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2019/03/21

2019 03 21 左永安顧問 黃鄭鈞韋萊韜悅人才與獎酬副總經理暨首席顧問

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 工商時報 
黃鄭鈞韋萊韜悅人才與獎酬副總經理暨首席顧問
 
國內不少企業主已超過合適的退休年齡,但仍肩挑公司營運的重擔。他們並非不願意交棒,而是迫於無奈:「沒有合適人才,所以事業的棒子交不出去啊。」其實,如果有完善的遴選程序與培育機制,企業主絕對可以找到優秀的接班人才,儘快啟動培育工程,日後交由他們承擔企業大樑。
 
國內某企業的總經理、副總層級,未來三到五年內都將面臨退休。於是董事長要求協理層級推薦各自單位中的人才,作為未來管理層的接班人選。當他看到呈送上來的名單及履歷時,卻極度失望:「你們報的是什麼名單?我們公司都沒人才嗎?」
類似情況在許多企業都發生過。但其實,這間企業並非沒有人才,而是缺乏發掘和培育人才的合適方法。
向未來訂製人才規格
當我們深入了解之後,發現原本各協理提報的名單,並沒有一致的標準,也不對應公司未來的發展;協理們呈報了他們印象較好的部屬,附上履歷,但卻沒有深入說明。
首先,
我們幫這間公司前瞻未來局勢:
在釐清大環境變化趨勢後,
我們
1透過高階個別訪談、
2全球標竿研究並參閱韋萊韜悅全球最新的職能字典,
 羅列關鍵職位所需要的人才規格。
在向專案指導委員會說明確認後,
再請該公司人資依此職能架構方向篩選潛力人才。
但要找出接班梯隊,列出名單並非終點,
我們還提出一系列客製化人才培育的具體措施。
舉幾個例子如下:
一、導師方案
企業雖然定時給員工安排課程訓練,但內容主要是以新觀念、新方法論的傳遞為主,不見得能立即連結運用到領導及管理工作之中。
我們認為在培育高階接班人才的時候,可以考慮善用董事、總經理、資深副總直接擔任導師,和學員定期聚會,交流經營管理的視野與職涯思維。
導師與學員的匹配組合,可考慮每1~2年打散重新安排。
如此,不但學員可以從多位導師身上學習到寶貴見解,高層也可以持續性地觀察這些人才的言行表現,未來安排接班時將會更為精準。
二、建立互助共學平台
除了跨越層級的交流,我們也建議企業發展核心幹部之間橫向的連結 ─ 5到6個潛力人才編成一個共學小組以同梯成員身份彼此分享關於團隊人員領導與管理的觀點、問題與實踐經驗。共學小組的成員也是每隔一段時間重新組合。
經過幾年的磨合,潛力人才間將累積深厚的信任情誼與團隊默契,
陶鑄成準備好共同接班的人才梯隊。
三、結合創新與人才的跨越組織階層管理平台
在產業迫切需要數位轉型的當口,公司的高層常有很高的創新需求,
但往往缺乏具體方案,此時,
具備關鍵技能的人才 ─ 30歲左右的網路原生世代,
常是他們推動數位轉型的最好互補夥伴。
企業可以設立內部創新競賽,讓年輕成員藉此管道主動提出構想。
其中有優秀見解及執行力的年輕人,可以得到機會和高階主管合作,
參與重大策略計劃的研擬與執行。
公司同時也可以設立機制,
當年輕員工的表現得到高層的肯定,其原先的主管也連帶受到獎勵。
找人才,不是碰運氣
許多企業高層都迫切地要找優秀的接班人。
如果接棒的高階領導者的才具不足,所有的幹部與員工都難以發揮,
優秀人才也必然另謀出路。
韋萊韜悅多年來協助企業,不僅辨識潛力人才,
更提供紮實且客製的培育解決方案。
以這間公司為例,
三年內成功打造出50位足以勝任部室主管的人才庫,
成功讓企業順利度過人才退休潮的挑戰,並且透過高階團隊的以身作則,
真正體現出重視人才培育的組織文化。



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