首頁 »
2017/05/04

2017 05 04 左永安顧問 Netflix 百視達的執行長Jim Keyes說:「零售業對科技的依賴甚深。」

 

2017 05 04 左永安顧問 百視達的執行長Jim Keyes說:「零售業對科技的依賴甚深。」 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 策略管理 商業模式(business model)及顛覆式創新(disruptive innovation)。 (1) Netflix帶給顧客的服務及價值和Blockbuster有何不同?這些差異隨如何時間演變? (2) Hastings考慮了Netflix跨入在線視頻的三種方案,你認為這三種方案各有何優缺點? (可以從長期利潤及對既有組織的挑戰等面向思考)現在,你可以在百視達的門市中買到藍光DVD播放器、數位相框、電子書閱讀器、可攜式MP3播放器、主流電玩主機、平面電視等產品,供應商則包括Sony、Nintendo、Archos、Samsung與許多其他的電子商品製造商。

 
 
策略管理
 
 
(1) Netflix帶給顧客的服務及價值和Blockbuster有何不同?這些差異隨如何時間演變?
(2) Hastings考慮了Netflix跨入在線視頻的三種方案,你認為這三種方案各有何優缺點?
(可以從長期利潤及對既有組織的挑戰等面向思考)


 
CIO 企業經理人雜誌精選文章 - 百視達的致勝之道
 
在充斥著電影下載與隨選視訊的時代中,百視達(Blockbuster
準備採用全新的企業策略與資訊科技,以重新塑造其DVD租賃的霸主地位。
 
本文重點
 
※曾經是DVD出租業龍頭的百視達,如何面對市場的快速變化,以救亡圖存?
※傳統產業如何轉型?IT 在其中所扮的角色為何?
 
行 動!冒險!緊張!暴跌!拯救百視達虧損的豪賭戲碼中,這些劇情應有盡有,只是結局如何尚不得而知。執行長Jim KeyesCIO Keith Morrow這對老搭擋,能否在百視達重建7-Eleven的成功經驗?
 
他們想要將販賣零食與思樂冰的科技導向零售概念,移植至租用型的娛樂產業中,包括實體與線上的經營模式。也就是說,運用資訊科技確認在正確的時間,可以出租正確數量的產品。「你可以在任何地點執行這項工作。」Morrow說:「我們可以小時與天數來測量三明治或甜甜圈的生命週期。新電影或遊戲的生命週期並不會比它們長太多。」
 
7-Eleven,傳說最忠誠的顧客平均每天會來店兩次,像是早上買杯咖啡,下班回家時再買份快餐。不過,百視達的老顧客逐漸流向包括Netflix與隨選視訊在內的競爭對手。Keyes的領導下,7-Eleven讓門市的店經理有權決定商品內容,藉以培養顧客的忠誠度。店經理能以接近即時的方式,讀取顧客的活動與庫存資料,以便採取必要的行動。例如,他可能發現店內的熊爪糕只夠再撐兩天,因此變更第三天烘烤食品的訂單內容。這種使用資訊科技調整門市庫存的見解來自於Morrow,不過得到Keyes的支持,甚至大力推動。
Morrow說:「在嘗試新事物,並觀察它們如何運行這方面,Jim可說是堅定的信徒。」
 在將7-Eleven轉型成為全美最大連鎖便利商店的過程中,他們的夥伴關係扮演著重要的角色。Keyes2005年離開時,7-Eleven的年營業額已經達到122億美元。藉由在百視達重現他們的角色,KeyesMorrow相信,即使在這樣的經濟環境中,他們還是可以扭轉公司的頹勢。(該公司自2000年以來已虧損48億美元。)
 
這對搭擋投入將近兩年的時間,推動一項三層式的轉型工程,企圖穩住百視達的核心出租業務,讓銷售的狀態多樣化,並建置線上配送系統,處理日益成長的下載與串流媒體服務需求。Keyes期望能在今年內出現獲利,但華爾街對該公司的未來仍然抱持懷疑的態度:比起Netflix擁有22億美元的市場價值,百視達的25,800萬美元只能算是一小部份。即使採取密集的資訊科技與企業改善計劃,這種懷疑的態度還是表示局勢是相當緊張的。
 
他們眼中的星星
 
1985年成立時,百視達即主導了錄影帶出租的市場。藍黃相間的招牌簡直就是VHS錄影帶與DVD的同義詞,根據影片類別的不同,顧客有3~7天的租期,但若未能準時歸還,則需另外支付逾期費。還記得「還片時請好心倒帶」(Be kind, rewind!)的海報嗎?
 
隨著本世紀的來臨,百視達的業務開始下滑。在實體與線上的競爭趨於激烈之後,利潤也開始逐漸流失。更糟糕的是,根據百視達自己的數據顯示,顧客有高達75%的時間,無法從門市租到熱門電影。2005年,億萬富豪投資人Carl Icahn以大股東的身分加入董事會,並公然逼退執行長John Antioco
 
同一年內,在達拉斯的另一端,Jim Keyes則從服務21年的7-Eleven退休。在最後6年的工作期間,他擔任執行長的職務,並聘任MorrowCIO
 
2007年,Antioco從百視達辭職,這讓Keyes很想得到這個位子。最近,Keyes穿著襯衫,坐在21樓的辦公室中回憶那段時期,仔細考慮著是否要退休的問題。他說,他喜歡在電影租賃中看到的挑戰。但是,他需要一位值得信任的CIO和他一起奮鬥。
 
「零售業對科技的依賴甚深。」他的身體微向前傾地說:「我在接受這份工作之前就認識Keith。」他在20077月拿到這個職位。兩個月後,Morrow加入他的團隊。
 
現在,KeyesMorrow面臨許多執行長都會碰到的阻礙。他們需要吸引並留住新顧客,在競爭對手的弱點上進行投資,並對反覆無常的市場變化,做出方向與步調方面的預測。不過,他們也需要處理可怕的背景故事。
 
上任後,第一項任務就是規劃如何以更好的方式,經營全美4,005家直營門市。(另外,百視達也有850家加盟店。)Keyes承認,這個世界已經網路化,但他強調百視達的實體商店還有生存空間,不只是傳統的租賃業務,也可以培養新型態的消費者,前項業務在260億美元的產業中佔有85%的比重。
 
百視達非常希望18歲的大學生能連上Blockbuster.com,將「蜘蛛人」與「蜘蛛人2」下載至筆記型電腦中,當做春假時打發時間之用。同時,該公司也不想忽略開車到店面,特地為小孩租借「歌舞青春」,以便在朋友家過夜時可以觀賞的中年婦女。
 
不過,百視達也想要培養新的顧客類型,像是會攜帶可攜式錄放影機,到公用資訊站下載數位內容的族群。或是會在車站的自動販賣機前,挑選唱片或下載內容的旅客。
 
Keyes說:「我們想要提供的,是隨處可及且能方便取得的娛樂內容。」
 
Forrester Research的資深分析師Bobby Tulsiani說,雖然百視達擴充錄影帶租賃店的本質與經營項目,但它的競爭對手也不斷增加。除了要與Netflix對抗之外,它也必須與業界的巨人競逐,像是AppleiTunes商店,Amazon的數位下載與唱片,以及類似Hulu這種提供隨選視訊的有線與寬頻公司與網站,它們都提供免費且由廣告主贊助的視訊串流。
同時,Wal-MartTarget也在誘使預算購買者,買下超便宜的DVD與電子商品。而且,還有一些目前不是這麼出名的廠商,正在準備一展身手,像是Redbox,它們在雜貨店的大廳擺放電影自動販賣機。
 
「百視達需要轉型,Netflix與其他公司也是如此。我們不曉得何種娛樂方法會變得最有影響力。」Tulsiani說:「到目前為止,消費者都表示可以接受多平台的電影觀賞策略。」
 
不過,JPMorgan的分析師Carla Casella說,即使當數位需求成長時,百視達能與網路及公用資訊站並駕齊驅,它還是需要決定實體商店的經營項目。Casella說:「在商店內建立[其他形式的]零售行為,讓企業減少對租賃收入的依賴上,百視達的新管理階層表現得可圈可點。這需要時間才能看出績效,而且初期可能會傷害到毛利。」另外,不動產的租約也拖累百視達的財務狀況。根據該公司最新的年報顯示,自從2006年以來,百視達已經在美國關閉250家左右的店面,但剩下來的店面還需要支付約20億美元的營業性租賃。
 
Morrow指出,你需要保住已經到手的東西。所以,百視達的最新計劃就是將門市變成「娛樂地標」,讓顧客不只能租到錄影帶,也可以找到播放它們的消費性電子器具。現在,你可以在百視達的門市中買到藍光DVD播放器、數位相框、電子書閱讀器、可攜式MP3播放器、主流電玩主機、平面電視等產品,供應商則包括SonyNintendoArchosSamsung與許多其他的電子商品製造商。
 
百視達在全國推出店中店,讓好奇的顧客可以坐在舒服的椅子上,一邊喝著冷飲,一邊把玩這些小器具。
 
Tulsiani說,這種在零售與線上商店中,銷售消費者硬體及租用或購買視訊軟體的策略,為這個產業開啟了「全新」的領域。例如,Netflix並沒有實體商店,而Best Buy則不提供租賃媒體的服務。另一家主要的電子商品競爭對手是Circuit City,則正處於清算的階段。
 
「當你擁有所有的媒介時,實在沒有道理不提供各式各樣的產品。」Tulsiani說:「這種想法絕不瘋狂,而是一家現代化的電子商店該做的事情。」
 
如果要成就這項開創性的作法,MorrowIT同仁必須完成戰術與戰略性的專案,將顧客帶進百視達的門市。例如,IT人員需要建置新的資料庫,追蹤以碟片與線上方式提供的影片數位權利。電影公司會按照串流、下載與DVD內容,協商不同的觀賞視窗。例如,如果是DVD內容,則「黑暗騎士」可以觀賞5個晚上。
如果以隨選方式下載,一旦按下播放鈕之後,則需要在24小時內看完它。另外,你也可以購買數位典藏版,以便永久保存它。在iPhonePC或類似Playstation這樣的遊戲機上租賃電影時,使用的參數都不盡相同。
百視達訂購一項Web service,可以更新部署在Oracle上的數位權利管理資料庫。Morrow說:「我們需要隨時知道權利的狀態。」
 
不過,將銷售商品多樣化,絕不只是發展出新的產品線而已。它也牽涉到說動不同種類的顧客,如何看待百視達這個品牌。
 
誰能贏得芳心?
 
12月靠近百視達總部的一場便當午餐會報上,Morrow解釋科技如何協助歷史悠久的零售業,在垂死的對手身上進行投資。
 
Morrow到任之前,百視達有一個Oracle資料庫,存放有關競爭者商店的資訊。不過,這套系統並未經常更新,而且需要新的分析工具。他說:「這樣才能協助我們了解各門市的獲利狀況,並找出最佳的機會所在。」例如,7-Eleven的銷售與庫存資料每天都要更新好幾次,讓門市員工對哪些是暢銷品,哪些又是滯銷品瞭若指掌。
 
現在,百視達的財務與不動產分析人員,會定期將資料加入這套系統中,包括任何公開揭露的資訊,以及可以證實的位置與銷售統計數據。這些資料會與百視達直營店的績效進行比較,並找出擴大市場佔有率的機會。
 
例如,擁有Hollywood VideoMovie Gallery,是百視達在錄影帶租賃商店中距離最近的競爭者,該公司在2007年聲請破產法的保護。法院要求它提供準備結束營業的店面地址。
 
百視達的分析人員可以取得這項資訊,並補齊Oracle記錄中內容不全的欄位。然後,他們使用Oracle的商業智慧與SAS的統計分析工具執行查詢,判斷是否要承租Movie Gallery空出來的地點,以及要在哪裡投入行銷活動,吸引顧客到鄰近的百視達門市消費。
去年5月,Movie Gallery終於擺脫破產法,規模則縮小約560家店。
 
Morrow拒絕說明這項舉動產生的獲利細節,不過他小心地放下刀叉,然後說道:「我們絕對將它當做優先處理的工作。這是相當重要的戰術,也就是分食即將關閉商店的營收。」
 
過去與未來的老顧客
 
百視達正努力吸引不同年齡層的顧客到它們的門市,並讓他們融入新的科技中。如果人們可以在既酷且低壓力的環境中放鬆自己,學習如何將電影載入可攜式MP3播放器,在NintendoWii上把玩呼拉圈,並透過瘋狂的電腦眼鏡觀賞電影,那麼他們肯定會心懷感激。此時,他們會看到你提供的其他商品。他們會重複來店,並拜訪百視達的網站。當某天他們在超級市場的公用資訊站,或在購物中心的自動販賣機上瞄到百視達的名字,也會立刻走上前並掏出信用卡。百視達終將會把銷售管道多元化,並能加以長久的維持。
 
不過,這畢竟只是理論罷了。去年,該公司在內華達與達拉斯的十幾家門市中,推出這種重新設計過的「Rock the Block」新商店─能讓購買者試用產品的店中店。這些內部商店著重在遊戲主機與配件、消費者視訊裝備,或是小孩的遊樂區,讓神經緊繃的家長可以嘗試瀏覽店內的商品。
 
在達拉斯,百視達的營運策略開發資深總監Jeff Gloor,游走於擺設成圓形的白淨櫃台間,展示著各式各樣的電子商品。這個空間讓人覺得開放、愉快且整潔。他說:「這有點像是Apple的店面,但與Best Buy不同,它們的店面非常擁擠。」
 
Gloor在櫃台上方揮舞著他的手臂。「這些產品都可以讓你載入內容。」例如,Archos可攜式媒體播放器(100美元),與能使用家庭電視上的播放器的擴充底座(70美元),像是就擺在附近的Sony Home Theater250美元)。在聖誕節的假期中,百視達推出一款內建2Wire的視訊轉換器,只要99美元就能讓你得到這個裝置,以及25次下載租賃內容的服務。
 
「對某些顧客來說,這些產品或許並不熟悉,因此他可以在這裡試著操作,看看到底有哪些功能。」他說:「這是週五晚上整家人可以一起打發時間的地方。」
 
根據Gloor的說法,Rock the Block商店已經提高顧客在店內平均停留的時間,以及平均購買的金額,只是該公司拒絕提供相關的數據。
 
負責管理這個地區的Lauren Garrett說,新商品正在改變百視達員工與顧客的互動方式。她解釋道:「我要求同仁向顧客說明產品的特性,讓他們感到舒適自在。」
 
哪些商店要採用何種概念與電子商品,取決於當地的人口統計資料、銷售的趨勢及附近的競爭態勢。隨著百視達擴充對中央Oracle資料庫與報表工具的存取範圍,店經理都可以追蹤並分析這些變數。
 
Morrow說,讓店經理而不是中央的商品部門決定每家店的商品組合,通常能改善產品的可得性。
 
庫存一直是百視達的問題之一。兩年前,熱門新電影的現貨可得性,在整個連鎖店只有20%。根據Keyes的說法,去年底這項統計數據已經攀升至74%
 
其中的神奇療法是什麼呢?由該公司內部自行開發的一套應用系統,可以測量各種構成顧客需求的輸入資料,像是銷售歷史。另外,這套系統中也包含自訂的演算法,可以估算出要將庫存配送至哪些暢貨中心(該公司在全美有40個暢貨中心)。
這是KeyesMorrow7-Eleven引進的部份IT策略。「我們運用科技建立一套拉式的生產系統,讓各門市可以決定想要的電影份數。」Morrow解釋道:「這就跟7-Eleven的門市決定如何訂購三明治一樣。」
 
在達拉斯的這家百視達門市中,Garrett與她的團隊可以在後台的Windows桌面上,使用歷史資料與對當地的了解,執行運算並形成假設。如果附近的大學準備在「黑暗騎士」發行日舉辦Batman派對,那絕對是最佳的進貨時機。她說:「在總部,他們不太可能知道這類的活動。」
 
回到Keyes位於21樓的辦公室中,他與Morrow都同意這種說法。
Keyes拿出一支筆,並以圖表方式繪出構成百視達重要努力成果的IT架構。他使用方塊與箭頭,描述銷售點系統如何將資訊直接送進百視達自行開發的商業智慧工具中,這些工具都是Garrett與其他店經理用來制訂決策的重要幫手。
Keyes解釋道,這就是百視達與其他零售通路產生區隔的地方,像是Wal-Mart,他們都在中央決定大部份的商品。Morrow在旁邊露出微笑。並沒有太多的CIO,可以在IT方面得到執行長這般的配合。
 
小心噴火龍
 
Keyes談起Netflix時,顯得有些生氣。他認為,百視達比不上Netflix方便的評論是不正確的,後者的主要業務就是要求顧客拜訪Netflix.com,編製想要的DVD清單,然後透過美國郵局依序將這些DVD寄到顧客手中。
 
Keyes搖著他的腦袋說:「他們的技術要求你在線上排隊,科技應該能免除等待才對。我們的重點則是提供立即的滿足。」
 
為了達到這樣的目的,百視達實施一項名為Total Access的方案,可以讓會員在網站上訂購DVD,並透過郵寄方式拿到這些產品,就像Netflix的作法一樣。顧客可以將它們寄回,但他們不需要這麼做。他們也可以在當地的門市換片,當場且立即更換。
 
不過,這種看似簡便的服務,卻是一項複雜的IT問題。線上與實體商店的庫存這兩條配送鏈,以及顧客的帳戶都必須緊密協調。這是另一套自行開發的系統,以Microsoft .Net寫成,並使用SQL Server資料庫。Morrow說,今年準備將公司的伺服器,從IBMUnix機器移植到比較經濟,且速度更快的Unix產品組合:應用系統層準備使用Hewlett-Packard的機器,資料庫層則使用Sun的產品。(有關百視達在IT運行與基礎建設方面如何演變的更多資訊,請參閱前面「百視達如何更新它的IT基礎建設」一文。)
 
 
Netflix方面則表示,它不擔心百視達會扼殺它的企業模型,並困擾它的顧客。在回應ForresterTulsiani說法時,一名Netflix的發言人指出:「我們相信,在網路上提供視訊這方面,還有許多不同模式可以考慮。
Jim Keyes是一位非常、非常有效的管理者。我們知道他的職業生涯非常成功,也讓7-Eleven經營得非常出色。」這名發言人說,Netflix正密切注意百視達的一舉一動,觀察它要如何讓門市變成娛樂的地標。他補充說,到目前為止,「我們並未發現它對Netflix的成長造成任何阻礙。」確實,自從2004年以來,Netflix的營收已經超過倍數的成長。
 
神話故事般的結局?
 
Keyes來說,他期望能重新喚起Carl Icahn的憤怒。就像Antioco擔任執行長時他的所作所為一樣,Icahn可能會喪失等待獲利的耐性。身為行動主義的股東,他會定期在部落格中修理「不適者生存」的執行長,他的部落格位於icahnreport.com
 
到目前為止,在Keyes的領導下,百視達的營收已經改善。也就是說,虧損的情形已經減緩。Keyes嘗試讓畫面變得生動些:他堅稱Icahn是個很有趣的人物。「實情可能並非如此。」他稍微停頓後說:「他有時候會講些笑話,只是許多人不知道而已。」
 
Icahn從未在公開場合,提到他對財務方面的期望。同時,百視達目前的位置並不會引起嫉妒,因為它必須對核心業務的結束做好準備,時間則無法預測。當新聞網站蓬勃發展的時候,新聞出版業面臨類似的情景,紙類產品的收入也持續流失。
 
如果這是電影租賃業的模式,則轉變會在突然間,以痛苦的方式加速發生,就像新聞產業中的情節一般。根據許多追蹤媒體發展的網站資料指出,在過去的幾個月當中,至少有55家日報準備出售,暫停報紙的印刷,或是關門大吉。
 
Keyes預測,最終會有更多人喜歡可下載或串流式內容,而會選擇放棄碟片的形式。如果這還不夠驚悚,他們可能完全停止租賃的行為,並開始購買娛樂的內容。Keyes說:「我們非常清楚這種發展趨勢。」
 
「我們嘗試跳過DVD,直接進入數位內容的世界,然而我們的核心業務卻仰仗DVD。」Morrow說:「你肯定知道這項工程會相當艱辛。」
 
不過,整場戰役還不到結束的時候。
 
1Netflix的創辦人是Reed Hastings,他在1997年的時候,從百視達租了「阿波羅13」這部電影,但因為沒有準時歸還,被罰40美元的逾期費。令他不解的是,錄影帶出租店為什麼不能像健身俱樂部一樣,只要繳交固定的費用,就能盡情享用其中的設備?於是成立這家公司,並在幾年後成為全美最大的網路DVD租賃公司。
 百視達的CIO Keith Morrow準備將租賃資料提供給門市經理。他們很快就會根據當地的需求,決定要引進哪些電影,這種作法將可改善庫存的效率。
 
Infrastructure
 百視達如何更新它的IT基礎建設
 新的伺服器、供應鏈應用程式與顧客面的公用資訊站,構成百視達的新企業策略。
 2007年擔任百視達CIO之前,Keith Morrow已經投入部份時間,研究準備購併公司的IT審查評鑑工作。所以,當他到這家電影租賃公司上班時,就已經知道如何評估它的技術團隊。
他看到的景象並不令他意外,那就是使用過時技術的封閉組織。
 他說,公司使用的是「90年代初期」的技術,像是IBMAS/400迷你電腦,現有人員將大部份預算都花在維護合約上,而且每個部門的技術也都是封閉的。
他說,許多主要的業務單位都有自己的開發人員、商業分析人員與專案經理,產生許多重複且「被動反應」的工作。 
去年6月,Morrow聘用Cognizant Technology Solutions,在印度建立應用程式維護與支援中心,裡面大約有200名技術人員。
Morrow說:「我們明顯改變這個團隊,並讓我們省下不少預算。」雖然他不願意說明實際節省的金額。
 
他說,與省錢一樣重要的是,這項安排可以釋出總部的人力,讓他們專注於新的專案。
他在達拉斯保留一個大約100人的團隊,專注於開發策略性的系統,包括與NCR合作組建公用資訊站(顧客可以從中存取他們的百視達帳戶,並且下載數位電影),以及從消費者電子商品廠商處,將庫存與商品資料整合至百視達的供應鏈系統。
今年,IT將與百視達的門市作業人員密切合作,在每家門市推出新的伺服器,取代Digital EquipmentCompaq機器。百視達尚未選定廠商,不過需要速度更快的機器,以便支援正在建構中的數位企業。
 
「科技導向的零售概念可以產生股東的價值。」
執行長Jim Keyes說:「而這些正是我們追求的目標。」 
 百視達的執行長Jim Keyes說:「零售業對科技的依賴甚深。」
因此在接受這份工作前,他特地向CIO Keith Morrow請益。
 
百視達自行開發的一套應用系統,可以測量各種構成顧客需求的輸入資料,像是銷售歷史。
另外,這套系統中也包含自訂的演算法,可以估算出要將庫存配送至哪些暢貨中心
(該公司在全美有40個暢貨中心)
這是KeyesMorrow7-Eleven引進的部份IT策略。
 
 
取材自CIO 企業經理人雜誌
 



2017 04 23 左永安顧問 如何分析:檢核內部環境優劣勢←上一篇 │首頁│ 下一篇→2017 05 28 左永安顧問 蘋果,Google、IBM、微軟、亞馬遜、臉書、百度等科技大廠,都積極布局AI關鍵技