖然營收持續成長,但受到加碼投資大陸影響,
 
昨天股價小跌2元,以171元收盤,成交量約76張。
 
這一波瘦肉精風暴,摩斯漢堡因為形象好,營收完全未受影響。
 
 
以台灣規模來看,不需要開放加盟;海外市場部分,大陸及澳洲將是重點
 
目前,摩斯漢堡已順利在廈門、泉州及福州設點
 
 
大陸市場拓展將以「六省一市」為主軸
 
特別是華東地區是2013年的展店重心,涵及
 
福建、浙江、江蘇、山東、安徽、江西上海市
 
澳洲摩斯則由執行副總黃尚仁領軍
 
目前,澳洲摩斯漢堡約有4家店


2013年年底前,總店數可達14家。
 
為了維持摩斯漢堡品質,台灣摩斯漢堡將全部採取直營
 
大陸及澳洲市場則會視情況開放加盟


【2012/03/22 經濟日報】

 


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2012/03/19

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行 共通核心職能 TTQS 養成批判、獨立思考的能力台


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行 共通核心職能 TTQS 養成批判、獨立思考的能力台灣積體電路董事長張忠謀到輔仁大學管理學院「永續成長論壇」演講,強調大學生一定要學會3件事,謀生技能、邏輯思考、終身學習,其中又以謀生技能最為重要。

 

大學教育 張忠謀首重謀生技能

中央社  2012年3月19日 下午2:31中央社記者陳至中新北市19日電
 
台灣積體電路董事長張忠謀今天到輔仁大學演講,強調大學生一定要學會3件事
 
 
 
 
其中又以謀生技能最為重要
 
張忠謀今天接受輔大管理學院「永續成長論壇」邀請

進行1小時的演講,講題為「我如何看待大學教育」

現場約300個座位座無虛席

張忠謀以自己的求學歷程,建議大學生一定要學會3件事,

其中最重要的就是「謀生技能」。


張忠謀說,很多人以為念到大學畢業,一定會有一個滿意的工作


沒找到就有「被欺騙」的感覺。

其實早在高中、大學階段,就應評估自己接受的教育,

是否  足以引導   學到謀生的技能,「這是成熟人生第一個要做的事。」

張忠謀以自己為例,大學時期總共念了3所學校

原本他的興趣是中文寫作,但父親認為寫作不足以謀生


讓他就讀上海滬江大學銀行系。

後來受到國共內戰影響,父親又改變想法

認為唯有讀理工科,才能找到出路,便把他送到美國

剛到美國,他在哈佛大學度過了「令人興奮的一年」,

但最後他決定轉到麻省理工學院,原因就是在美國當教授的叔叔

認為哈佛注重的是「通識教育」,在麻省理工學院才能學到謀生技能

張忠謀說,和哈佛相比,麻省理工的學習可說是「枯燥無味」

同學沒那麼有趣,每天晚上10時、11時還是在做習題。

麻省理工給了他最重要的謀生技能,奠定他一輩子的科技生涯

後來在問答時間,有學生問及是否只有念理工,

才能有出路?

張忠謀強調,在他求學的時代,往理工研究方向走


幾乎是中國人在美國的唯一出路


另外兩個在大學必學的技能,

分別是「邏輯思考」和「終身學習的習慣

張忠謀說,他在哈佛的一年,雖沒學到多少專業技能

養成了文學、音樂、看新聞雜誌的興趣,讓他一生受用無窮

張忠謀建議大學生

多閱讀,且要一邊讀一邊想,養成批判、獨立思考的能力

出社會後面  對各種傳播媒體的資訊,就  有能力  做出  判斷

張忠謀表示,

理想的大學學習,最好3種技能都要學到

若無法,最起碼要學會「謀生技能」

其餘2項可以在社會中慢慢培養。

1010319

 


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2012/03/19

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA TTQS 共通核心職能 左記歐洲百年商行 記憶體應用大廠威剛科技(A

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA TTQS 共通核心職能 左記歐洲百年商行 記憶體應用大廠威剛科技(ADATA)、運動用品通路GoHiking、蘋果配件品牌Ozaki,共同獲2012年「 全球百大品牌躍進獎」(REBRAND 100 Global Awards),與Cisco、Pfizer、UBS等國際品牌一起獲得國際品牌界肯定

 

台灣品牌當選美國2012年「全球百大品牌躍進獎」

 

記憶體應用大廠威剛科技(ADATA)、運動用品通路GoHiking、蘋果配件品牌Ozaki,共同獲2012年「 全球百大品牌躍進獎」(REBRAND 100 Global Awards),與Cisco、Pfizer、UBS等國際品牌一起獲得國際品牌界肯定,是台灣品牌界繼去年HTC當選全球百大品牌(Best Global Brands by Interbrand)後,所獲得最重要的國際殊榮。

在這屆「 全球百大品牌躍進獎」中,今年的獲奬者共來自28國家,34個不同產業,僅威剛、 GoHiking、Ozaki是來自台灣的品牌,威剛指出,REBRAND是全球品牌轉型的諮詢機構,成員都是品牌專業領導人士,包括前Bank of America品牌總監Anaezi Modu。「全球百大品牌躍進獎」是全球第一個專為重新定位品牌形象所設立的獎項。為WPP與Interbrand各自舉辦的百大品牌獎外,另一個國際性品牌獎。
威剛執行副總經理陳玲娟表示,2010年蜂鳥識別在全球同步推出後,全年銷售量攀升20%,其中的一半來自新的品牌形象貢獻。2011年在俄羅斯、伊朗、墨西哥、日本,及中國大陸等市場也都傳出捷報。
GoHiking副總經理呂鎔而(Angel Iu)表示,GoHiking於2012年以 IT’s Time為概念,重新定位品牌精神與形象,且在北中南拓展店面,從力麗集團2010年底接手經營GoHiking,當時僅5家店面,今年可望達20家。
 

 


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2012/03/19

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 左記歐洲百年商行 華爾街日報於近日報導Goo


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 左記歐洲百年商行 華爾街日報於近日報導Google即將進行有史以來最大規模的搜尋引擎改版,而且會在數月內推出語意搜尋(Semantic Search)iPhone 4s的Siri服務,以提供更具關聯性的結果。

 


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 左記歐洲百年商行 華爾街日報於近日報導Google即將進行有史以來最大規模的搜尋引擎改版,而且會在數月內推出語意搜尋(Semantic Search)iPhone 4s的Siri服務,以提供更具關聯性的結果。

 

報導:Google即將提供語意搜尋
文/陳曉莉 (編譯) 2012-03-16
語意搜尋(Semantic Search)允許用戶輸入自然語言

然後嘗試理解文句的關聯性與使用者想要查詢的內容

蘋果iPhone 4s的Siri即屬於相關應用
 
華爾街日報於近日報導Google即將進行有史以來最大規模的搜尋引擎改版

而且會在數月內推出語意搜尋服務,以提供更具關聯性的結果 

Google搜尋主管Amit Singhal接受該報專訪時表示

Google已籌備多年的時間以進入下一代的搜尋

未來的Google搜尋將追求人類對這個世界的理解 

語意搜尋(Semantic Search)允許用戶輸入自然語言

然後嘗試理解文句的關聯性與使用者想

要查詢的內容,像蘋果iPhone 4s上的Siri便屬於相關應用

Singhal說明,未來Google對於查詢字串及資料庫的比對將有更好的能力

該資料庫聚集了數億種實體,像是人們、地方或事物等,以期更能發現各種關聯性

此外,Singhal也認為當系統有能力提供細小的關鍵資訊時

將會非常適合行動電話及語音搜尋使用。

市場分析認為Google的語意搜尋服務除了著眼於Siri外,也可防衛Facebook的入侵

因為Facebook平台充滿了各式的個人資訊與各類事物的細節

有機會成為使用者搜尋所有資訊的強大工具


(編譯/陳曉莉)
 

 


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2012/03/18

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 郵政 左記歐洲美國台灣百年商行 商城 And


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 郵政 左記歐洲美國台灣百年商行 商城 Android開放式平台 中華電、宏達電攜手合作內容再擴大,將以共同發展數位家庭及智慧電視(SmartTV)為主軸,未來在宏達電的手機將透過內建的OTT(Over The Top)平台,與中華電信MOD用戶家裡的電視結合 跨足到多螢(包含TV、行動裝置、PC等)終端

 


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 郵政 左記歐洲美國台灣百年商行 商城 Android開放式平台 中華電、宏達電攜手合作內容再擴大,將以共同發展數位家庭及智慧電視(SmartTV)為主軸,未來在宏達電的手機將透過內建的OTT(Over The Top)平台,與中華電信MOD用戶家裡的電視結合 跨足到多螢(包含TV、行動裝置、PC等)終端

 

中華電、宏達電將合作開發數位家庭服務

中華電、宏達電攜手合作內容再擴大,將以共同發展數位家庭及智慧電視(SmartTV)為主軸,未來在宏達電的手機將透過內建的OTT(Over The Top)平台,與中華電信MOD用戶家裡的電視結合,讓手機搖身變為遙控器,成為數位家庭產品的一部份。預計宏達電新款手機或平板電腦,將優先由中華電信銷售,中華電信也擴大採購宏達電的終端產品,讓宏達電的終端產品能與中華電全力推展的MOD業務結合、跨足到多螢(包含TV、行動裝置、PC等)終端,宏達電除了會將HTC Sense整合在手機等終端產品之外,也將把終端產品的使用者介面調整到更容易操作。OTT平台除了架設在封閉式網路的MOD上之外,未來也將拓展至Android開放式平台、以及以網際網路為基礎的智慧電視,雙方合資的華達公司並將開發以OTT平台為主的應用內容,包括遊戲、生活娛樂、社交網路及各種支援雲端的相關服務應用。除了台灣,雙方未來也期許能開發大陸及東南亞等華人市場。
 
 

 


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2012/03/16

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS Empowerment Leadership


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS Empowermen Leadership 賦權自己│賦權部屬│賦權組織│賦權顧客企業界真正的「賦權」(「有效授權」或「成功授權」) 必須同時兼具並遂行上述兩種內涵當責顧問公司(AccountaBility Consulting)張文隆總經理,是亞太區「當責式管理」(Managing by Accountability)的先驅者與推動者 。「授權」是一種技術、方法論;有效、動態的授權就是「賦權」

 






授權」是一種  技術、方法論 

   有效、動態  的  授權   就是「賦權

  授權  時  常裹著    有權無責  的  形式糖衣   又或者  淪為  主管傾倒瑣事  包裝

作者: 張文隆
 
當責顧問公司(Account Ability Consulting)總經理
 
是亞太區「當責式管理」(Managing by Accountability)的先驅者與推動者
 
賦權自己│賦權部屬│賦權組織│賦權顧客
 
不再是   有責無權   的 小主管,不再是  有權無責  的 大經理

不再是過度濫用的名詞,不再是低度應用的技術


重裝賦權、啟動賦權大應用。

其一:上階者賦予下階者「權」,或強勢者賦予弱勢者「權」──

 此時之「權」偏向「權柄」(Authority) 

而Empowerment中,


Em字首偏向put onto,是「外加」的意思 。



其二:上天已賦予我「權」,自我應發揚我「權」──

此時之「權」偏向「權力」(Power)

而Empowerment中


Em字首偏向within是「內含」的意思 。

企業界真正的「賦權」(「有效授權」或「成功授權」)


必須同時兼具並遂行上述兩種內涵

如果偏廢其一(事實上已經也仍將在許多企業裡繼續存在著)

都將平添「有效」或「成功」授權的諸多障礙與困擾 。


為解決現代與未來有關「賦權」的困境

目標在  提振    整個  組織 與 團隊    乃至  員工個人 

1.創新(Innovation)的能力

2.成事(Get things done)的能耐

3.放手與成長(Let go and grow)的信心

4.自立立人,自達達人的堅持

「賦權」是一個

    1.重要的概念╱方法論

    2.重要流程╱系統,也是

    3.關鍵性成功要素

 


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2012/03/16

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 生物醫療產業 Patent Cliff 美商


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 生物醫療產業 Patent Cliff 美商禮來藥廠2011年營收超過240億抗男性性功能障礙「犀利士」美元全球總裁李勵達(John Lechleiter)美國藥品研究暨製造商協會(PhRMA)主席大陸在未來十年內將成為全球第二大藥品市場,禮來打造台灣為亞洲營運及臨床中心,目前有12項已進入臨床三期的藥物和台灣合作

 


禮來立足台灣 「藥」進大陸
 
 
記者黃文奇/台北報導/經濟日報
 
美商禮來藥廠全球總裁李勵達(John Lechleiter)3月15日表示


隨著大陸在未來十年內將成為全球第二大藥品市場


禮來打造台灣為亞洲營運及臨床中心


目前有12項已進入臨床三期的藥物和台灣合作,透過台灣能量強化大陸市場布局
 
李勵達近日悄悄來台,只在台灣停留兩天


由於他將在5月擔任美國藥品研究暨製造商協會(PhRMA)主席,


業界猜測,近期國內第七次健保藥價調查後


許多外商藥廠藥品價格都受到衝擊,李勵達此行目的之一


應有意拜會政府官員,了解藥價調降問題
 
台灣禮來則表示,此次是李勵達在任全球總裁後的首次台灣行


隨著亞洲新興市場的重要性愈來愈高,公司未來很有機會聯合台灣搶進大陸市場
 
禮來目前是全球第十大藥廠,2011年營收超過240億美元


在李勵達一聲令下,2012年全公司研發費用占營收比重要由20%提高到25%以上


維持公司研發動能;


禮來在一般民眾心目中最知名的藥物


抗男性性功能障礙「犀利士」


在全球市占率中2011年曾連續七個月打敗「威而鋼」


該藥物年營業額19億美元(約新台幣560億元)
 
李勵達表示,


禮來目前有12項新藥正在進行臨床三期試驗,包括


糖尿病、帕金森氏症


全部都以台灣為亞洲臨床中心;


他指出,台灣臨床的人才與技術在亞洲都是首屈一指,過去五年,


禮來已經和台灣合作超過50個藥物,並與醫學中心進行200多次臨床試驗
 
台灣禮來並不諱言,公司目前正面臨「專利斷層期」(Patent Cliff)的挑戰


三年內公司主力產品,包括「千憂解」都將專利到期


這也意味,禮來在2014年以前,營收將逐漸下滑
 
但李勵達昨日強調,


禮來未來三年目標營收都要達到200億美元(約新台幣6,000億元)以上


當各國藥廠持續削減研發預算的同時,


禮來不僅堅持絕不進行任何併購案,還將展開「開放式新藥計畫

 


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2012/03/15

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 職涯諮商 個人表現模型:.你想要自己能夠勝任


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 職涯諮商 個人表現模型:.你想要自己能夠勝任的工作嗎

 
個人表現模型:這個決策模型將幫助你評估本身工作的情況。
 
連續三個禮拜,每天晚上都要問問自己以下這三個問題,
 
然後根據一分(完全不適用)到十分(完全適用)的分數,將你的回答插入這個模型中

 必須:目前的工   作對我    造成的負擔  和  要求的程度?

 能夠:我的工作   和   本身能力   吻合的程度?

 想要:我目前工作   和   我真正想要從事的工作之間,有多大相關性?

經過三個禮拜之後,分析各種「風帆」的形狀。
 
如果有在「移動」,那麼表示你們的工作具有多樣性
 
如果這個「風帆」形狀總是一樣,那麼請問問自己以下這些問題:

如果有什麼是你辦不到的,那就應該努力培養這樣的能力。
 

 


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2012/03/14

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行勞委會職業訓練局自96年起正式推動訓練品質評核系統


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行勞委會職業訓練局自96年起正式推動訓練品質評核系統 (Taiwan TrainQuali System,簡稱TTQS),透過建立標準化的辦訓系統,促進訓練計畫規劃與執行,使組織及個人職涯發展目標緊密結合,提升組織績效,並增進勞工就業能力。 101年度訓練品質評核系統實施計畫將委由5分區服務中心 (依序為北區、桃竹苗區、中彰投區、雲嘉南區、高屏區)承辦,即日起,開始接受申請下列評核、輔導服務,以及TTQS教育訓練課程等申請

 


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行勞委會職業訓練局自96年起正式推動訓練品質評核系統 (Taiwan TrainQuali System,簡稱TTQS),透過建立標準化的辦訓系統,促進訓練計畫規劃與執行,使組織及個人職涯發展目標緊密結合,提升組織績效,並增進勞工就業能力。 101年度訓練品質評核系統實施計畫將委由5分區服務中心 (依序為北區、桃竹苗區、中彰投區、雲嘉南區、高屏區)承辦,即日起,開始接受申請下列評核、輔導服務,以及TTQS教育訓練課程等申請

 

職訓局TTQS服務受理申請

為協助事業單位、訓練機構及勞工團體邁入系統化訓練流程,建立自主提升訓練品質之機制,勞委會職業訓練局自96年起正式推動訓練品質評核系統 (Taiwan TrainQuali System,簡稱TTQS),透過建立標準化的辦訓系統,促進訓練計畫規劃與執行,使組織及個人職涯發展目標緊密結合,提升組織績效,並增進勞工就業能力。  

職訓局表示,各事業單位、訓練機構及勞工團體藉著推動訓練品質評核系統,依PDDRO評量流程循環,建立一套完整且系統化的策略性訓練體系,除了提升單位辦訓能力以確保訓練績效外,亦可促進員工之個人訓練發展並連結組織之經營策略發展,並提升人力培訓體系之運作效能,加速與國際接軌,提升競爭力。

 101年度訓練品質評核系統實施計畫將委由5分區服務中心 (依序為北區、桃竹苗區、中彰投區、雲嘉南區、高屏區)承辦,即日起,開始接受申請下列評核、輔導服務,以及TTQS教育訓練課程等申請。
【2012/03/14 聯合晚報】
 

 


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2012/03/13

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 建立網路金流平台 信用卡品牌 VISA 、M


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 建立網路金流平台 信用卡品牌 VISA 、MASTER 金融保險產業 美國運通公司看中具兩岸特色的金融業務商機在台信用卡公司資本額從5億元一舉提高到22億元

 
美國運通 點燃頂級卡大戰
 
2012/03/06
 
擴大在台投資 資本額從5億增至22億…
 
【經濟日報/記者夏淑賢、邱金蘭/台北報導】
 
看中具兩岸特色的金融業務商機,美國運通公司擴大對台投資
 
 
可能在國內點燃頂級卡市場戰火
 
美國運通公司日前獲經濟部、金管會同意核准匯入17.6億元,
 
將實收資本額擴大到22億元,成為國內開放專營信用卡機構設立以來
 
資本額最大的專營信用卡公司,美國運通的行動已在國內信用卡市場
 
引起熱烈討論
 
金管會官員表示,美國運通公司在台信用卡業務,主要是發卡及收單業務
 
美國運通本身也是一個信用卡品牌,跟VISA MASTER一樣。
 
 
收單業務量相當大
 
跟中信銀、聯卡中心並列前三大收單機構。
 
最近行政院積極推動具兩岸特色金融業務,其中包括建立網路金流平台
 
協助國內店家爭取大陸商機,衍生龐大的收單業務
 
這是吸引美國運通擴大在台投資的誘因之一
 
國內也有不少信用卡機構積極爭取這類網路交易的收單業務
 
 除搶占兩岸金融業務衍生的信用卡業務商機外
 
美國運通公司擴大來台投資,也可能在台掀起新一波頂級卡戰爭
 
近幾年來頂級卡已成為各銀行兵家必爭之地,
 
外商銀行信用卡部門主管表示,美國運通走的路線
 
跟一般信用卡公司走大眾市場不同,主要鎖定頂級客戶
 
這次大舉增資,同步牽動頂級卡市場。
 
金管會官員表示,目前信用卡業務的經營,除了銀行兼營外
 
也有專營的信用卡機構,設立資本額門檻為2億元
 
目前在台設立的專營信用卡機構有三家
 
包括美國運通、大來及永旺三家,其中大來及永旺的資本額分別是2億元及9億元
 
美國運通大動作增資行動,也引來主管機關的注意
 
金管會官員表示,美國運通提出申請的理由是
 
看好台灣市場,資金主要用於因應信用卡業務成長充實營運資金
 
以及健全資本結構
 
台灣美國運通公司則未進一步說明,僅表示這是一個增資計畫
 
已獲經濟部投資審議委員會核准

 


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2012/03/12

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創新的危機是如何產生 透視危機 1.定時偵測

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創新的危機是如何產生 透視危機 1.定時偵測 2.發掘徵兆 3,擬訂計畫

 
創新經營/管理創新的危機
自從經濟學者熊彼得(Joseph A.Schumpeter)提出「創新」一詞為企業發展的動能後
創新 被企業 視為 組織生存 的 關鍵要素競爭力 的來源
然而,創新卻也可能造成企業頹圮的危機
組織的創新愈成功,組織的處境就愈來愈危險
2012年1月,擁有百年歷史的「柯達」(KODAK)公司
面對數位影像科技的衝擊,在轉型失利後,向美國紐約法院申請破產
另一個令人震驚的消息是,全球第三大DRAM廠爾必達(ELPIDA)
未能體察iphone、ipad等手持裝置的商機,未能採取多角化經營
而導致營運每況愈下,而聲請破產保護
上述企業 皆曾經 是 創新的領導者

探究他們隕落的原因

不管是對數位攝影趨勢的回應速度過於遲緩

或是
未能跟隨手機的熱潮,都僅是表面之因
根本的原因在於領導者缺乏真正的危機意識,導致企業過去顯赫的戰績

演變成最大的負擔
透視危機》一書指出:
「當領導者對浮現的威脅或對問題不以為意時,即使見到滿天烏雲,

也會低估這些不祥的徵兆的重要性。」

創新的危機是如何產生?實際上多數都有徵兆可尋

例如

當領導者 沈溺在成功的滋味滿足現狀忽略 持續檢討、評估

當領導者開始要求 創新團隊

必須 求 效率 與 責任
重視 規格 與 預算

更要求其要

把 每項創新任務 流程化、標準化

當領導者不能察覺

某些主管 對創新先驅者 所提出的 新想法

需要改變的方式予以抵制等都是

一旦領導者 刻意忽略、無法辨識 這些徵兆,將讓 創新 成為口號流於形式
釀成組織成員 缺乏危機意識,而 被 競爭者打敗 市場移轉 最後被吞噬的重大危機
環境時刻都在變化這是無庸置疑的
領導者 面對 無法預期 的 危機 時
最重要的是

1.定時偵測

2.發掘徵兆
3,擬訂計畫

4.審慎演練

5.讓自己做好準備,也為組織做好準備
當危機發生時,方能以 高 效能與效率 來因應

所以,

領導者需藉由
1.仔細觀察
2.勇於挑戰
3.用心想像的作為
來掌握世界改變的軌跡,以跳脫既有框架的思考模式

達到從顧客本位來進行思考,進而指引出組織願景,以因應各種變化的情境
當領導者持續的自我修煉,也是增強辨識創新危機的能力

《透視危機》一書中指出

企業危機 有絕大部分,會來自 團隊成員 過度堅信 組織價值

而 無法配合 企業現實 的 經營情況, 調整做事的心態與方法

讓 組織 瀰漫 著 自滿且僵化 的氛圍

甚至刻意冷落、排擠創新先驅者,搶奪創新團隊的資源

因此,領導者

應建立數個預警的網絡定期掃瞄

偵測來發覺醞釀中的危機,及早採取防範措施,促進組織為創新打下穩固的基礎

管理大師彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)曾說:

「一個組織的領導人,最重要的任務,是無事時常思有事,預判危機終將發生,

也許不是扭轉它,而是預判它。」

企業面對 追求創新 時 容易遭遇 的 危機

領導者 更需 培養

反應(被動)預應(主動), 進而提升到 適應(自動)

管理能力

將可以 化 危機 為 轉機,創新 致勝

(作者是中國生產力中心總經理,本專欄每周一刊登) 【2012/03/12 經濟日報】

 


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2012/03/11

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行 醫護管理諮詢 衛生署長邱文達 中華民國護理師護士公


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行 醫護管理諮詢 衛生署長邱文達 中華民國護理師護士公會全國聯合會理事長盧美秀 彰化基督教醫院、秀傳醫院 員榮、漢銘 因護理人員不足減床 國內護理人力嚴重短缺,不少醫院陸續關病房、減床 護理人員醞釀五月十二日上街頭抗爭 私立美和科技大學護理系主任許秀月

 



護理短缺 公會籲減3000床
 
聯合新聞網2012/03/11

國內護理人力嚴重短缺,不少醫院陸續關病房、減床

中華民國護理師護士公會全國聯合會理事長盧美秀昨天說,護理人力持續不足

將成為影響國民健康的「國安問題」,已有護理人員醞釀五月十二日上街頭抗爭
  
【聯合報╱本報記者王昭月、劉明岩、李奕昕、洪敬浤、劉星君、邵心杰/連線報導】

國內護理人力嚴重短缺,不少醫院陸續關病房、減床

中華民國護理師護士公會全國聯合會理事長盧美秀昨天說

護理人力持續不足,將成為影響國民健康的「國安問題」

已有護理人員醞釀五月十二日上街頭抗爭


盧美秀

護理師護士全聯會會員大會上說

全聯會調查兩年來  護理人力招募  有難度 的


  醫院達八成八以上  ,  護理人力不足約七千人

國內病護比,比起國際標準差很遠,小型醫院一人照護十五名以上病患

全國約需減床三千床,才能確保病人住院安全

盧美秀說,護理師   經常超時上班已婚的輪三班周休假日也上班

久了易與家人磨擦

長年累月如此實在受不了

連鎖反應  就變成   出走


彰化基督教醫院、秀傳醫院也因護理人員不足減床

區域醫院  員榮、漢銘  則被迫關病房,員榮   病房關閉近卅間



私立美和科技大學護理系主任許秀月

醫院因護理人員短缺關病床,是負責任行為,「護理人力不足,等於草菅人命

屏縣衛生局則認為,護理師  長期處   高病菌、工時長  的工作環境

   沒有領危險加給,   應   改善基礎薪資結構   留人


盧美秀說,馬總統選前提出「醫護人員都能準時下班」政見

但「很多醫院要護理人員先打下班卡,再回來做沒做完的事,使勞檢都合格」;

台中護理人員則說,有部分醫院臨時關病房

就為   偽造護理人員正常配置    應付評鑑


立委蘇清泉也在會中「爆料」說,從北到南

沒一家中型以上醫院不關病房」,連長庚也在關

不過高雄長庚醫院否認關病房、減

也有醫院逆勢成長,

台南成大醫院  不斷釋出   公職缺  鼓勵護理人員,不僅沒減床,近期還要新增病房


護理師全聯會昨天並提出

1.增加護理人員收益

2.減少每人照護病患人數

3.五年內   漸進 解決   高資低用   等建議

與會的衛生署長邱文達說,會克服解決


(採訪/王昭月、劉明岩、李奕昕、洪敬浤、劉星君、邵心杰)


 


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2012/03/10

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 麥肯錫競爭理論壇 共通核心職能 TTQS《哈佛商業評論》曾將領導力分

 



2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 麥肯錫競爭理論壇 共通核心職能 TTQS《哈佛商業評論》曾將領導力分爲Hard Power(硬性管理力量)和Soft Power(軟性管理力量)同理心、覺察力和想像力構成感性領導力最核心的三個要素

 

管理者如何具有感性領導力?

 

 


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2012/03/08

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 個案討論 鋼鐵產業 高興昌六席董事及三席監察

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 個案討論 鋼鐵產業 高興昌六席董事及三席監察人7日都收到高院裁定暫停職權的執行命令, 董事長呂泰榮解任、董事會全面癱瘓,創公司成立以來最大危機。

 


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 個案討論 鋼鐵產業 高興昌六席董事及三席監察人7日都收到高院裁定暫停職權的執行命令, 董事長呂泰榮解任、董事會全面癱瘓,創公司成立以來最大危機。

 

高興昌董事會癱瘓 危機擴大
 
 
記者林政鋒、陳美君/高雄、台北報/經濟日報
 
國票金和高興昌股權之戰出現重大轉折,由於國票金日前向台灣高等法院提出假處分
 
高興昌六席董事及三席監察人昨(7)日都收到高院裁定暫停職權的執行命令
 
董事長呂泰榮解任、董事會全面癱瘓,創公司成立以來最大危機
 
高興昌財會經理林子惠昨天說,董事們已收到法院裁定暫停職權的通知
 
預定今日上午9時前將發布重大訊息
 
高興昌暫由總經理處理一般事務,較嚴重的是,公司籌措資金等重大決策事項
 
已暫時無法執行。
 
由於高興昌還有5.3億元的短期借款需要籌措,
 
包括上半年3億元、下半年2.3億元,曝露在跳票、下市風險中。
 
高興昌說明,
 
由於董事長通常是借款的連帶保證人,也是籌措短期資金重要的代表人
 
如今高興昌已經沒有董事長了,令銀行界心慌亂,就怕那一家銀行若率先收銀根
 
後續將起連鎖反應,「上市公司若跳票,就可能下市
 
此外,高興昌將於42日召開的股東臨時會恐喊「卡」,會中預計討論的售地事宜
 
面臨胎死腹中危機。
 
雙方接下來將向法院聲請臨時管理人
 
爭取代理董事長及董事會職權
 
國票金握有高興昌超過30%股權,20111年董監改選一戰失利
 
無法取得高興昌董事席次,日前因高興昌董事會打算出售三多路土地案
 
國票金認為「有賤賣公司資產嫌疑」,向台灣高等法院提出假處分
 
高院裁定高興昌董事、監察人停止職權,在昨天收到執行命令後立即生效
 
不過高興昌陷入危機,國票金也沒好處,
 
業內人士說,國票金這步棋雖成功達陣,但缺乏配套的結果
 
讓高興昌營運同時陷入困境,可以想見接下來高興昌股價將大受影響
 
高興昌昨日下跌0.01元,收4.44元,成交量僅11
 
尤其國票金依法要在4月及7月處分全部高興昌持股
 
光是
 
2011年國票金因持有高興昌股票已經認列高達7億元的虧損
 
若高興昌個股再跌,國票金賣股同樣虧很大
 
資深投資界人士說,高興昌與國票的股權爭議演變至今
 
雙方都輸,「這是最壞的狀況」,何況
 
鋼鐵產業目前仍未復甦
 
高興昌經此打擊,恐怕元氣更傷,需花更大的力氣才能復元
 

 


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2012/03/07

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA TTQS 共通核心職能 社會企業 Social Capital in


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA TTQS 共通核心職能 社會企業 Social Capital in Taiwan - Connectivities and Social Enterprise

 
社會企業(社企)沒有統一的定義

一般而言,社企   是一種  生意,以   達致某種社會目的

例如 

1.提供   社會所需  的  服 務(如年長者支援服務)或產品

2.為  弱勢族羣   創造   就業和培訓   機會

3.保護環境

4.利用本身  賺取的利潤   資助   其  轄下的  社會服務



社企所得利潤  主要用作   再投資   於  本身業務

以達到既定的社會目的,而非分派給股東

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2012/03/07

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣最高學府台灣大學(3/4


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣最高學府台灣大學(3/4)舉辦一場創業盛會--「NTU Start-Up Day」,鼓動台大創業家精神 天使投資人與創投業者 創業連結平台生醫或生活產業

 

台灣大學舉辦「NTU Start-Up Day」,鼓動台大創業家精神

數位時代網站|撰文者:數位時代發表日期:2012-03-05
 
台灣最高學府台灣大學(3/4)舉辦一場創業盛會--「NTU Start-Up Day」,邀請30個由台大校友所創立的創業團隊舉辦盛大的發表會,並廣邀來自各界具有「台大血緣」的天使投資人與創投業者齊聚一堂,希望建立一個屬於台大人的創業連結平台,也希望能鼓動台大人的創新與創業精神,為台灣經濟創造更大的貢獻。 
1
在發表會開始之前,台大也舉行「台大創聯會」成立記者會。「台大創聯會」由廣達董事長林百里、聯發科董事長蔡明介、王品集團董事長戴勝益、全球一動董事長何薇玲、智融創投董事長陳五福…等重量級台大創業家校友共同擔任發起人,並與台大李嗣涔校長、湯明哲副校長、創意創新學程陳良基教授等人,共同發表「台大創聯會發起宣言」,期許台大創聯會肩負起台大「學術研究創造價值、新創事業貢獻社會」的責任與使命。會中並邀請老、中、青三代的台大創業家代表,透過傳遞創業聖火的儀式,讓台大人的創業家精神能藉由「台大創聯會」的成立得以傳承、延續,並傳達給台大的新生代創業家。
記者會之後,隨即展開熱鬧的「NTU Start-Up Day」發表會,場內除了有30個創業團隊的攤位展示之外,也安排了19個台大創業團隊來舉行Demo Show,包括意藍科技的OpView品牌口碑雷達、發燒網的Fever38、Buyble的國際代標代購、Justaple的雲端社群書簽、嵌入式個人雲端系統ideal BT、卡線學人的Jashami、宇軒科技、立即科技…。這是台大有史以來第一次規模最大的創業活動,因此除了吸引眾多對創業有興趣的台大人與創業校友出席,也號召了眾多創投領域的台大校友返校參與盛會,會場擠得水洩不通,也驗證了台大的創業勢力不容忽視!
1
在30個參與此次「NTU Start-Up Day」的團隊中,除了少數幾個團隊為生醫或生活產業之外,其餘20多個創業團隊,幾乎都聚焦在網路、行動科技或雲端應用的相關領域,也隱約宣告了新一代台大人創業的主流產業與方向…

 


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2012/03/06

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA Operations management is important


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA Operations management is important for all managers, and a working knowledge about the Operations function of a firm is an integral part of your MBA education.

 
Operations managemen


is concerned with


the    production of goods    and


the    delivery of services    to meet     customer's demands. 


It is   one of the central functions    of 


every business, government agency, and non-for-profit organizations


Sound and creative operations management 


can provide an important competitive advantage for firms


 to succeed in today's marketplace. 


Successful companies need to have


 the capability of delivering high-quality products/services


 to meet their ever-changing customer demands   in a timely and cost-effective manner.


 It has also been realized that the operations function


 must integrate into the overall corporate planning and strategy to achieve such an advantage


Therefore, an understanding of operations management is important for all managers, 


and a working knowledge about the Operations function of a firm 


is an integral part of your MBA education.

The objective of this course


is to develop a general managerial perspective 


on the role of operations management in the function of a firm,


at both the tactical and strategic levels. 


The course will offer a broad survey of concepts and techniques in managing operations, 


with particular emphasis on a number of major operations management issues


that can significantly affect the competitive position of a firm in the marketplace.


Through the discussions of these issues, 


 the students can also develop a good understanding about


 how operations should interact with other functional areas 


such as marketing and finance.

 


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2012/03/06

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 服務與營運管理 個案討論 郵政 左記歐洲百年商行 商城 TTQS 共


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 服務與營運管理 個案討論 郵政 左記歐洲百年商行 商城 TTQS 共通核心職能 全球最大餐飲連鎖企業百勝集團(Yum! Brands)領導人諾華克(David Novak)就指出,他最喜歡問員工的問題就是:「如果你是我,你會怎麼做?」

 


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 服務與營運管理 個案討論 郵政 左記歐洲百年商行 商城 TTQS 共通核心職能 全球最大餐飲連鎖企業百勝集團(Yum! Brands)領導人諾華克(David Novak)就指出,他最喜歡問員工的問題就是:「如果你是我,你會怎麼做?」

 
 
餐飲連鎖企業百勝集團(Yum! Brands)領導人諾華克(David Novak)就指出

他最喜歡問員工的問題就是:「如果你是我,你會怎麼做?」
 
 

 


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2012/03/05

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 郵政 左記歐洲美國台灣商行 商城 TTQS 共通核心職能 創業 PM


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 郵政 左記歐洲美國台灣商行 商城 TTQS 共通核心職能 創業 PMP 前50名上榜女富豪的平均財富為人民幣97億元 胡潤新出爐的報告指出,名列前茅的大陸女富豪榜多數為白手起家,排名前十的女富豪更有九位均為白手起家,龍湖地產的吳亞軍更躍身為全球白手起家女首富。

 


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 郵政 左記歐洲美國台灣商行 商城 TTQS 共通核心職能 創業 PMP 前50名上榜女富豪的平均財富為人民幣97億元 胡潤新出爐的報告指出,名列前茅的大陸女富豪榜多數為白手起家,排名前十的女富豪更有九位均為白手起家,龍湖地產的吳亞軍更躍身為全球白手起家女首富。

 


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 郵政 左記歐洲美國台灣商行 商城 TTQS 共通核心職能 前50名上榜女富豪的平均財富為人民幣97億元 胡潤新出爐的報告指出,名列前茅的大陸女富豪榜多數為白手起家,排名前十的女富豪更有九位均為白手起家,龍湖地產的吳亞軍更躍身為全球白手起家女首富。

 

多數大陸女富豪 崛起靠自己
 
 
記者蘇珮儀/綜合報導/經濟日報
 
胡潤新出爐的報告指出,名列前茅的大陸女富豪榜多數為白手起家
 
排名前十的女富豪更有九位均為白手起家
 
龍湖地產的吳亞軍更躍身為全球白手起家女首富
 
數據打破外界對大陸性別的看法,顯示大陸的男女平衡可能比想像中更發達
 
華商晨報指出,「2011胡潤全球白手起家女富豪榜」顯示
 
龍湖地產吳亞軍以  家族財富  人民幣420億元(新台幣1,964.3億元)
 
榮膺2011年中國女首富
 
楊惠妍以家族財富人民幣360億元(新台幣1,683.6億元)再次躋身前三名
 
位居第二;
 
陳麗華以財富人民幣330億元(新台幣1,543.3億元)連任第三名
 
50名中女富豪,白手起家的有33位。
 
在女富豪榜前十名中,除楊惠妍是以家族資產著稱,
 
其他九位女富豪均為白手起家。
 
吳亞軍以家族財富人民幣420億元,取代玖龍紙業董事長張茵
 
成為2011年大陸女首富。她同時也是2011 年全球白手起家的女首富
 
胡潤曾指出,許多上榜女富豪都是白手起家
 
大陸年輕一代女性的高學歷、高起點,為她們創業供了史無前例的機遇
 
全球28位具有10億美元(新台幣 294.67億元)的白手起家的女富豪中
 
18位來自大陸,占三分之二
 
狀元和榜眼都是大陸人,前五位中除了Zara的創始人之外
 
全數都是大陸人
 
胡潤表示:「在中國,男女平衡的進步比很多國外人想像的要快。」
 
2011年全國女富豪上榜的比例更為增加
 
共有156位女富豪登上百富榜1000人總榜,占15 5%,為歷年最高
 
前年為11.2%
 
50名上榜女富豪的平均財富為人民幣97億元
 
比兩年前增加47%,為歷年最高
 
身價超過人民幣100億元的女富豪達14,比前年多出1
 
低碳設備女王范朝霞以人民幣130億元的財富初次上榜
 
 

 


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