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2015/10/07

2015 2016 左永安顧問 組織創新打造創新服務 日式款待文化則是平行的「ALTS磐梯」星野集團董事長星野佳路「虹夕

 

2015 2016 左永安顧問 組織創新打造創新服務 日式款待文化則是平行的「ALTS磐梯」星野集團董事長星野佳路「虹夕諾雅輕井澤」在31歲那年,他接下輕井澤的80年家族事業

 

2015-10-05 05:06:48 經濟日報 黃冠穎

身穿黑色襯衫、戴著黑色鏡框的星野集團董事長星野佳路

俐落地蓋上貼滿旅遊貼紙的黑色筆電,熟練地從懷中掏出一張名片,

名片一角貼著富士山雲海的小貼紙,讓圓形LOGO更顯得風情萬種

「這是特別版的哦!」他說。
 
星野集團的細膩和魅力,從一張小名片就開始展現。
 
打造頂級度假飯店
 
星野佳路是日本旅館界的傳奇人物,擁有「旅館救星」的美譽,

也是年輕企業家、創業家的偶像,日本知名生活雜誌2015年評選

「最值得向世界誇耀的日本人」,他和

軟體銀行創辦人兼社長孫正義

豐田汽車社長豐田章男

蔦屋書店社長增田宗昭

等四人

成為雀屏中選的企業家。
 
在31歲那年,他接下輕井澤的80年家族事業

當年老舊的旅館設備、龐大的家族股東,拚不過新飯店,生意慘澹;

短短24年的時間,在星野佳路融合日式、西式的「扁平式管理」之下,

不僅讓「虹夕諾雅輕井澤」成為日本頂級度假村的代名詞,

事業版圖更擴展至35家旅館和度假村,

甚至跨足大溪地、峇里島,年營收逼近400億日圓。

 
《遠見雜誌》日前出版星野佳路新書《一線員工成就一流企業》,

他也應邀來台演講「組織創新打造創新服務」,

在台灣觀光產業引發一股旋風。
 
星野佳路日前接受本報專訪表示,

日文書名是《星野リゾートの事件簿》,

原意是希望大家不是只看見星野集團的成功,

而是看見如何透過扁平式管理,

去解決集團發生的種種問題。
 
然而,扁平式管理說來簡單,如何去適度擴大管理跨距,

處理龐大的決策數量,又是另一項考驗。
 
鼓勵員工表達意見
 
星野佳路指出,扁平式管理反而比較輕鬆,如果所有決策都要自己來,

最後只能說YES或NO,反而是無形的壓力,

相反的,如果員工可以自由表達意見,

反而可以輕鬆地挑出自己覺得最合適的來執行。
 
「這個過程會接觸到許多事務,

難免會讓人覺得『混亂』,但是『混亂』是必要的」,

星野佳路大笑說道,

「對星野集團來說,這種『混亂』反而是解決問題的方法」
 
所謂的「混亂」,其實就是熱烈討論的環境。星野佳路回憶,

畢業後曾到大飯店工作,發生一件印象最深刻的事情。
 
當時參與某個經營會議,員工一片鴉雀無聲,

靜靜地聽取高層下達指令,沒想到會議結束後,員工反而在休息室熱烈討論。
 
「員工可以自由議論,真的非常重要」,

星野佳路強調,星野集團不認為總經理最重要,組織應該要扁平化,

任何人都要能自由發表意見,這也是星野企業文化中最重要的一環。
 
自由議論的文化並非一蹴可幾,星野也歷經了一段時間的經營,

才讓員工放下疑慮,其中「ALTS磐梯」的改革過程堪稱代表。

 
當年,新進員工川村從租借滑雪板的日常工作,

開始察覺服務有許多不貼心的地方,卻苦於自己才進入公司兩三個月,

不敢貿然發言,直到有一天,某個部門挪用嬰兒午睡房,

川村多次溝通無效,認為和星野的服務理念背道而馳,

一怒之下發了公司群組信,沒想到,第一個回信的竟然是星野佳路。

 
「別認輸,加油,新人!」星野佳路並沒有直接介入經營,

反而營造了熱烈討論的空間,以此為契機,

員工、部門負責人、總經理都加入話題,重新聚焦在顧客滿意度上。

 
經營不倒閉的公司
 
「經營出狀況的旅館有個共通點,問題不在員工,而出在經營者」,

星野佳路犀利地直指核心,

「站在第一線的員工永遠都是希望讓客人滿足,但經營者不知如何經營,

    營運才會出狀況,

    此時,把經營者換掉,激發員工的想像力和創造力,才能挽救旅館」。

 
星野佳路重視日式傳統款待文化,卻也有西式扁平式管理風格,

「我們沒想過取得平衡,而是各取精華,營造屬於星野獨特的文化」,

他說。
 
西式旅館服務類似上對下的主僕概念,旅館會盡力滿足客人需求,



日式款待文化則是平行的,「未必要100%滿足客人的需求,

而是營造『非日常』的環境」,

星野佳路舉例,像是虹夕諾雅輕井澤就沒有電視機。
 
雖然星野集團在日本已經是度假村領導品牌,

預計15年內將在全球邁向百家度假村,但星野佳路表示 :

「我對營業額、飯店數沒有追求,我只是單純希望能創造一家不會倒閉的公司。」

 
 



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