本部落公告

歡迎來到 職能基準 精準訓練 國家品質獎 卓越經營模式 TTQS ISO10015 人力創新獎 英國IIP 品牌經營 輔導網誌
2012/12/18

2013 中華民國 CMC 認證組織 熱烈恭賀 左永安顧問 十全十美 榮膺 中華民國 中小企業經營輔導專家協會 第八屆

 
 

中華民國 CMC 認證組織

CERTIFIED  MANAGEMENT  CONSULTANTS
 
https://goo.gl/iz9Tvv  左永安顧問 最新簡介
 

左永安顧問

聯絡電話:0935-554-632  Line Id: tsuoscott

E-Mail: Scott548@ms19.hinet.net

http://blog.sina.com.tw/yung_an/

https://scottsagan.blogspot.com/

https://roccmca.blogspot.com/

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https://goo.gl/qwbF3e個人最新簡報下載

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2015 08 07 第一次 2015 09 08 第二次公開招募  第九屆 2016-2018 會員



https://goo.gl/qwbF3e左永安顧問 最新簡報
 
 

歡迎  

企業主 企業高階主管  

醫師 律師 會計師

 

獅子會會友 扶輪社社友

參加 



入會資格:認同本會宗旨,繳交會費,經秘書處同意

                  入會費:1000元 年費 :3000元 =4000元


願意加入協會者 ,請E-Mail 秘書處 scott548@ms19.hinet.net
 
 
 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會

 審核通過2013 年3月1日 至 2015年3月1日 正式成為

 經濟部中小企業處 終身學習護照 教育訓練協訓單位


 2015 01 09
 審查結果:通過,有效期限2015年3月2日起至2017-03-01
 

 


 

左永安顧問 2015  PPT

左永安顧問 2015  WORD

專家協會會員中文證書

專家協會會員英文證書

專家協會認證中文證書

專家協會認證英文證書

產業職能發展重點 連鎖 流通  零售

                  醫療 飯店  餐飲 

核心訓練領域重點:  高階經營管理人才
                                  
                   跨領域經營管理人才

關鍵發展指引重點:  雲端化   國際化

                  文化 觀光 創新 

                  創業 品牌 品質


授證專家

工業類

    經營管理專家  

    企業輔導專家 

    品牌行銷專家 

    品質管理專家
 
    人力資源專家
  
     業務銷售專家 
  
    顧客服務專家 
 
商業類

專家類別  同工業類

資訊類

專家類別  同工業類
     
專家等級 

    初級專家   

    中級專家   

    高級專家

會員分類

    正會員

    準會員

    學生會員
  
 

證費用

 

 高級專家:    專家協會兩年繳費會員

             單類專家認證費 1000元    =     8,000元整


  中級專家    專家協會一年繳會員

             單類專家認證費 1000元    =     5,000元整


  初級專家         專家協會一年繳會員

                              單類專家認證費 1000元      =            3,000


  換證費用

                       
  初級專家:    1證效期 1 年    換證費用 紙本 250元  精框1000


  中級專家:    1證效期 1 年    換證費用 紙250元   精框1000


  高級專家:   1證效期 10 年  費用 紙250元   精框1000
 

 

第八屆 第三次會員大會 暨第六次理監事會議  報告事項 
 

社團法人中華中小企業經營輔導專家協會. 103 年度(下半年)勞工在職進修計畫.
高階零售服務業管理實務課程班第01 期. 課程代號: 65420
 
社團法人中華中小企業經營輔導專家協會104 年度(上半年)產業人才投資計畫     
高階零售服務業管理實務課程班第02 期 課程代號: 75075
 
社團法人中華中小企業經營輔導專家協會104 年度(下半年)產業人才投資計畫.  
高階零售服務業管理實務課程班第03 期. 課程代號:81998
 
社團法人中華中小企業經營輔導專家協會104 年度(下半年)產業人才投資計畫     
高階經營創新人才發展管理實務班01 課程代號: 82001
 
 
 
民國八十四年,依據中小企業發展條例公開甄選測驗
 
及格者授與  工業、商業、資訊類   經營輔導專家資格
 
政府機關首次頒證企管顧問專家,開創經營輔導業

歷史新頁
 
民國八十五年二月成立本會。
 
民國八十五年五月,承經濟部中企處處長黎昌意 先生親自題銜


 
本會團體標章 於民國八十五年 成立時,由廖昭昌會兄設計  
   
向經濟部智慧財產局註冊, 

於 87年11月01日獲准第00000286號團體標章
)
 

本會標誌中,三個圈代表輔導  專家之工業╱商業╱資訊 三類專長,

狀似剛孵出的嫩
芽,往上成長,表示本會以協助中小企業改善體質,

提升競爭力
宗旨。
 
 
顏色部份分為兩色,圖形為紅 色字體為藍色。
 
n理事長
   第八屆2013-2015年 理事長:左永安/

     卓越經營管理、人力資源發展、品牌行銷企劃專家
 
發展願景:
 
 促使本會成為國內企業所需經營管理的專家養成與認證機構。
 
服務政策:
 
配合政府政策。
 
研發經營教材。
 
專注產業職能。
 
滿足企業需求。
 
 目  標:
 
短期內成為國內卓越的經營管理專家養成基地且質與量兼具的權威管理類社團。
 
依  據:
 
章程第二條:
 
結合輔導專家、提升中小企業能力與品質、協助政府輔導小企業經營管理。

生產、行銷、人資、研發、財務等功能人才職能

內部稽核訓練活動
 
定位一:學校、產業合作觸媒
定位二:經營管理專家認證暨考試機構
定位三:積極參與政府輔導專案
 
 主要推動服務項目:
 
企業人才培訓    專家資格認證  經營管理輔導  
人力資源輔導    政府專案執行   
地方特色商圈     
連鎖品牌輔導  產業基準輔導  職能認證課程
創業輔導服務    商機交流促成   服務品質認證
                                                   
                         中華中小企業經營輔導專家協會

                            第八屆 理事長:左永安

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            中華民國 CMC 認證組織 
                           
                           中華中小企業經營輔導專家協會

                           專家顧問團-北區共通核心職能社群

                                      桃竹苗區
共通核心職能社群

                            Facebook 粉絲團 連結點
 
 
 
本會名稱:
 
中文:中華中小企業經營輔導專家協會- 中華民國CMC認證組織
 
英文:CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION   OF   R.O.C

中小企業處 黎昌意處長親自輔導專家授證
 
 
 
 

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2020/10/23

2020 10 23 左永安顧問 台灣國際年輕廚師協會 進階紅酒課程「如何喝懂葡萄酒」餐酒搭配心法

2020 10 23 左永安顧問 台灣國際年輕廚師協會 進階紅酒課程「如何喝懂葡萄酒」餐酒搭配心法 台灣國際年輕廚師協會訊息階紅酒課程「如何喝懂葡萄酒」 餐酒搭配的心法 講師:洪昌維 理事長 日期:12月9號 時間:下午2點 地點:Sowieso (大安區四維路88號) 費用 會員:$600 非會員:$1000

 



 進階紅酒課程「如何喝懂葡萄酒」餐酒搭配心法

台灣國際年輕廚師協會訊息

進階紅酒課程「如何喝懂葡萄酒」
餐酒搭配的心法

講師:洪昌維 理事長
日期:12月9號
時間:下午2點
地點:Sowieso (大安區四維路88號)

費用
會員:$600
非會員:$1000



請完成匯款,才算完成報名呦!
名額有限,會員報名後請勿缺席,謝謝大家的配合

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2020/10/10

2020 10 10 左永安顧問 第三屆全國青年侍酒師盲飲品評競賽 活動日期:109年11月28日(六)

 

2020 10 10 左永安顧問 狂賀本學會 成為 全國第一家通過TTQS政府認證 專業侍酒師培訓 訓練機構 AWI-TAIWAN 台灣亞洲葡萄酒學會 第三屆全國青年侍酒師盲飲品評競賽(glass of wine) 活動日期:109年11月28日(六) 活動地點:經國管理暨健康學院 競賽組別:學生組&職業組 報名截止:109年11月04日(三) 熱烈報名中(!)(!)(!)

 

 強勢回歸(!)(!)(!)

AWI-TAIWAN 台灣亞洲葡萄酒學會

第三屆全國青年侍酒師盲飲品評競賽(glass of wine)

活動日期:109年11月28日(六)

活動地點:經國管理暨健康學院

競賽組別:學生組&職業組

報名截止:109年11月04日(三)

熱烈報名中

https://www.awi-taiwan.com/blind_tasting.html

報名請按這

 
 
 
 

 

 

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2020/09/01

2020 08 30 餐飲與零售業人才培訓實體課程規劃方案 講師 TB104. 左永安

 

2020 08 30 餐飲與零售業人才培訓實體課程規劃方案 講師 TB104. 左永安 安永經營管理顧問 執行長 scott548@ms19.hinet.net 北部 課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決 課程編號C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊 課程編號C1010 領導統御–溝通與衝突管理 課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決 課程編號 C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊 課程編號C1010 領導統御–溝通與衝突管理 課程編號C1012 高績效經理人 課程編號C1023 6hr 執行力–目標與關鍵成果 課程編號C3003品牌管理-數位行銷技巧

 


講師PDF 下載


計畫PDF 下載


           課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決
 
課程編號 C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊
 
課程編號C1010  領導統御–溝通與衝突管理
 
課程編號C1012 高績效經理人
 
課程編號C1023 6hr 執行力–目標與關鍵成果
 
           課程編號C3003品牌管理-數位行銷技巧
 
餐飲與零售業人才培訓實體課程規劃方案     109.7.17修訂
一、 為協助受嚴重特殊傳染性肺炎影響之餐飲及零售業者等商業服務業,鼓勵企業讓在職員工利用多餘工時進修,提升員工職能,經濟部委託財團法人商業發展研究院(以下簡稱本院)辦理餐飲與零售業人才加值培訓計畫(以下簡稱本計畫)。
二、 本院為順利執行本計畫,特成立專案辦公室,並建置計畫網站(learning.cdri.org.tw)及裝設客服專線:02-8979-5666。
三、 本計畫實體課程規劃400班,本院自行規劃開班外,得與具執行能力之企業或公協會(以下簡稱合辦單位)合辦開課,辦理原則如下:
(一) 專案辦公室開班:
辦理跨領域或主管級之菁英領袖班、實學講堂、主題式實戰工作坊及人才加值培訓班,開課地點及主題應考量區域衡平性及企業需求,合計辦理80班。
(二) 企業開班:
1.   依我國公司法登記之公司、商業或有限合夥之企業,且營業項目為餐飲或零售業者、員工人數30人以上者。
2.   參訓人員均屬同一企業者,依企業規模及員工分布區域至多辦理3班為原則;如參訓人員包含2家企業(品牌)以上者,至多辦理6班為原則。
3.   每班18小時,且每堂課實際到課人數平均需達25人。
4.   開辦數,餐飲120班、零售120班。
(三) 公協會開班:
1.   與餐飲及零售業相關之中華民國合法設立公、協會組織,且過去1年內具有培訓課程辦理實績者。
2.   每公協會至多辦理6班為原則,每班18小時,且每堂課實際到課人數平均需達25人。
3.   開辦數,餐飲40班、零售40班。
四、 合辦開班提案受理期間,即日起至110年2月26日止,本院得依實際課程辦理情形提前或延長。
五、 本院依照政府預算編列原則支應合辦單位開班經費如場地費、講師鐘點費、交通費、教材費、雜費等。每班經費逾6萬5千元者,不足由合辦單位自籌,惟合辦單位不得對參訓學員收取上課費用。
六、 合辦開課辦理流程:
(一)     於計畫網站線上填寫開課提案表(表1~3)後,上傳至合辦單位專區。
(二)    本院審查無誤後,將以電子郵件及電話通知合辦單位。
(三)     合辦單位應於2週內將經費概算表(表4)及開課規劃表(表5,一班填具一張)上傳計畫網站。
(四)     本院於1週內寄發確認通知後,合辦單位即可辦理開課事宜,並於第1堂課程結束後一日內上傳學員簽到表(表6);本院得派員至開課現場瞭解開課情形。
(五)     合辦單位應請參訓人員於計畫網站進行線上問卷調查。
(六)     經費支應:合辦單位於完成開課後2週內於計畫網站上傳簽到表、上課照片、課程講義等結案資料(表7)。
七、 課程辦理應依衛生福利部疾病管制署發布之「COVID-19新型冠狀肺炎因應指引:公眾集會」或相關指引,進行相關防護及應變措施。
 
附件
1、單一企業合辦開課提案表
2、二家以上企業合辦開課提案表
3、公協會合辦開課提案表
4、餐飲與零售業人才培訓課程合辦經費概算表
5、餐飲與零售業人才培訓課程開課規劃表
6、餐飲與零售業人才培訓課程上課簽到表
7、結案資料表
8、開課變更申請表
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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2020/09/01

2020 08 31 左永安顧問 策略大師哈默爾教你駕馭日常天賦:小員工啟動大變革 Harnessing Everyda

2020 08 31 左永安顧問 策略大師哈默爾教你駕馭日常天賦:小員工啟動大變革 Harnessing Everyday Genius 本文以米其林輪胎為案例,說明增加第一線員工的自主權和擔當,可大大提升績效。從2012年開始,米其林高舉「賦權」的大旗,大幅增加第一線員工的權力和責任感。 透過由下而上的流程改造,展開變革,且成果斐然。不僅打造了精通知識、創新不懈的員工團隊,至2020年,共達成高達五億美元的製造改善價值。

 

策略大師哈默爾教你駕馭日常天賦:小員工啟動大變革

Harnessing Everyday Genius
蓋瑞.哈默爾 Gary Hamel , 米凱爾.薩尼尼 Michele Zanini
瀏覽人數:5312
本文以米其林輪胎為案例,說明增加第一線員工的自主權和擔當,可大大提升績效。從2012年開始,米其林高舉「賦權」的大旗,大幅增加第一線員工的權力和責任感。 透過由下而上的流程改造,展開變革,且成果斐然。不僅打造了精通知識、創新不懈的員工團隊,至2020年,共達成高達五億美元的製造改善價值。
美國經濟和其他地方都流失了「好工作」,這情況激發了許多提議,包括強制要求公司董事會中有勞方代表、提供福利給零工經濟(gig economy)工作者、對人力資本投資減免稅收,以及最低保證收入。
儘管其中一些構想的確有優點,但並沒有處理到我們認為這個問題的根源所在,也就是以下這個普遍的想法:低薪工作都是由能力最差的人來做。而這個偏見已導致數百萬名員工沒有機會強化本身技能,並運用腦力。
將員工視為可以半程式化機器的觀點,可以回溯到工業革命初期的數十年,當時大多數工人的教育程度不佳。菲德烈.泰勒(Frederick Taylor)強化了這種觀點。他在1911年出版了《科學管理原則》(The Principles of Scientific Management),在書中把典型的勞動者描述為「愚蠢到連『百分比』這個詞對他來說也毫無意義」。泰勒表示,解決方法是不讓第一線工作做判斷:「只有透過『強制性』的方法標準化,『強制』採用最佳執行方法和工作條件,以及『強制』的合作……,才能確保工作更快速地進行。」那麼要由誰來強制執行?當然是由受過專業訓練的主管。

本文觀念精粹

問題

儘管政府和政策都不斷努力,但美國和其他國家的「好工作」數量持續減少。

為何發生

一般認為,低薪工作都是由能力最弱的人來做,這個偏見造成數百萬名員工無法獲得機會提高技能、運用腦力。

解決方案

米其林之類的公司挑戰這種心態,大幅提高了第一線員工的權力和責任感。米其林透過由下而上的流程啟動這項變革,挑選一些工廠試行目標明確的實驗,最後擴大推廣最成功的做法到全公司各部門

第一線員工不需要創意?

泰勒的工業階層模式,建立了一套由思考者(thinker)和行動者(doer)組成的階級制度,並且一直持續到今天。雖然全面品質管理和改善運動都強調要賦予員工權力,但基本的階層式方法仍然主導一切。蓋洛普公司(Gallup)2019年的一項調查發現,只有五分之一的美國員工強烈同意「工作時,我的意見似乎很重要」這句話,而不到十分之一的美國員工強烈同意「工作時,我承擔了可能帶來新產品或解決方案的風險」。2015年的《美國工作條件調查》(American Working Conditions Survey)中,只有11%的美國第一線員工表示,他們總是能夠影響對他們工作很重要的決定。同時,我們對美國勞工統計局數據的分析也顯示,70%的美國員工所擔任的職務,被認為需要很少的原創性,或者根本不需要。
當今的員工雖然比20世紀初期的前輩受過更好的教育,但主管和員工之間的區分(前者聰明而後者順從)卻依然根深柢固。結果,人類大量的聰明才智並未被開發利用。這不只壓低了個別公司的績效,也影響到整體的經濟。
不過,全球各地愈來愈多的組織,已經解除員工承受的階層控制的束縛。這些公司的績效遠高於同業。其中包括紐可(Nucor,美國優異的鋼鐵製造商)、博祖客(Buurtzorg,荷蘭的家庭健康照護供應商),以及瑞典商業銀行(Svenska Handelsbanken)。這些擁護員工賦權的企業,支付員工的薪資都高於業界平均水準,這不是因為公司特別慷慨,而是因為員工創造了優異的價值。他們都深信,「普通」員工只要有機會學習、成長和貢獻,就能創造傑出的成就。企業只要持續實踐這項信念,就能打造出知識豐富、不斷發明創造,而且熱誠專注於顧客的整體人力。
賦權實務:紐可鋼鐵(Nucor)
 
在美國這家領先業界的鋼鐵製造業者,操作員負責業務發展、資本規畫、產品創新、流程改善和跨廠協調。每一名工人都受過鋼鐵經濟學的訓練,而且提高資本效率的團隊可獲得優渥的獎金。間接費用很低:紐可鋼鐵的營收為220億美元,但總部只雇用了約一百名員工,只有大多數與它規模相當的公司總部員工人數的一小部分;而且,紐可的一般及行政管理(G&A)費用僅占營收的3%,約為同業的一半。紐可鋼鐵的資本報酬率比業界一般水準高出50%,而平均每一名員工創造的營收是業界平均值的三倍。
賦權實務:博祖客(Buurtzorg)
這家荷蘭主要的家庭健康服務供應商,是由九百多個自我管理的團隊所組成,每個團隊包含12名護理師。每個團隊負責的區域人口大約有一萬人,職責包括尋找客戶、租用空間、招募員工、編列預算、安排班表,並持續改善照護的品質和效率。每個團隊都有一名「管家和財務主管」、一名「績效監控人員」、一名「規畫人員」、一名「開發人員」和一名「導師」,這些都是由護理師兼職擔任的角色,他們大部分時間都在照顧病患。博祖客公司提供所有員工有關下列主題的訓練:團體決策、主動傾聽、解決衝突,以及同儕指導。行政管理人員只包括36名區域和總部教練、50名後勤員工(主要是資訊科技部門)和兩名主管,其中一名主管是創辦人喬斯.德.布拉克(Jos de Blok)。這個組織的間接費用成本,比同類組織的平均值要低68%。同時,它的員工流動率是同類服務供應商的一半,而病患的滿意度則高出30%。
賦權實務:瑞典商業銀行(Svenska Handelsbanken)
這家歐洲銀行把旗下750多家分行的每一家,都視為獨立事業。分行團隊(通常是八到十名員工)負責信貸決策、貸款利率、存款、顧客溝通和人員配置人數。任何一年,只要銀行的股東權益報酬率超過同業平均值,超出部分的三分之一就會用於員工獲利分享計畫,拿來投資在自家銀行的股票。不論階級高低,每個人都獲得相同比率的金額。透過這項計畫,員工間接成為銀行的最大所有者。主要是因為遠低於平均水準的營業費用對營業收入的比率(cost-income ratio),瑞典商業銀行在過去48年間的每一年,股東權益報酬率都優於它的歐洲同業。
問題在於,為什麼沒有更多組織效法?甚至立意最良善的執行長,都曾經無助地看著自家公司人數眾多的高層管理結構,把員工的熱情和原創性擠壓殆盡。例如,吉姆.海格曼.斯內卜(Jim Hagemann Snabe)在擔任德國軟體巨頭SAP共同執行長的任期即將結束時,發現公司居然累積了五萬多個關鍵績效指標(KPI),涵蓋公司裡的每一項職位。他嚇壞了。「我們試圖透過遙控來經營公司。我們擁有這麼多令人讚嘆的人才,卻要求他們不要發揮腦力,」他回憶說。
在本文中,我們提供一條擺脫這種組織階層陷阱的路徑,並以輪胎製造商米其林(Michelin)為例來說明。一直以來,這家公司都在挑戰法國許多心照不宣的常規做法,而這些做法,展現了法國企業巨頭的那種惡名昭彰的階層分明結構,大眾對這些企業工作現場的印象,多半來自於員工的激進抗議,而不是管理階層的建設性參與。2012年之後,米其林在responsabilisation〔「賦權」(empowerment)的法文〕的旗幟下,大幅增加第一線員工的權力和責任感,扭轉了汽車業五十年來的中央集權式特色。2020年初,「賦權」方案依照計畫達成了價值高達五億美元的製造改善,促使2012年到2019年擔任米其林執行長的尚–多明尼克.希納(Jean-Dominique Senard)宣稱,這是他「最自豪的成就」之一。

旅程如何展開

流程標準化,導致喪失主動性和創意

「賦權」的想法最早來自於挫折。2000年代中期,米其林這家輪胎製造商在全公司推出一項計畫「米其林製造方法」(Michelin Manufacturing Way, MMW),打算透過標準化流程、工具、資訊儀表板和績效查核,來改善生產力。並非只有米其林這麼做:全球各地的汽車公司及供應商,愈來愈熱中控制,因而也都在進行各項流程的標準化。
但隨著「米其林製造方法」推出,各個工廠的領導人擔心這項做法會壓抑當地的主動性與創意。這項做法似乎也違背了共同創辦人愛德華.米其林(Édouard Michelin)提出的一項公司價值觀:「我們的原則之一,是將責任交付給執行某項特定工作任務的人,因為他非常了解這項任務。」當時米其林的人事部門主管尚–米歇爾.吉永(Jean-Michel Guillon)以深具哲思的措辭對一名同事說:「我們是否有失去靈魂的風險?」
到了2010年,標準化工作產生的報酬持續減少。同時,更短的產品週期、新的競爭對手和服務的成長,迫使米其林要變得更具創意和彈性。為了尋找前進的方向,吉永在2012年初舉辦了研討會。儘管二十名與會者未能提出新的計畫,但他們一致認為,第一線團隊需要更多自主權,以追求他們自己的目標,並改善各地的營運。
那次研討會中最積極發表意見的人,包括米其林上海工廠的經理貝特洪.巴拉林(Bertrand Ballarin)。米其林以員工長期任職而聞名,而巴拉林是個例外,他2003年加入米其林之前,在法國軍隊擔任軍官長達三十年。儘管如此,他很快就因拯救績效不佳的工廠而聲名大噪。他在任職的每一座工廠,都發展出共同的目標感、提升工人的技能,並給予生產團隊更多自由。他許多頑固的同仁,都對他的做法抱持懷疑態度。就像巴拉林後來開玩笑說的,他們認為這麼做「就和詩一樣有用」。
幾週之後,吉永邀請巴拉林加入人事部門,主管勞資關係。巴拉林渴望擴大自己的影響力,於是很快就接受了。他覺得米其林像其他公司一樣,「在安排工作時,用極為狹隘的觀點來看待人們。我們過去認為,人們只有在受到嚴密監督或薪酬激勵下,才會付出努力。結果,我們工廠裡的員工只使用他們一小部分的能力。」他認為解決方法就是「賦權」,而到了2012年夏天,巴拉林已擬定一項由下而上的行動方案,來推廣賦權,他稱之為MAPP,是用法文每個字的字首所組成,意指「績效與進展的自主管理」。
第一步便是招募志願人員,也就是願意試行這項新方法的主管和營運團隊。

第 1 步:啟動這場運動

巴拉林造訪各個工廠,向各地主管和團隊推銷他的計畫。最早加入實施的是位於勒皮(Le Puy,法國東南部城市)的拖拉機輪胎廠的組裝人員。「我進公司時,發現在現場的許多專業知識都被浪費掉了,」當地一名團隊領導人歐利維耶.杜普蘭(Olivier Duplain)解釋說:「我認為這項計畫是非常有意思的機會,而我向我的團隊建議執行這項計畫時,所有人都同意。」到了2012年10月,巴拉林已經招募了38個團隊,總共包含17座工廠的1,500人(約占公司總人數的1%)。
接下來幾個月忙得不可開交。巴拉林在那17座工廠的每一座,都舉辦了啟動會議,在會中提醒工廠領導人,這項任務的重點是要讓團隊找到解決方案。「他們唯一需要你幫忙的地方,」他警告說:「就是鼓勵他們變得更大膽、更有創意。」
巴拉林還帶領每個團隊詳細了解「賦權」的任務內容。重點在於工作內容,而不是工作方式。他鼓勵團隊領導人放手,將自己的角色從「做決定」轉變為「賦予能力」。為了讓任務順利推行,他們可以向自己的團隊提出兩個問題:「在沒有我幫忙的情況下,你們可以做出哪些決定?」以及「在沒有維護、品質或工業工程等支援人員參與的情況下,你們可以解決哪些問題?」
他們鼓勵工作人員一開始先聚焦在一個或兩個關鍵領域,在其中擴展本身的自主權。各個團隊有11個領域可以從中選擇,也被要求以筆記和影片記錄他們的進展。
一開始,事情進展緩慢,可是到了2013年3月,各項實驗都加快了速度。巴拉林表示,當那些團隊發現,沒有人會阻止他們之時,轉折點就出現了。有兩個團隊的經驗很典型,分別是位於勒皮和洪堡(Homburg,德國一個市鎮)的團隊。

有了自主權,就能接管工作

勒皮。杜普蘭站在他那個四十人的團隊面前,用一個提問來介紹「賦權」的概念:「請想想,我今天做的哪些事情,你明天可以接手來做?」結果答案讓他驚訝:那些工作人員完全不知道,他每天早上過來檢查設備和做檢討之後,做了哪些事。(有些人甚至以為,他只是待在咖啡館打發時間。)他發現,他也不熟悉他們的工作細節。
所以他們達成協議:他會跟團隊一起工作幾個班次,然後他的三名部屬(每個班次一名)會跟在他身旁一起工作一星期,以找出工作人員可以擴展哪些領域的職責。
規畫排班表是工人接下的第一項責任。杜普蘭給了他們少數幾項基本限制,例如要確保每個班次都有所需技能組合的操作員,然後他便不再介入這個流程。團隊初期的決定之一,就是把長期服務的同事從大夜班轉到白天班。另一個決定,是讓同事在輪班時有更多彈性。團隊在體會了自主權之後,開始接管生產規畫。短短幾個星期之後,團隊就能完全有效地執行這項工作任務,這讓勒皮的規畫工程師大為驚訝。

建立成功完成任務的能力

洪堡。洪堡試行團隊負責生產零件,例如輪胎細鋼絲繩和胎圈鋼絲等。工廠向來在工作流程上遭遇難題,於是這個團隊選擇先聚焦在改善內部協調。
一直以來,團隊的每日生產目標,都是由工廠的工程部門設定。但最近,工廠引進一套需要費心照顧的新組裝機器,使得滿足內部顧客需求的做法變得更複雜。團隊有時生產了太多物料,有時卻又太少。規畫工程師努力了好幾個月試圖解決問題,但不太成功。
團隊花了幾個星期研究這個問題,然後與下游的組裝團隊建立了直接溝通管道。在每個班次開始和結束時,這兩個團隊的代表會碰面15分鐘,討論設備問題並協調生產時間。這個簡單的解決方法,把停機時間從一天兩個小時減少為零。
巴拉林表示,洪堡工廠的經驗,對中央規畫的侷限性提供了有力的心得:「工程團隊無法預見每一個問題。如果你允許員工自我規範,並建立成功完成這項任務的能力,你就能更有效率地解決問題。」
就如同他們在勒皮的同事一樣,洪堡團隊的成員也尋找他們可以自行控管的其他領域。他們逐漸接管了管理出勤,並設立WhatsApp群組,以便即時做出人員配置決定。

第 2 步:趨向達成共同觀點

2013年上半年,各個「賦權」團隊獨立運作;但是到了夏天,在米其林製造部門一名大膽積極的經理歐利維耶.馬薩爾(Olivier Marsal)協助下,巴拉林開始讓這些團隊彼此連結,建立關係。
他們兩人開始每個月舉行一次電話會議,並建立了名為MAPPEDIA的線上空間,團隊可以在這裡分享發現,並處理共通的問題。巴拉林也舉辦一系列工作坊,每次為期三天,讓團隊分享他們實驗情形的影片,然後一起合作定義自主團隊的實務應具備哪些特性。為了推動這項計畫,每個團隊都填寫了一張卡片,回答有關本身與「賦權」有關的經驗:
● 具體有哪些事情改變了?
● 這與現有做法相比有何不同?
● 為什麼這樣的改變很重要?
● 哪些是關鍵的促成因素(例如,新技能或新資訊)?
工作坊產生的見解可分為六大類,包括:發展出共同的任務和目標、安排各項工作、培養能力、推動創新、與他人協調、管理績效;以這些為基礎,建立了新團隊加入「賦權」歷程的一個架構。非常重要的是,這不是由人力資源人員或顧問建立的理論架構,而是一份詳細的清單,列出實際上真的能發揮效用的做法。
到了那年底,這項計畫對生產力和員工投入程度產生很大的影響。例如,洪堡團隊觀察到,一些暢銷輪胎的不良率從生產數量的7%下降到1.5%,生產力則提高了10%,曠工率從5%下降到幾乎為零。其他工廠的團隊也報告產生了類似的效益。

第 3 步:擴大規模

在試行團隊達成令人鼓舞的結果之後,巴拉林和馬薩爾把目標提高,成功將這項計畫排進了2013年12月高階主管會議的議程。在播放了各團隊的精選影片後,巴拉林總結報告哪些績效提高了,並指出員工投入程度分數也提高了。接下來,他提出一項重大要求:他想在整座工廠裡測試「賦權」,而這將會挑戰工廠領導人和各個支援部門,要求他們重新定義自己的角色。更具爭議性的是,總公司人員的各個團體,都必須把一些決策權轉交給參與測試的工廠。
高階主管反應熱烈,渴望更了解那些試行計畫。後來在2019年接棒希納擔執行長的佛羅倫.曼尼高(Florent Menegaux)驚呼道:「我們有機會成為我們一直渴望成為的公司。」巴拉林原本希望能得到許可在兩個工廠測試「賦權」,會議結束時獲准把試辦規模擴大為六個工廠。吉永和米其林研發部門主管泰瑞.蓋提斯(Terry Gettys)自願擔任下一階段實驗的顧問。
巴拉林再次開始尋找試行工廠。18位工廠領導人舉手表示願意參加,他們挑選了六個工廠,包括愛爾蘭、加拿大、美國、德國、波蘭和法國,以便盡可能提高地域和業務上的多樣性。
2014年春天,每個工廠的代表(包括工廠經理和部門主管)來到總部,接受為期三天的訓練以學習新做法。他們聽取有關試行團隊工作內容的簡報,檢視MAPPEDIA列出的做法。那些工廠接到的指示是,可以採用適合他們情況的任何解決方案,而且與其他的總公司計畫不同的是,不會有由上而下的指導原則或每月審查。不過,這些工廠將獲得一個新團隊的支持,這個團隊的成員包括前任工廠領導人和專家,他們已經系統化地整理了那些試行工廠學到的心得。
2014年的夏、秋兩季,試行工廠完成了他們的計畫。勒皮工廠邀請員工參加一天的腦力激盪會議,討論如何將自家工廠轉變為賦權的模範。這次活動產生了九百多個構想,後來這些構想被分為13個優先領域,包括跨團隊協調、培養多樣技能、共同決策,以及在品質和安全方面帶頭領導。針對每個優先領域,工廠指派一個小團隊負責把最有可能成功的構想,轉化為實務上的實驗,這個團隊的成員包括第一線操作員、經理和支援人員。
位於波蘭奧茲丁(Olsztyn)的工廠,由兩百名團隊成員共同舉辦了啟動活動。這群人在兩天期間,草擬了一組「賦權」目標,例如把每日生產規畫的工作指派給其他人員、讓工人參與招募活動,以及更改薪酬標準。與勒皮工廠一樣,波蘭工廠組成一些跨部門團隊,各自針對一個目標,構思和測試特定的構想。不同的地方在於,推行團隊提出「信任」是自家工廠各項實驗的關鍵詞。正如工廠經理雅奧斯瓦.米哈拉克(Jaroslaw Michalak)解釋的:「我們過去的營運一直是根據一個心照不宣的假設:操作員不值得信任,他們必須努力贏得信任。現在,我們一開始就完全信任所有人,某個人是否失去信任則是取決於他自己的行動。這聽起來像是很小的觀點轉變,但產生了重大的影響。」

第 4 步:重新定義界限和角色

在測試工廠中,第一線員工開始在一些領域扮演更重要的角色,像是安全、品質和排班等領域,甚至參加高層的規畫會議。他們首度參與了下列事項的決策:工廠設計、資本計畫、人員配置水準和年度目標。
工廠工人隨著本身的職責擴大,也要求更多的資訊。「如果沒有適當的資訊,我們無法期望操作員做出正確的決定、具備良好的商業判斷,」米哈拉克指出:「之前,第一線工人不知道自己生產的輪胎會送到哪裡,也不知道製造完成送出廠需要花多少成本。現在,他們擁有的資訊和我們一樣多。」
這些工廠也投資培養工人的技能。在洪堡,維修、品質和工程部門為操作員制定訓練計畫。例如,維修部門安排一個房間,裡面放置了設備和零組件,讓操作員在這裡練習修理機器。其他工廠也推出課程,加強操作員的商業敏銳度,例如波蘭奧茲丁和美國南卡羅萊納州格林維爾(Greenville)的工廠。
隨著生產團隊開始運用更大的自主權,測試工廠的經理也開始重新界定自己的角色。每個工廠都制定了訓練計畫,訓練主題包括情緒智慧和「從後面領導」(leading from behind)等。在格林維爾和勒皮,經理每幾個星期便開會一次,分享學習心得。他們嘗試了什麼做法?哪些做法有效,哪些無效?同儕的支持有助於他們從上司轉型為導師。
少數幾位工廠高階主管也減輕了自己的一些責任。在奧茲丁,放行產品以準備裝運的決定權,從部門經理轉移給團隊領導人。在勒皮,工廠經理羅宏.卡本提耶(Laurent Carpentier)不再負責編列預算、生產規畫、挑選設備和顧客關係管理等事項。他解釋說:「我對安全和重要人事議題負有實際的責任,但其他所有事項,則是由各個團隊提出建議,並推動執行解決方案。」團隊領導人杜普蘭說:「每個人都升級了。」
在雙贏的情況下,賦權給第一線人員,讓經理有更多餘裕可聚焦在回報更大的工作上,例如建立團隊技能和進行資源規畫。一位團隊領導人總結說明這項計畫如何改變了他的角色:「原本是我解決他們的問題,而且可能不是以最佳的方式解決,現在變成由專家在現場就立即解決問題。」

第 5 步:重新談判與總部的關係

在過去,米其林的工廠一直仰賴公司總部的職能部門來設立標準、設定流程,指示生產配額。巴拉林很清楚,除非工廠能夠開始自行管理這些任務,否則「賦權」計畫就會停滯不前。向總部的部門爭取權力是一項挑戰,但有幾個工廠取得了進展,尤其是波蘭奧茲丁工廠。當地經理了解到,關鍵是要獲得許可進行目標明確的實驗,然後運用實驗結果來爭取更多的自主權。
波蘭工廠的第一個實驗,是有關每個月的生產目標。奧茲丁工廠邀請中央規畫部門的代表參加為期一天的工作坊,在會中,當地團隊成員主張自己更適合設定那些目標,因為他們和顧客的關係更密切,而且會先得知需求的變化。
那些總部人員同意進行為期一個月的測試。結果非常成功,後來總部把設定目標的工作分派給所有工廠進行。透過類似的實驗,奧茲丁工廠逐漸接手了品質審核,以及重大資本採購的決定(例如採購輪胎模具)。數十年來第一次,中央控制權縮減了,而不是擴大。

不可逆轉的運動:說服和堅持,讓企業改變成真

到了2016年底,巴拉林與製造主管和MAPP團隊成員,一起造訪了每一個測試工廠,評估進展。儘管結果各不相同,但「賦權」計畫不僅促成洪堡工廠的生產力提高10%,也讓廠內員工人數增加了三分之一,但不必額外雇用主管或專業人員。勒皮和奧茲丁工廠報告了類似的改善,不久之後,其他工廠就開始遊說想要加入這些先期試行的工廠。
現在,MAPP的漣漪效應已經擴散到製造部門以外。2018年,在很少有高階主管提供意見的情況下,七十個跨部門團隊制定了重大的組織改組,進一步分散了決策權。曼尼高宣布賦權是公司的新標誌,這顯示「賦權」會持續下去。他表示:「我們規模太大,也太全球化,不能不依靠全公司每個人的技能。」
不同於大多數由上而下推動的計畫,「賦權」計畫設定廣泛的早期目標,達成方法則刻意保持模糊。這麼做的目的,是要讓員工逐漸投入這項計畫,而不是強迫採用特定的規則。巴拉林和他的團隊了解,真正的改變是透過說服和堅持不懈而產生,並不是靠命令和指標來產生。他們明白自己並沒有現場經驗,因而無法設想在第一線工作需要改變的所有事情。相反地,他們仰賴那些試行團隊來發現和勾勒出「賦權」歷程的許多面向。

激進賦權的案例:工作場所煉金術,讓無望的工作大變身

導致工作喪失吸引力的一個主要原因是,人們認為工作當中缺乏個人成長和個人貢獻的機會。像米其林之類的公司顯示,組織若是對員工的潛力有信心,並準備好投資培養他們的技能、獎勵他們的貢獻,就可能達到哪些成果。這種工作場所煉金術,可以把沒有前途的工作,轉變成能讓你成功的工作,而要做到這一點,不需要新的立法,也不需要數十億美元的公共支出,只需要致力打造一些組織,讓這些組織能夠激發每個人日常聰明才智的火花。

賦權之路

重新分配權力並不容易,但可以做到。米其林的歷程描繪出一份路線圖,可供其他企業依循:

1. 從組織底層開始

從第一線團隊開始建立早期的動能,他們是擁有更多自主權而獲益最多的人。從他們開始進行,就能避免跟尚未準備好與別人分享權力的高階主管正面交鋒。

2. 實驗應該要自願參加

 
「下命令」比任何其他事物更有可能扼殺新的構想,因此應該邀請各個團隊參與。你不必在 一開始就讓每個團隊都同意加入,只需要一些具代表性的團隊參加即可。

3. 鼓勵發現

給團隊很大的自由,去探索擴展他們職責的最佳方法。若在早期階段就過度規範,會扼殺學習的機會。

4. 遵守你的承諾

不要求放鬆近期目標,也不要求額外預算,否則會讓其他人有機會妨礙你的進展。

5. 提升技能

新的職責通常需要新的能力。發揮創意來協助 團隊獲得所需的訓練和資訊,以增添更多價值。

6. 要有耐心

人的潛力需要時間才能成長。在試圖擴大實施規模之前,應先讓團隊培養本身的技能、增加信心,並產生正向的結果。

7. 為雙贏而努力

必須要讓主管相信,交出權力也會讓他們的工作變得更好。大多數人寧願擔任導師,而不願當個大事小事都要管的主管,雖然職位權力是零和局面(zero sum),一方擁有,另一方就 會失去,但影響力卻不是如此。
你如果還沒有準備好在全公司實施計畫,可以 先在你自己的團隊裡測試運用日常聰明才智的力量。問你的團隊成員:「有哪些決定,是你可以在我不出面協助的情況下做出的?」以及 「我做的哪些事情,讓你感覺像是干擾,而且沒有增添任何價值?」根據他們的回答和你自己的判斷,你可以邀請你的團隊擔任更具挑戰性的新角色。
(蘇偉信譯自“Harnessing Everyday Genius,” HBR, July-August 2020)
 

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2020/08/17

2020 08 17 左永安顧問 ISD(instructional system design) ADDIE教學模式

 

2020 08 17 左永安顧問 ISD(instructional system design) ADDIE教學模式 ADDIE instructional model ADDIE的起源無法考據,但早在1978年,Branson以 「分析(analysis)」、 「設計(design)」、 「開發(development)」、 「實施(implementation)」、 「控制(control)」,需求分析、 內容分析、 對象分析、 現有資源之分析、 開發工具之分析, 以及教學目標之分析,以及 企畫書之擬定,

 
 

ADDIE教學模式

 

ADDIE instructional model

 
林麗娟  2012年10月
圖書館學與資訊科學大辭典
 

名詞解釋:

  ADDIE教學模式乃教學系統設計過程中,用以引導教學設計的一般慣用之模式。
ADDIE代表教學系統
「分析(analysis)」、
「設計(design)」、
「開發(development)」、
「實施(implementation)」、
「評鑑(evaluation)」
各個階段之要項。
 
ADDIE的起源無法考據,但早在1978年,Branson以
「分析(analysis)」、
「設計(design)」、
「開發(development)」、
「實施(implementation)」、
「控制(control)」,
ADDIC 作為美國陸海空不同軍種間之教學系統規劃步驟
(Interservice Procedures for Instructional Systems Development,簡稱IPISD),
但是Branson(1978)並未以ADDIC或ADDIE為名,
而是將其歸類為ISD(instructional system design)之一。
後來廣泛被使用的ADDIE模式中之「分析」階段強調教學設計之初
對於
需求分析、
內容分析、
對象分析、
現有資源之分析、
開發工具之分析,
以及教學目標之分析,以及
企畫書之擬定,
其目的在於確保開發的內容符合教學各個層面需求配合。
 
「設計」階段強調
課程內容設計、
教學策略之運用、
教學流程與活動之設計、
美工/畫面設計,以及
介面藍圖設計
其目的在於確保教材內容之互動性與組織性。
 
「開發」階段強調
透過各種軟體的運用,製作教學內容所需的各項元素,
其目的在於完成與整合所有設計的要項,進而驗收課程系統之開發成果
 
「實施」階段
強調課程實地運用的狀況,
包括推廣與服務之實際運作與所需的配套措施,
其目的在於讓課程系統能夠配合實地教學情境。
 
「評鑑」階段強調
形成性的評鑑 (改進性:提供改進系統運作之項目)
與總結性的評鑑(評定性:提供滿意度與學習成效,或專家審定之項目)
評鑑的要項一方面在於幫助系統藉由回饋,進行必要的修正;
另外一方面也在於提供系統開發的價值論斷。
綜而言之,
ADDIE教學模式在於提供教學設計者系統化的規劃指標
確保教學設計成果之教學品質
 

參考資料:

Branson, R. K. (1978). The interservice procedures for instructional systems development. Educational Technology, March, 11-14.
 
Molenda, M. (2003). In search of the elusive ADDIE Model. Performance improvement, 42 (5), 34–37.
 

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2020/07/08

2020 07 08 左永安顧問 Levi's執行長柏格(Chip Bergh)宣布,將裁員15%的全球人力,將

 

Levi's年度第2季營收年減62%至4.98億美元。路透
牛仔褲製造商利惠(Levi Strauss,Levi's)7日公布,上季營收比去年同期銳減62%,線上銷售彌補了零售門市暫停營業的部分損失。Levi's為防範新冠肺炎疫情,曾關閉零售門市約十周左右。
 
 
Levi's到5月24日為止的年度第2季營收為4.98億美元,遠低於一年前的13.1億美元;淨損達3.64億美元,或每股0.91美元,表現也不如一年前的淨利2,900萬美元,或每股0.07美元。
 
 
Levi's上季調整後每股損失0.48美元,主要因支出2.42億美元用於整頓和與疫情干擾相關的庫存成本。分析師預估,Levi's上季營收為4.86美元,調整後每股損失0.49美元
 
 
Levi's表示,電商事業彌補了部分損失,這個事業在第2季大幅成長25%,占淨營收比重約15%,高於去年同期的5%左右。Levi's在美洲地區的總銷售大幅滑落59%,歐洲和亞洲的銷售也分別銳減68%和61%。
 
 
Levi's執行長柏格(Chip Bergh)說:「我們不像其他許多同行,我們在第1季受到(疫情)重創。」
 
 
Levi's目前有90%的零售門市恢復營業,大約40%門市的銷售比去年有所成長,甚至部分店家的銷售優於公司內部的預期。
 
 
Levi's並宣布,將裁員15%的全球人力,將有700名員工受影響,試圖在新冠肺炎疫情當中削減成本,預計能節省1億美元。
 
 
柏格說:「儘管我們開始看見部分復甦,我們仍須審慎以待。未來可能爆發第二波疫情」,包括確診人數再度飆升,導致實體門市再次關閉。
 
他認為,儘管全球90%的Levi's門市恢復營業,但客流量和銷售依然落後去年同期的水準,強調完全復甦仍需要一段時間。
 
 
 
 
 

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2020/07/07

2020 07 07 左永安顧問 美國必勝客、溫蒂漢堡等知名連鎖速食店的最大加盟商「NPC 國際」(NPC Intern

 

2020 07 07 左永安顧問 美國必勝客、溫蒂漢堡等知名連鎖速食店的最大加盟商「NPC 國際」(NPC International)在 7 月 1 日宣布,已依據美國破產法第 11 章(Chapter 11)於德州聲請破產保護。該公司在美國經營超過 1225 間必勝客門市以及 385 間溫蒂漢堡,員工將近 4 萬人,包含 7500名 正職員工以及 28500 計時人員。1962 年,NPC 開設了第一家必勝客,並在 1984 年公開上市,2001 年又轉回私營

 
 
 

© wikipedia

美國必勝客、溫蒂漢堡等知名連鎖速食店的最大加盟商「NPC 國際」(NPC International)在 7 月 1 日宣布,已依據美國破產法第 11 章(Chapter 11)於德州聲請破產保護。該公司在美國經營超過 1225 間必勝客門市以及 385 間溫蒂漢堡,員工將近 4 萬人,包含 7500名 正職員工以及 28500 計時人員。

事實上,NPC 的危機早在這波新冠肺炎大流行之前就出現了。1962 年,NPC 開設了第一家必勝客,並在 1984 年公開上市,2001 年又轉回私營,隨後,美國的披薩連鎖店愈開愈多,嚴重壓縮到必勝客的生意,也讓 NPC 的財務表現愈來愈差。

該公司在聲請的文件中指出, 聲請破產有幾個主因,包含激烈的削價競爭、人力以及牛肉等食材的成本上漲等 ,另外,因應疫情而需要做的各種安全措施,每個月至少要花上 75 萬美元(約新台幣 2197 萬元),在這些壓力之下,NPC 與必勝客特許經營協議中所需的資本需求「無法繼續」。據報導,NPC 的負債約 10 億美元(約新台幣 293 億元)。

在聲請破產之前,NPC 曾嘗試與必勝客的母公司 Yum Brands 形成「互惠夥伴關係」,也一直希望促成雙方都同意的商業計畫,但最後沒有成功。

Yum Brands 則表示,「我們將會竭盡所能幫助加盟商」,而必勝客在聲明中指出,「NPC 聲請破產保護已是可預料的事情,我們將此視為一個機會,讓 NPC 所經營的必勝客餐廳可以有更好的未來,我們正在和 NPC 的債權人合作,確保 NPC 的必勝客餐廳都能夠得到足夠的支持」「從長遠來看,這個決定可以讓整個營運系統重新改善,並更加健全」。

必勝客也表示,所有由 NPC 負責營運的店面都會持續營業,繼續供應食物,顧客暫時不需要擔心沒披薩可吃。

另外,NPC 經營的溫蒂漢堡(Wendy’s)餐廳數量僅占品牌總數的一小部分(全美共有約 6500 間)。

《CNN》報導,溫蒂漢堡指出,目前餐廳整體上營運表現良好,而加盟商也有持續履行其財務義務,「我們期待 NPC 持續擔任溫蒂家族中的一員,我們會繼續與 NPC 合作,並支持他們」。NPC 也指出,仍持續與溫蒂漢堡保持「牢靠的關係」。

資料來源:CNBCFinancial TimesCNN
 

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2020/06/30

2020 06 30 左永安顧問 加拿大現代馬戲團太陽劇團(Cirque du Soleil)6月29日宣布聲請破產保護

 

2020 06 30 左永安顧問 新冠肺炎肆虐全球,享譽國際的加拿大現代馬戲團太陽劇團(Cirque du Soleil)受到疫情衝擊,收入驟減,6月29日宣布聲請破產保護,並將削減數以千計個工作機會。苦於應付逾10億美元債務的太陽劇團說,魁北克高等法院(Superior Court of Quebec)於6月30日舉行聽證會,倘若獲得批准,公司也將在美國尋求破產保護。

 
Yahoo奇摩(即時新聞)
 
新冠肺炎肆虐全球,享譽國際的加拿大現代馬戲團太陽劇團(Cirque du Soleil)受到疫情衝擊,收入驟減,6月29日宣布聲請破產保護,並將削減數以千計個工作機會。
 
新冠肺炎肆虐全球,享譽國際的加拿大現代馬戲團太陽劇團(Cirque du Soleil)受到疫情衝擊,收入驟減,6月29日宣布聲請破產保護,並將削減數以千計個工作機會。(取自官網)
苦於應付逾10億美元債務的太陽劇團說,魁北克高等法院(Superior Court of Quebec)於6月30日舉行聽證會,倘若獲得批准,公司也將在美國尋求破產保護。

太陽劇團在聲明中說,目前已和現有股東進入購買協議階段,包括來自美國、加拿大和中國的投資人。

太陽劇團將立即解雇3480名先前已開始休無薪假的員工。

太陽劇團創立於1984年,足跡已遍布全球300多座城市,以迷人的當代音樂馬戲表演讓觀眾沉醉其中,但沒有馬戲團常見的獅子、大象和熊等動物表演。

然而,新型冠狀病毒疾病大流行,擊垮了這個全球知名的馬戲表演團體,被迫取消世界各地的演出,並讓4500多名特技演員和技術人員休無薪假,相當於95%的人力。

太陽劇團娛樂集團(Cirque du Soleil Entertainment Group)執行長拉瑪瑞(Daniel Lamarre)說:「過去36年來,太陽劇團一直是個非常成功且獲利頗豐的組織。然而,2019冠狀病毒疾病疫情爆發以來,我們所有演出被迫取消,收入為零,管理階層不得不採取果斷行動以保護公司的未來。」

「我期待著重整我們的業務,再次團結起來,為全球數以百萬計粉絲創造太陽劇團的神奇魅力。」
 
 
 

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2020/06/15

2020 06 14 LEE HI - '한숨 (BREATHE)' M/V Breathe -by L

 

2020 06 14 LEE HI - '한숨 (BREATHE)' M/V Breathe -by Lee Hi 숨을 크게 쉬어봐요
 深深吸一口氣 당신의 가슴 양쪽이 直到你的胸口兩側 저리게
조금은 아파올 때까지
 感到疼痛麻痺為止  숨을 더 뱉어봐요
 再吐出一口氣 당신의 안에 남은 게 없다고 直到感到 느껴질 때까지 你身體裡什麼都沒有為止 숨이 벅차올라도 괜찮아요
 就算感到呼吸困難 也沒關係 아무도 그댈 탓하진 않아
 誰也不會責怪你 가끔은 실수해도 돼 누구든 그랬으니까 有時候犯錯也沒關係 因為誰都會這樣 괜찮다는 말 說沒關係這句話 말뿐인 위로지만 也只是嘴上說說而已 누군가의 한숨
 是誰的嘆息 그 무거운 숨을
 那份沉重的嘆息 내가 어떻게 헤아릴 수가 있을까요
 我要如何去揣測? 당신의 한숨
 你的一聲嘆息 그 깊일 이해할 순 없겠지만 괜찮아요 那份深度雖然無法理解 但沒關係 내가 안아줄게요 我會抱著你 숨이 벅차올라도 괜찮아요
 就算感到呼吸困難 也沒關係 아무도 그댈 탓하진 않아
 誰也不會責怪你 가끔은 실수해도 돼 누구든 그랬으니까 有時候犯錯也沒關係 因為誰都會這樣 괜찮다는 말 說沒關係這句話 말뿐인 위로지만 也只是嘴上說說而已 누군가의 한숨
 是誰的嘆息 그 무거운 숨을
 那份沉重的嘆息 내가 어떻게 헤아릴 수가 있을까요
 我要如何去揣測? 당신의 한숨
 你的一聲嘆息 그 깊일 이해할 순 없겠지만 괜찮아요 那份深度雖然無法理解 但沒關係 내가 안아줄게요 我會抱著你 남들 눈엔 힘 빠지는 한숨으로 보일진 몰라도
 在別人眼中令人洩氣的一聲嘆息 不知道是否看見 나는 알고 있죠
 我也知道啊 작은 한숨 내뱉기도 어려운 하루를 보냈단 걸
 哪怕是輕輕的嘆息一聲 也可以度過艱難的一天 이제 다른 생각은 마요
 現在不要想其他的事情 깊이 숨을 쉬어봐요 그대로 내뱉어요 試著吸一口氣 原原本本吐出來 누군가의 한숨
 是誰的嘆息 그 무거운 숨을
 那份沉重的嘆息 내가 어떻게 헤아릴 수가 있을까요
 我要如何去揣測? 당신의 한숨
 你的一聲嘆息 그 깊일 이해할 순 없겠지만 괜찮아요 那份深度雖然無法理解 但沒關係 내가 안아줄게요 我會抱著你 정말 수고했어요 真的 你辛苦了

 










 
Breathe -by Lee Hi
숨을 크게 쉬어봐요

深深吸一口氣

당신의 가슴 양쪽이
直到你的胸口兩側

저리게
조금은 아파올 때까지

感到疼痛麻痺為止 

숨을 더 뱉어봐요

再吐出一口氣

당신의 안에 남은 게 없다고
直到感到

느껴질 때까지
你身體裡什麼都沒有為止
 
숨이 벅차올라도 괜찮아요

就算感到呼吸困難 也沒關係

아무도 그댈 탓하진 않아

誰也不會責怪你

가끔은 실수해도 돼 누구든 그랬으니까
有時候犯錯也沒關係 因為誰都會這樣

괜찮다는 말
說沒關係這句話

말뿐인 위로지만
也只是嘴上說說而已
 
누군가의 한숨

是誰的嘆息

그 무거운 숨을

那份沉重的嘆息

내가 어떻게 헤아릴 수가 있을까요

我要如何去揣測?

당신의 한숨

你的一聲嘆息

그 깊일 이해할 순 없겠지만 괜찮아요
那份深度雖然無法理解 但沒關係

내가 안아줄게요
我會抱著你
 
숨이 벅차올라도 괜찮아요

就算感到呼吸困難 也沒關係

아무도 그댈 탓하진 않아

誰也不會責怪你

가끔은 실수해도 돼 누구든 그랬으니까
有時候犯錯也沒關係 因為誰都會這樣
괜찮다는 말
說沒關係這句話

말뿐인 위로지만
也只是嘴上說說而已
 
누군가의 한숨

是誰的嘆息

그 무거운 숨을

那份沉重的嘆息

내가 어떻게 헤아릴 수가 있을까요

我要如何去揣測?

당신의 한숨

你的一聲嘆息

그 깊일 이해할 순 없겠지만 괜찮아요
那份深度雖然無法理解 但沒關係

내가 안아줄게요
我會抱著你
 
남들 눈엔 힘 빠지는 한숨으로 보일진 몰라도

在別人眼中令人洩氣的一聲嘆息 不知道是否看見

나는 알고 있죠

我也知道啊

작은 한숨 내뱉기도 어려운 하루를 보냈단 걸

哪怕是輕輕的嘆息一聲 也可以度過艱難的一天 

이제 다른 생각은 마요

現在不要想其他的事情

깊이 숨을 쉬어봐요 그대로 내뱉어요
試著吸一口氣 原原本本吐出來
 
누군가의 한숨

是誰的嘆息

그 무거운 숨을

那份沉重的嘆息

내가 어떻게 헤아릴 수가 있을까요

我要如何去揣測?

당신의 한숨

你的一聲嘆息

그 깊일 이해할 순 없겠지만 괜찮아요
那份深度雖然無法理解 但沒關係

내가 안아줄게요
我會抱著你
 
정말 수고했어요
真的 你辛苦了
 
 

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2020/06/08

2020 06 08 左永安顧問 負責Disney+的迪士尼高管凱文.梅爾(Kevin Mayer)即將接任短影音app

 

2020 06 08 左永安顧問 負責Disney+的迪士尼高管凱文.梅爾(Kevin Mayer)即將接任短影音app TikTok(中國稱抖音,其他地區稱TikTok)執行長,並同時擔任TikTok母公司字節跳動(ByteDance)的營運長。 梅爾在迪士尼可謂戰功彪炳。他全程監督Disney+的發展以及去年11月的推出,更帶領迪士尼旗下其他串流服務,包括Hulu和ESPN+,讓迪士尼擁有與網飛(Netflix)、亞馬遜Prime抗衡的能量。除此之外,他更被譽為「交易專家」,與前執行長羅伯特.艾格(Robert Iger)一同策畫皮克斯(Pixar)、盧卡斯影業(Lucasfilm)、漫威(Marvel Studios)和21世紀福斯(21st Century Fox)等四大併購案。因此,他可說是轉任中國公司的美國高管裡,最具知名度的一位。

 
 
撰文者:張方毓 編譯
商周頭條 2020.05.19
 
圖為Disney+前負責人凱文.梅爾,將於6月接任TikTok執行長。 (來源:法新社)
摘要
1. 迪士尼高管凱文.梅爾成為短影音app TikTok執行長。彭博專欄作家評論,迪士尼在非常時期損失這位Disney+幕後推手,不是一件好事。
2. TikTok長期被質疑跟中國政府掛勾,藉由任命一位美國人,TikTok試圖弭平這種懷疑聲浪。
 
 
 
5月18日,一起破天荒的企業人事異動。負責Disney+的迪士尼高管凱文.梅爾(Kevin Mayer)即將接任短影音app TikTok(中國稱抖音,其他地區稱TikTok)執行長,並同時擔任TikTok母公司字節跳動(ByteDance)的營運長。
梅爾在迪士尼可謂戰功彪炳。他全程監督Disney+的發展以及去年11月的推出,更帶領迪士尼旗下其他串流服務,包括Hulu和ESPN+,讓迪士尼擁有與網飛(Netflix)、亞馬遜Prime抗衡的能量。除此之外,他更被譽為「交易專家」,與前執行長羅伯特.艾格(Robert Iger)一同策畫皮克斯(Pixar)、盧卡斯影業(Lucasfilm)、漫威(Marvel Studios)和21世紀福斯(21st Century Fox)等四大併購案。因此,他可說是轉任中國公司的美國高管裡,最具知名度的一位。

彭博專欄作家:迪士尼讓「未來」離開,可能是個錯誤

 
事實上,迪士尼前執行長艾格2月正式卸任前,梅爾一直是呼聲最高的接班人。沒想到,最後卻是由前迪士尼樂園主席鮑伯.洽佩克(Bob Chapek)接任。《華爾街日報》(The Wall Street Journal)報導,知情人士表示,就連梅爾自己也感到很驚訝。
《彭博》(Bloomberg)的專欄評論作家拉查佩(Tara Lachapelle)形容,新任執行長洽佩克某部分來說代表迪士尼的「過去」,而梅爾則代表「未來」,也就是娛樂內容和串流。
隨樂園關閉、電影推遲、廣告營收銳減,串流服務正是迪士尼現在最需要投注心力的。雖然Disney+短時間就累積5,500萬訂戶,但相對少的串流內容,讓它面對網飛等強大對手時,仍是一場艱辛的挑戰。一位專管串流的高層卻在這個緊要關頭離開,拉查佩表示,時間會證明,這個轉折是否是個錯誤。

字節跳動雇用美國人,試圖弭平TikTok國安疑慮

 
從TikTok的角度來看,則是一個快速竄升的後起之秀,從娛樂產業中最知名的企業中,收穫了一位人才。
疫情間,因為成天關在家,由洗腦音樂、各種有趣挑戰組成的TikTok在全球大爆紅。根據app分析公司SensorTower的數據,2020年第一季,TikTok就被下載了3億1,500萬次,成為有史以來單一季裡下載次數最高的app。
根據美國市調公司Comscore Media Metrix的數據,3月時,該app的美國不重複用戶有520萬人,去年12月時還只有320萬人,用戶數大幅提升1.5倍。根據派傑投資公司(Piper Sandler)半年一度的報告,該app更躍升成為美國青少年第三喜愛的社群平台,僅次於Snapchat和Instagram。
字節跳動執行長張一鳴表示,有鑑於梅爾過去的身分,他很期待梅爾能將公司的產品提升到新的階段。而梅爾則表示,他將協助字節跳動拓展新業務,可能包括遊戲、音樂、影片。
不過,或許對字節跳動和TikTok來說,任命梅爾為執行長,最大的策略意義在於:一直以來,TikTok被質疑把用戶資訊洩漏給中國政府進行監控,而一個美國人擔任公司領導人,或許能夠稍稍弭平這種疑慮。
今年1月時,《彭博》報導,民主黨和共和黨2位參議員一同寫信給美國情報局長,直指TikTok和中國有直接連帶關係,擔憂可能會被作為中共監視美國人民的工具。《紐約時報》報導,之後,美國陸軍、海軍及陸戰隊等分隊以該app構成安全威脅為由,相繼禁止下載使用。
《彭博》當時就指出,字節跳動那時正在找新的執行長,很可能會找一個能夠在華盛頓處理問題、或是一個該公司被迫與中國母公司分割時,能夠獨當一面領導公司的人。這麼看來,《彭博》的確一語中的。
市場分析公司eMarketer首席分析師威廉森(Debra Aho Williamson)也表示,把一個長期在美國企業任職的人引進公司,對字節跳動來說是明智的舉動。除此之外,TikTok今年1月在洛杉磯設立美國總部,日後梅爾可以待在美國辦公,藉此更加強調和中國相互獨立。
之前,該公司因資安疑慮被列席聽證會,都以高層不在美國的理由拒絕。這一次新任命,參議員霍利(Josh Hawley)還特別發推特表示:「TikTok以前跟我說,他們沒辦法參加聽證會作證,是因為高層都在中國。這一次新執行長身在美國,我很期待在聽證會上看到他、聽他宣誓。」
核稿編輯:林易萱
 

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2020/05/28

2020 05 28 左永安顧問 在現代組織中職位權力的作用將越來越小,而以影響力為基礎的領導力將發揮越來越重要的作用。

 

2020 05 28 左永安顧問 在現代組織中職位權力的作用將越來越小,而以影響力為基礎的領導力將發揮越來越重要的作用。所謂領導力,就是帶領你的團隊達成卓越績效的能力。 十種領導力行為:價值觀、激情能量、高瞻遠矚、高效決斷、創新能力、激勵他人、發展組織、達成結果、解決問題、溝通協作。 領導法則:嚴愛結合。

 
 
企業在日常組織管理中值得借鑒的七大原則。

1、發揮個人領導力

在現代組織中職位權力的作用將越來越小,而以影響力為基礎的領導力將發揮越來越重要的作用。所謂領導力,就是帶領你的團隊達成卓越績效的能力。 十種領導力行為:價值觀、激情能量、高瞻遠矚、高效決斷、創新能力、激勵他人、發展組織、達成結果、解決問題、溝通協作。 
領導法則:嚴愛結合。
SR 1

2、雙重領導的組織原則

雙重領導是當前應對組織復雜性的一種有效方式。一般分為直線領導與虛線領導。本原則不適用於臨時性的專案型組織。除財務外,一般所在業務的領導作為直線領導,職能領導作為虛線領導。職能線領導一般制定職能政策、制度、工作目標與計劃並通過該下屬貫徹落實,同時為下屬提供專業培訓與指導。 下屬的職業發展由職能線領導負責。直線領導把該下屬作為業務團隊的一員,領導下屬直接投身到業務工作中去。
下屬遇到兩個領導指令不一致時,可參考以下原則:先聽授權領導(即該事情被授權的領導),再聽其他領導:先聽制度,再聽領導。先做協調,再做選擇。協調未果,可按價值觀和制度自行做出選擇。作為雙重領導之一,應當經常與另一位領導保持溝通,盡量避免讓下屬無所適從。下屬遇到為難來找自己協商時,盡量站在下屬的立場妥善解決。決不違反公司價值觀指令下屬。未經授權決不違反公司制度指令下屬。
SR 2

3、溝通、溝通、再溝通

80%的管理問題與矛盾源於缺乏良性的溝通。
● 基於事實、積極、坦誠、開放地溝通。
● 培養同理心,善於換位思考。
● 己所不欲,勿施於人。
● 對事不對人,嚴禁對他人進行人身攻擊或人格侮辱。
● 爭吵不是溝通,溝通解決問題,爭吵制造問題。
● 溝通要著眼於解決問題、著眼於達成結果。專案經理圈子
● 犯了錯就要有道歉的心胸和勇氣,一個人的胸懷與他的事業成正比。
● 溝通三部曲:聆聽、提問、反饋。
SR 3

4、關注自我成長

管理者必須關注自身的成長才能領導團隊達成目標,在激烈的競爭中獲得勝利。以身作則,不斷提升自己的職業化程度,每天進步一點點。 想要別人怎麼對待你,你就得先怎麼對待別人。我是一切的根源。 關注自己的改善機會,而不是別人的不足。提倡基於自我反省基礎上的建設性反饋,幫助上司與下屬成功,個人才能成功。績效提升、個人能力與職業發展是最大的個人利益。
SR 4

5、關注員工成長

合適的員工是公司最大的財富,也是公司最大的競爭優勢。所以,企業必須通過員工的成長創造企業的成長。
● 創造公平、公正的內部競爭環境
為符合公司價值觀、績效良好的員工提供更多、更好的發展機會和通道,給予他們充分的責任、信任和授權。
● 善於傾聽員工的意見、建議和抱怨專案管理論壇
澆滅員工的一腔熱情或對之沒有反應,也是官僚主義。
● 對員工的行為和業績及時反饋,及時獎罰
要全面關注員工的三力:能力、願力(即意願)、持力(即守持一份信念、價值觀、行為規範的力量)
● 分享知識、即時資訊等資源
SR 5

6、致力於發展組織能力

組織能力發展是建立企業長期競爭力的必要保證。組織能力包括組織、流程、人員、文化四個方面。主管應將組織能力的發展視為自己的重要責任。
● 組織結構要盡量扁平化
一般而言,一個部長以上主管需要領導6—12位下屬。員工的培養和發展工作,是主管的重要責任。培養好合格的接班人,應當作為主管能否升職的重要考核指標。 培養學習型組織與個人,以適應企業內外部環境的變化。提倡在工作中學習,通過“學習、實踐、感悟、教授”循環不斷提升組織和個人的能力。
● 建設健康的組織文化永遠是主管的頭等大事
發展組織外部的合作伙伴關系。組織應與供方、客戶、社會資源等建立戰略合作聯盟。
● 高層尤其要建立與重點合作伙伴的良好關係
發展合作伙伴的原則:伙伴關系、雙贏思維、優勢互補、競爭機制。發展合作伙伴成功的關鍵:建立長遠的戰略目標,確保有效的溝通,對合作的關鍵成功要素達成共識。
SR 6

7、關注未來,追求企業可持續發展

組織不應只追求短期利益,還必須著眼未來。 以人為本,全面協調,追求長期可持續發展,這樣才能更好地回報股東與其他各相關方。以人為本,就是以顧客的需求和期望為本、以員工的發展和業績為本。全面協調,就是在人品、企品、產品三品全面推進,法律責任、發展責任、道義責任三個方面全面推進,並平衡好各相關方的利益。可持續發展,就是企業發展必須注重長遠利益,絕不為短期利益而出賣未來。
SR 7
 
資料來源:中國專案管理者聯盟
 
 

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2020/05/27

2020 05 27 左永安顧問 2020年5月27日,天和鮮物粉絲團一則貼文,透露令人遺憾的消息,天和鮮物董事長劉天和

 

2020 05 27 左永安顧問 2020年5月27日,天和鮮物粉絲團一則貼文,透露令人遺憾的消息,天和鮮物董事長劉天和過世,文中字句流露不捨:「遺憾地,來不及道別, 只能獻上最後的祝福」。

 
葉冠玟  2020 05 27
 
© 攝影/賀大新

編按:2020年5月27日,天和鮮物粉絲團一則貼文,透露令人遺憾的消息,天和鮮物董事長劉天和過世,文中字句流露不捨:「遺憾地,來不及道別, 只能獻上最後的祝福」。

《經理人》曾於 2018 年訪問劉天和,談他如何在事業一夕崩毀時,只傷心一晚就重新振作。也談他如何在公司危機中,給予員工安心與信心,完成高難度的「重生任務」。以下是當時報導:
 
 
如果一夕之間,5 年的心血全沒了,你需要花多久時間才能重新振作?天和鮮物創辦人劉天和的答案是,一天。

2008 年冬天,台灣出現了百年來不曾出現過的大寒害,在澎湖擁有 25.5 公頃海上箱網養殖漁場的劉天和,得知消息後緊急趕往現場,但映入眼前的景象,是 40 多萬隻魚凍死的慘狀,總計損失超過 5 億元。

「看著事業在一瞬間毀掉,那種痛苦實在無以名狀。」相信因果論的劉天和,當時一度哽咽,懷疑自己前世究竟犯了什麼滔天大罪,需要遭受上天如此嚴苛的懲罰。
但是,儘管遭受嚴重打擊,劉天和卻只給了自己一個晚上傷心難過,隔天一大早就要大家擦乾眼淚重回崗位。

領導者心無旁鶩,才能堅定員工信心

「想對策的時間都不夠用了,哪有空哭泣和埋怨?」劉天和認為,身為企業領導者,如果連自己都信心動搖,底下的員工只會更浮躁、不知道自己該何去何從,還不如及早告知公司的決策及發展方向,以免員工擔心公司會倒閉、飯碗不保,喪失工作動力。

不過,這樣的魄力和決心,背後是 20 年前的承諾在支撐著他。當時,劉天和因為長期作息和飲食不正常,罹患大腸癌,動了 8 次手術,和病魔奮戰了將近 3 年,「我默默祈禱,如果老天爺讓我活下來,我願意貢獻社會。」

失去大腸,但獲得活命機會的劉天和,2003 年打造了無毒有機食材的產銷事業,主打養殖過程中不使用抗生素毒性藥物,就這樣從做了 30 年的科技本業踏進養殖漁業,創辦了天和生物,開始經營漁場、牧場和水產加工廠。

事業剛起步 5 年就遇到寒害,劉天和只能忍住悲傷,思考補救對策。像是逐步調整箱網養殖的魚種比例,刻意減少海鱺魚、龍膽石斑等熱帶性魚類的數量,提高紅甘魚等寒帶魚類的品項;冬天時,盡量把魚養肥一點,增強魚群的抵抗力,避免讓小魚過冬(一般來說,愈大隻的魚,禦寒能力愈好)。

經歷一次又一次的調整,後來再遇上寒害時,有效讓損失降低到數千萬、可控制的規模。雖然人類無法跟大自然抗衡,不可能阻止災難降臨,但你可以盡量嘗試減輕傷害的方法,削弱意外衝擊自己和企業的程度。」

天和生物邁向第 15 年,財務狀況一年比一年好,但距離損益兩平,仍有一大段路要走,「乾脆放棄」的想法,在劉天和心中出現不只一次。但他總是回歸初衷,「這是一份重生後的任務。」對劉天和而言,要不要堅持下去只有一個標準,就是員工可以溫飽,自己和家人還能有夠用的錢養老、辦後事就好。

空出一個人的時間,專心設想對策

現在的劉天和,每天晚上 9 點以前睡覺、清晨 3 點半起床。清晨是他與自己對話的時間,
「碰到困難,你得學會空出一個人的時間,哪怕只是胡思亂想,只要你不停止思考,終究能夠想出一個答案。」
有時候,突如其來的想法和靈感,就因此成了最佳解方。
「假如我做的一切努力,可以減少下一代背負的健康問題,讓從事這行業的其他人,不需要繳這麼多學費和代價,那就值得了。」回顧人生中的起伏,劉天和指出,這些挫折雖然稱不上是祝福,但的確幫助他快速成長,讓他學會更正面看待逆境。

劉天和的恢復力養成法

1. 接受期

埋怨難免,但不妨想成是上天想賦予你艱鉅的任務,之後可能會有更大的獎賞。

2. 振作期

停止抱怨、正視難題,抱持著「愈早解決、愈快解脫」的心態,盡力找尋解決之道。

3. 回顧期

把握清晨的時間思考,找出還可以改善、做更好的地方。

劉天和

1951 年生,台中市大安區海墘國小畢業,2003 年創辦天和生物(經營漁場、牧場、加工廠)、2008 年創辦天和鮮物(負責批發、零售),現為天和鮮物董事長、宏瑞製程工業公司董事長。
 

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2020/05/26

2020 05 26 左永安顧問 「ISO」與「卓越經營」兩者之間到底有何不同?

2020 05 26 左永安顧問 「ISO」與「卓越經營」兩者之間到底有何不同? 很多企業經常詢問何謂「卓越經營」?簡單來說,它是一種為強化組織經營管理系統,並藉著融合各種工具及方法以改善經營績效,為利害關係者創造價值。

 

洪韶霜2019/07/05 

中國生產力中心 卓越經營專案組 副管理師
 
很多企業經常詢問何謂「卓越經營」?

簡單來說,

它是一種為強化組織經營管理系統,並藉著融合各種工具及方法

改善經營績效,為利害關係者創造價值。

領導方面

「卓越經營」可幫助領導者

1確立策略、

2清楚知道組織目前最迫切的需要、

3發展屬於自己的組織文化;
在經營管理方面,

明確連接公司策略發展實際執行情形導引員工改變持續改進

對員工來說,可讓員工依循明確目標及方法、清楚知道他們每一行為後的影響,

並且不斷地持續改進。
 
  而「ISO」與「卓越經營」兩者之間到底有何不同?
 
ISO僅是一種提供你依循的標準,即「doing things right」
 
你就可以得到ISO認證,而卓越經營則是「doing the right things」,
 
組織必須要一直做對的是方能達到「卓越經營」。
 
  而何謂BE之利害關係者,它其實是一個相對的概念,例如:
 
  1、組織內部時,領導者與員工。

  2、被評審時,被評核組織與領導者。

  3、產業之於經濟。
 
  而卓越經營實踐者(BE practitioner)在組織內的角色及如何指定之階段,
 
         導入卓越經營之成功關鍵因素如下:
 
  1、卓越經營實踐者角色:
 
   (一)於組織中建立卓越經營之概念,並有下列步驟,如:
 
    1傳達卓越經營概念給高階領導者。

    2分享並推展卓越經營之好處讓員工知曉,並澄清員工對於導入
                 卓越經營模式之懷疑。

    3組織培訓,讓員工準備並預作為BE內部評核員。

    4在業務部門,建構卓越經營等相關專門知識。

    5促進並分享卓越經營之實務作法。
 
   (二)管理並執行卓越經營評估後的結果。
 
   (三)承擔並作為組織內部之顧問角色,並與外部顧問緊密配合。
 
  2、在組織內部指定卓越經營實踐者之階段:
 
   (一)需由高階領導層帶領投入卓越經營。(高階領導層對於組織的
                      影響能力,亦會影響卓越經營在組織內的落實程度)
 
   (二)必須向高階領導者直接報告,而如果挑選的人選中不是從最
                      高管理層選拔出來,也會從第二或第三管理階層中選拔出來。
 
   (三)設立「卓越經營委員會」,並由高階領導者擔任主席。
 
   (四)可以在績效考核時,以「卓越經營之實踐程度」作為卓越經營
                     實踐者之績效指標。
 
  3、在組織內是否能成功導入卓越經營幾個重要的關鍵因素:
 
   (一)高階領導者(如CEO)帶領投入。

   (二)每一關鍵流程是否都有投入。

   (三)組織之中層管理者全部支持並投入。

   (四)將客戶的意見回饋回組織最前端(作業人員)手裡。

  因此,要做為一個有影響力之實踐者,你必須清楚知道組織內部的運作、

        能夠作為好的溝通橋樑,並且充分授權及具有熱情,方能將卓越經營成功

       導入於組織中。

  又如企業在得獎後應有四個關鍵階段,方能將卓越經營模式繼續維持於
          組織中,分別為:
 
  1、前期規劃

               也就是必須評估組織內部狀況,尋求並引進目前所需,
            發展的行動計劃必須與卓越經營相關,另外也必須將這些計畫與
             利害相關者做相應之 溝通。
  2、推廣卓越經營自我評量於組織中。
 
  3、透過評量後的結果持續改善,講師認為卓越經營評量猶如放大鏡可幫助
               組織內部檢視、統整並一致方向及目標,讓大家可以朝著公司之使命及
               願景邁進。

  4、最後公司方能維持卓越經營。
 
  總結,企業不能只是專注在與競爭者之數字間比較,
 
        我們應該去學習別人的方法,例如為什麼別人的來客率或營業額高於
 
      自己這麼多,應該要去分析原因,找出真因,而非只是著眼於數字間的競賽,
 
      因而迷失方向。又如公司得獎後,也要不吝於向其他組織分享自己的成功
 
      經驗及方法,讓他人可以學習。最重要的還是要確立自己公司欲達成的目標,
 
      了解自己的顧客在哪?顧客要的是什麼?自己可以提供什麼服務或內容?
 
        確立自己的工作及扮演的角色,協助組織再次往卓越經營邁進。
  
參考資料
1.2018 APO COE Developmental Workshop for Practitioners in Business Excellence – Singapore
 

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2020/05/25

2020 05 25 左永安顧問 開店計劃就是對即將開展的工作的設想和安排

 
2018-10-30 由 創業心經 發表于資訊
 
開店計劃就是對即將開展的工作的設想和安排,是對本計劃的主要目標和措施作扼要
 
的概述,如
 
1提出具體任務、
 
2制定經營指標、
 
3確立完成時間、
 
4提出解決方案和
 
5步驟方法等。
 
為了達到企業的發展目標,在經過前期對項目
 
科學地調研、分析、搜集與整理
 
有關資料的基礎上,根據一定的格式和內容的具體要求而編輯整理的書面材料。
 
那麼新人開店怎麼寫創業計劃書呢?我為你準備一份開店計劃書大內容綱供你參考,
 
協助你完成最成功的開店計劃書!
 
一、開店計劃書應包括哪些內容
 
創業的種類
 
包括創辦事業的名稱、事業組織型態、創業的項目或主要產品名稱等,
 
這是創業最基本的內容。
 
資金規劃
 
資金即指創業的基金來源,應包括個人與他人出資金額比例 、銀行貸款等,這會影響
 
整個事業的股份與紅利分配多寡。另外,整個創業計劃的資金總額的分配比例,
 
也應該清清楚楚的記載,如果你是希望以創業計劃書來申請貸款,應同時說明貸款的
 
具體用途。
 
階段目標
 
階段目標是指創業後的短期目標、中期目標與長期目標
 
主要是讓創業者明白自己事業發展的可能性與各個階段的目標。
 
財務預估
 
詳述預估的收入與預估的支出甚至應該列述事業成立後前三年或前五年內,
 
每一年預估的營業收入與支出費用的明細表,這些預估數字的主要目的,
 
是讓創業者確實計算利潤,並明了何時能達到收支平衡。
 
行銷策略
 
行銷策略包括,
 
了解服務市場或產品市場在哪裡?
 
銷售方式及競爭條件在哪裡?
 
主要目的是找出目標市場的定位。
 
可能風險評估
 
這一項目指的是在創業過程中,創業者可能遭受的挫折 ,例如:
 
景氣變動、競爭對手太強、客源流失等等,這些風險對創業者而言,
 
甚至會導致創業失敗,因此,可能風險評估是創業計劃書中不可缺少的一項。
 
其他
 
包括
 
創業的動機、
 
股東名冊、
 
預定員工人數、
 
企業組織、
 
管理制度以及
 
未來展望等等。
 
二、開店計劃書的內容提綱
 
1.市場背景:
 
即目前想進入的零售市場的現狀是怎麼樣的,例如市場規模、競爭對手、發展趨勢等內容;
 
2.項目介紹:即開店項目的主要內容、提供的業務方向;
 
3.客群定位:即門店的目標客戶畫像、如何獲取這些客戶;
 
4.競爭優勢:即自身經營的零售類項目與其它項目有什麼優勢或者這麼做有什麼好處;
 
5.未來方向:即零售門店在接下來一段時間希望做到什麼程度,具體目標是什麼;
 
6.盈利模式:即店鋪的利潤來源、利潤構成及用何方法獲得利潤;
 
7.特色模式:即門店有什麼特色、能夠掌握的獨特資源有哪些;
 
8.財務分析:即項目的成本、資金、融資以及風險準備金;
 
9.團隊介紹:即零售門店的經營團隊規模,這些人都有哪些技術和知識可以協助本項目;
 
10.問題解決:即目前急需解決的問題,例如資金、資源、設備、商品供應、裝修等;
 
11.執行計劃:即從什麼開始做,具體怎麼做的這類執行計劃;
 
12.合作模式:即股權結構和第三方合作等內容;
 
餐飲開店辦證小提示
 
餐飲服務許可證
 
到當地食品藥品監督管理局或市行政審批服務中心「食藥監窗口」辦理:
 
申請材料:
 
1. 餐飲服務許可申請書。
 
2. 預先核准名稱的證明。
 
3. 餐飲服務場所使用證明和設備布局、工藝流程、衛生設施等示意圖。
 
4. 提出申請的餐飲服務經營者,其法定代表人或業主的身份證明複印件。
 
5. 食品安全管理人員培訓合格證明複印件。
 
6. 保證食品安全的規章制度。
 
7. 法律、法規、規章、標準、規範性文件或省級食品藥品監督管理部門規定的其他材料。
 
申請須知:
 
根據類別,不同分類對餐飲前置辦理文書有著不同規定。
 
1、面積150方以下的小型餐館不需要辦理消防和環評。
 
2、面積150方以上的餐館則需要先到環保部門申請環境評估,
 
         還需向公安局防火請消防評定。兩者通過者才有申請餐飲證的條件。
 
3、《餐飲服務許可證》有效期為3年,免費辦理。
 
所以要想避免工作的盲目性,必須前有計劃、後有總結。
 
而一份完整的開店計劃書,是協助你規劃開店事半功倍的開始,
 
旨在對未來的思路進行一個清晰的梳理,對未來風險的把控。


而開店計劃書就有如一部功能超強的電腦,它可以幫助創業者記錄許多

創業的內容、創業的構想,能幫創業者規劃成功的藍圖,而整個營運計劃如果詳實清楚,

對創業者或參與創業的夥伴而言,也許能更達成共識、集中力量,這無異是幫助了

創業者向成功邁進。


 
 

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2020/05/24

2020 05 24 左永安顧問 聲請破產重整的不乏歷史悠久的百年企業全美第二大租車公司赫茲(Hertz)22日宣布聲請

 

2020 05 24 左永安顧問 聲請破產重整的不乏歷史悠久的百年企業,除經營超過一世紀的赫茲外,此前傳出聲請破產的百年老店還有連鎖百貨公司J.C. Penney、高檔精品百貨尼曼馬庫斯(Neiman Marcus)、服飾零售商J.Crew等。 最大債權人包括IBM與線上叫車巨頭Lyft。 截至2019年底,赫茲有將近190億美元負債,全球員工數約3.8萬人左右。 又一家美國百年老店不敵新冠疫情倒下,全美第二大租車公司赫茲(Hertz)22日宣布聲請破產保護,主要受累於民眾居家避疫,租車需求大減衝擊營收,無法按時償債,與債權人協商不成被迫聲請破產。

 
工商時報 吳慧珍
 
赫茲1年股價走勢圖受累於民眾居家避疫租車需求大減,全美第二大租車公司赫茲(Hertz)無力償債聲請破產。(圖/路透)
赫茲1年股價走勢圖受累於民眾居家避疫租車需求大減,全美第二大租車公司赫茲(Hertz)無力償債聲請破產。(圖/路透)
 
又一家美國百年老店不敵新冠疫情倒下,全美第二大租車公司赫茲(Hertz)22日宣布聲請破產保護,主要受累於民眾居家避疫,租車需求大減衝擊營收,無法按時償債,與債權人協商不成被迫聲請破產。
 
法院紀錄顯示,赫茲董事會22日同意公司向德拉瓦破產法庭,聲請《破產法第11章》保護。
 
但該公司指出,破產程序未涵蓋歐洲、澳洲、紐西蘭等國際業務,這幾個市場仍照常營運。
 
赫茲大部分營收來自機場租車業務,不過疫情席捲美國後,各州政府頒布居家避疫令並限制旅行,重創赫茲營運。由於債務寬限和免除協議於5月22日到期,債權人拒絕再展延協商破局,赫茲不得不向法院聲請破產。
 
截至2019年底,赫茲有將近190億美元負債,全球員工數約3.8萬人左右。而赫茲向法院遞交的文件顯示,目前資產258億美元,債務244億美元,最大債權人包括IBM與線上叫車巨頭Lyft。
 
赫茲依《破產法第11章》聲請保護後,仍可在制定償債及公司重整計畫下維持運作。據熟悉內情人士指出,赫茲目前不需要靠債務人持有資產融資(debtor-in-possession financing)的方式來取得資金,因為該公司尚有逾10億美元的現金在手。
 
赫茲的財務負擔有一大部分來自旗下逾50萬輛車組成的車隊,由於這些生財工具大多是直接購入或長期租賃,偏偏二手車行情隨疫情暴跌,以致赫茲難以靠售車變現應急,租賃負債也愈滾愈大。
 
新冠疫情釀成的全球公衛危機,導致美國多家仰賴消費者需求的產業不支倒地,走向破產一途,包括零售、餐飲、油氣公司。
 
聲請破產重整的不乏歷史悠久的百年企業,除經營超過一世紀的赫茲外,此前傳出聲請破產的百年老店還有連鎖百貨公司J.C. Penney、高檔精品百貨尼曼馬庫斯(Neiman Marcus)、服飾零售商J.Crew等。
 
 
 

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2020/05/21

2020 05 21 左永安顧問 職能的起源 職能的冰山理論 職能的架構與做法 職能面談活動的進行

 

2020 05 21 左永安顧問 職能的起源 職能的冰山理論 職能的架構與做法 職能面談活動的進行 1980年代,績效管理和三百六十度評量開始問世。 1990年代之後,職能已經大量的被運用於人力資源管理上。

 
職能的起源

職能的概念起源於二次世界大戰時,美國陸軍大量且快速的甄選高階軍官。

1970年初期由哈佛大學的一份社會科學研究報告提出:

「學業成績並不能正確地預測工作績效的好壞」

其他相關研究亦顯示:

影響工作績效的是職能(Competency)而非智力(IQ)

1970年代,評鑑中心(Assessment Centers),透過被評估者與工作有關的行為向度

藉以判斷員工之績效表現,不但更客觀,且也考量了其他的影響因素。

到了1980年代,績效管理和三百六十度評量開始問世。

1990年代之後,職能已經大量的被運用於人力資源管理上。



職能的冰山理論


職能是一組與職務相關的

特質(Attitude)、技能(Skill)和知識(Knowledge)

是可以導致高績效表現關鍵成功因素

不是心理學的用語,不需要推理與假說,而是一種可以被觀察、衡量的行為組合。

Spencer & Spencer(1993)

認為職能

是指一個人所具備的潛在基本特質,不僅其工作所擔任的職務有關

更可瞭解預期或實際  反應,及影響行為與績效的  表現



職能的架構與做法


職能分為核心職能、管理職能與工作職能三大類:

1.核心職能:

    企業內每一個人都必需具備的特質或能力。

2.管理職能:

依照管理階層的需要,需具備不同的管理能力,

一般分為高階、中階與基層主管各自需要不同的管理能力。

3.工作(專業)職能:

依照功能別、作業程式不同而  需具備不同  的  專業知識、技能與特質


進行職能盤點之前,必須依照企業內的需求,進行「標準職能」的建置

而標準職能的訂定,須以

企業的經營理念、願景與年度策略  職能建構  的  最高指導原則

加上問卷調查、與  主管進行  職能訪談,以  瞭解   完成  部門執掌  或  工作專案

所必須具備的條件是什麼?

能夠在工作上導致高績效表現的關鍵成功因素是什麼?

部門當中適任與不適任的同仁之間,其關鍵差異有哪些?

最後融合顧問輔導經驗,將關鍵職能項目、行為表現描述以及期望達到的水準逐一規範,

建置企業專屬之標準職能庫。


職能面談活動的進行

職能盤點後的面談,一直是主管們最容易忽略的部分!

職能面談一方面可以促使各部門主管嚴肅看待盤點結果,以展開相應的管理手段

另一方面也可以讓  職涯發展  與  接班人的議題  重新浮上檯面。

透過職能盤點找出職能優劣表現後,應進一步與被盤點人針對職能盤點結果進行溝通

以探討職能落差的部分是能力不夠還是認同感有待加強,致使能力無法有效發揮。



職能面談應注意的事項從

面談前的資料準備、

面談主題的規劃、

面談進行的方式、

面談時機的選定等等,

都是強化盤點效果的重要步驟!
 
 

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2020/05/19

2020 05 19 左永安顧問 2020 年《天下雜誌》「兩千大調查」結果出爐,今年一大亮點,是台灣新50大企業集團調

 

2020 05 19 左永安顧問 新冠肺炎對全球的影響層面,遠比2003年的SARS來得廣泛提供系統整合(SI)服務商,如精誠、壹零、聚碩、敦陽科、中菲、關貿,去年營收皆成長。家樂福企業社會責任暨溝通總監蘇小真表示 「技術融合」的時代,從AI、物聯網、區塊鏈、資安、大數據到雲端5G20年前,台灣50大集團最賺錢的是聯電集團,如今取而代之的是台積電,以總獲利3519.4億元遙遙領先所有企業集團,台塑、鴻海分居亞、季軍,緊接著是富邦、國泰集團。區塊鍊 AI大數據工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 酒類商業同業公會 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 鴻海集團跨過營收6兆關卡,遙遙領先台灣所有企業集團,取代台塑集團成為台灣產業龍頭。 2000年時,《天下》首度以合併報表、實際控制轉投資企業財報的方式,調查出台灣營收最大的50家企業集團。睽違20年再度進行,台灣經濟發展最舉足輕重的50大巨人出列。台灣已經有8家集團營收突破兆元,即便當年冠軍台塑集團也不再獨領風騷,位居第二名,雖領先第三名和碩逾2000億,但5G與AI產業發展態勢迅猛,

 



 
文/天下編輯部 圖/天下雜誌
2020 年《天下雜誌》「兩千大調查」結果出爐,今年一大亮點,是台灣新50大企業集團調查榜單。
 
2000年時,《天下》首度以合併報表、實際控制轉投資企業財報的方式,調查出台灣營收最大的50家企業集團。睽違20年再度進行,台灣經濟發展最舉足輕重的50大巨人出列。
 
在集團化、國際化的趨勢下,台灣最具影響力企業集團不僅稱霸台灣也蛻變成了世界級的企業,台積電市值超越英特爾;統一集團營收衝進了全球前12大食品集團超越美國家樂氏、中國蒙牛、日本日清;首度進榜排名47名的正新集團,是全球前十大輪胎品牌。
 
正當新冠肺炎衝擊全球之際,50大企業集團已經歷了三次全球性危機,2000年科技泡沫、2003年SARS、2008年金融大海嘯,愈戰愈勇向世界突圍。
 
(完整榜單,請見本期《天下雜誌》)
 
鴻海取代台塑,稱霸最強集團
 
鴻海集團跨過營收6兆關卡,遙遙領先台灣所有企業集團,取代台塑集團成為台灣產業龍頭。而鴻海代表的資通訊產業在台灣佔了半壁江山,50大之中資通訊產業就佔24家,相較上一次的14家,顯見台灣自90年代資訊電子產業起飛以來,儼然已成台灣經濟最重要支柱
 
汽車、紡織、家電是變化最劇行業,當年有四大汽車集團裕隆、和泰、慶豐、順益,如今只剩兩大,裕隆不僅名次衰退並且虧損,
 
三大家電集團大同、東元、新寶(聲寶)全數跌出榜外,紡織則有華隆、東帝士退出榜單。持續在位的潤泰、遠東,則是靠多角化經營維持實力。
 
台灣已經有8家集團營收突破兆元,即便當年冠軍台塑集團也不再獨領風騷,位居第二名,雖領先第三名和碩逾2000億,但5G與AI產業發展態勢迅猛,石化業不再受人青睞,此消彼長,台塑被超車並非是完全不可能。
 
金融業也產生了民營壓過官股的現象,核心企業為金融業共有六大集團。相較20年前的霖園、新光、富邦、世華、日盛等五大集團,不僅半數面孔不同,規模也見消長,民營金控集團逐漸對台灣影響愈來愈大,公股銀行表現相對遜色。
 
集團排名更迭、興衰起落之間,也反映領導人誠信、專注與公司治理的重要性。20年前政商兩棲、紅極一時的華隆、力霸、東帝士,後陸續爆發淘空、潛逃海外等重大經營弊端,如今理所當然掉出榜外。
 
台積電取代聯電,賺最多錢、也最會賺錢
 
20年前,台灣50大集團最賺錢的是聯電集團,如今取而代之的是台積電,以總獲利3519.4億元遙遙領先所有企業集團,台塑、鴻海分居亞、季軍,緊接著是富邦、國泰集團。
 
再比較稅後淨利率,台積電依然稱霸,第二名卻跑出了大黑馬台泥集團,元大集團、中華電信、可成則分居三、四、五名。台積電可說是內外兼優,營收成長與高獲利能力同兼備。
 
台泥異軍突起代表水泥這古老的行業是歷久彌堅,比獲利能力是絲毫不遜色。
 
而許多集團的營收雖然大,稅後淨利卻相對偏低,例如營收破兆的金仁寶集團、9458億的緯創,淨利連1%也達不到,第三大集團和碩淨利率1.4%,台灣企業集團的生意雖愈做愈大,利潤卻愈來愈薄,這現象在資通訊產業尤其明顯。
 
朝集團發展也讓製造或服務業態界線也愈趨模糊,今年50大企業集團調查也發現,傳統企業集團跨足不同行業,如製造起家的潤泰、聯華神通、遠東集團,因通路與電信服務、保險事業壯大許多。以遠東集團來說,事業體跨足之廣,能影響台灣人一天的食衣住行。
 
15家集團領袖已超過70歲
 
企業邁向集團化除了打造競爭規模,更要為基業長青奠基。攤開台灣50大集團的年紀,有10大集團創立超過一甲子,其中最老字號是永豐餘,今年正式進入97歲。接著依序為遠東84年、潤泰78年、台泥75年、和泰74年、聯華神通69年、裕隆68年、台塑67年、華航62年、奇美61年。
 
接班傳承將是50大集團永續經營的一大挑戰。檢視目前各集團領導人年齡,仍有普遍偏高的情況。超過70歲共有15人,其中長春林書鴻、奇美許文龍兩位石化大老更已逾90歲,而遠東徐旭東、英業達葉國一、義聯林義守也將步入80歲。
 
即便是已屬第二代接班的台塑人王文淵,目前也已72歲。但也有年輕接班者,如寶成集團執行長蔡佩君41歲,是50大集團唯一一位40歲就掌大權的經營者。
 
而環顧50大集團中,仍有21個集團現尚處於第一代創辦人掌權中,若年紀大又無接班傳承計劃,顯示除了新冠肺炎這樣的全球危機外,傳承接班是未來台灣50大企業集團、也是台灣經濟發展的最大挑戰。
 
天下雜誌698期 
 
  
本想乘著去年成長獲利的局勢再下一城,誰能料到,新冠肺炎在2020開年就打亂所有佈局。去年大豐收的業者還能長紅下去嗎?一片混亂中,誰展現了優秀的臨危應變能力?
今年《天下》兩千大企業調查結果出爐,650家服務業總營收達9.95兆台幣,成長1.52%。本該回顧過去1年服務業表現,誰也沒料到,2020年剛揭幕,新冠肺炎就侵襲全球,服務業首當其衝,打亂企業佈局。
究竟哪些產業和業態,能展現出色抗疫能力,從去年長紅至今?哪些產業又在今年上半受到衝擊,風雲變色

電商平台》疫情加速消費版圖轉移到線上

攤開各家電商今年成績單,映入眼簾的都是「營收創單月、單季同期新高」。疫情爆發,民眾減少外出,在家上網搶民生用品及防疫物資,消費力道加速轉移至線上。
電商仍是去年成長幅度最大的通路。
根據兩千大調查,電子商務類的營收成長率平均達到10.22%。富邦媒、網家兩大本土巨頭領軍,尤其是和蝦皮打補貼戰、連續虧損兩年的網家,也在去年回歸獲利。輕資產路線的創業家,去年營收也首次突破50億台幣。
電商競爭更加激烈,鞏固會員成為首要戰略。富邦媒去年大動作整合集團資源,用點數增加消費誘因、擴大服務。網家也打通旗下平台,打造專屬生態圈來圈粉。
超市量販

數位轉型》實體店鋪大反攻

受惠疫情成長的通路,還有量販店及超市。根據經濟部統計處資料,今年3月營業額分別較去年同期成長達20.7%、30%,雙雙迎來銷售高峰。
事實上,去年量販店及超市成長幅度,就已超車便利商店和百貨。過去都是電商搶食實體通路大餅,現在終於輪到實體店展開反擊。
勤業眾信消費產業負責人謝明忠分析,量販店及超市去年都做對幾件事,包括討好消費者、透過數位科技解決問題。
例如超市龍頭全聯,去年重磅推出行動支付「PX Pay」,減少過去因集點、付現找錢的結帳時間,也能透過數據蒐集,了解消費者習慣。緊接在後的「PX Go!全聯線上購」,更提供預購、宅配、分批領取等服務,提升消費者體驗。
全聯大力推廣PX Pay服務,圖為全聯新型態門市──中和新生店。(劉國泰攝)
全聯營收持續成長,去年達到1300億台幣。而謝明忠更看好全聯一千家門市規模的實力,「門市距離消費者住家近、備貨充足,是很好的預購取貨點,這是電商難以進攻的短鏈優勢。」
另一方面,橘色招牌、超市型的家樂福便利購,近幾年也悄悄攻佔各大社區。
家樂福去年營收首次突破700億台幣,擴點迅速是營收成長關鍵,目前全台137間家樂福,就有69間便利購。
家樂福企業社會責任暨溝通總監蘇小真表示,如此佈局是發現消費者習慣在改變,小家庭增加、大量購買的需求減少。老人及帶小孩的家長,也不方便到距離較遠的量販店採購。
進駐社區的便利購,正好成為居民的冰箱,有需要時能就近購買,也能因應在地消費者特性,彈性改變部份商品組合。
量販業有規律的淡旺季,根據經濟部統計處研究,銷售旺季通常集中在1、2月及7、8月。用超市店型打入社區,正好解決淡旺季分明的難題。
家樂福5年前推出線上商城,去年也看到成果,業績成長一倍。蘇小真也補充,家樂福有全球採購優勢,進口眾多各國特色商品,加上健康意識抬頭,家樂福也提供具產銷履歷的農產品、友善生態品牌等,藉產品多元政策,吸引消費者上門。
無論是超市或量販店,借用科技解決問題,線上線下的虛實整合、邁向全通路,成為顯學。

汽車銷售、修理》政策加持,領牌數創歷史次高

汽車銷售、修理是另一個亮眼的產業。
今年兩千大調查中,共入榜31間企業,其中有24四間營收呈現成長,主要受惠於新車款以及政府汰舊換新的補助政策,去年汽車新車領牌數創歷史次高。
汽車銷售龍頭和泰汽車,去年營收首次突破兩千億元,代理的汽車廠牌豐田和凌志,分別在國產車和進口車市場稱霸,加起來市佔率達32%。因CP值高被稱為「神車」的豐田Altis,更連續19年蟬聯台灣新車銷售榜首。
今年是政府汰舊換新補助的最後1年,預計車市仍有成長空間。

倉儲運輸》搭上電商順風、進攻高端物流

倉儲運輸產業也是近年服務業亮點。兩千大調查顯示,倉儲運輸業營收成長率平均數為5.22%。
未來流通研究所協理林原慶分析,台灣的物流產業規模雖然漲跌不大,但內部組成結構正悄悄產生變化。電商物流、宅配和低溫冷鏈物流,都是成長較快的領域,雖然目前業務量佔整體比例還不大,但相當具未來性。
「物流屬於支援性服務業,成長動能是跟隨著所服務的產業,」林原慶解釋。疫情下,1、2月宅配服務營業額也跟著電商成長,較去年同期高出37%。
統一旗下的統一速達、東元和富邦媒投資的台灣宅配通,都專做宅配,成長力道強勁。綜合型物流公司如新竹物流、嘉里大榮,去年營收也創下新高。
其中,嘉里大榮也早一步佈局技術門檻高的醫藥物流及科技物流。「運送疫苗藥品大多需低溫運送,溫控能力要求高。而科技業高單價產品,精密、不耐摔、不耐悶,人員訓練和運送服務SOP都要嚴格控管,」林原慶觀察。
電商物流、宅配、冷鏈物流等佔整體物流比例低,但未來性高。連電商業者也來參戰,自建物流車隊。(劉國泰攝)
同樣是物流,有企業雙位數成長,也有企業衰退消失。像成立超過60年的中連貨運,以汽車貨運路線業務為主,在去年決定退出貨運市場,原因是經營環境欠佳。
物流產業競爭激烈,但毛利卻很低。從拚量到拚技術能力,唯有佔據高端物流服務,才能持續創造利潤。

資訊服務業》AI、5G帶動「技術融合」時代

去年資訊服務業也呈現豐收,兩千大企業調查,軟體業、資訊設備與銷售,營收成長率平均達18.38%、11.21%,在所有行業別中分據第二及第五名。主因之一是去年製造業增設新廠,資訊化設備需求增加。
科技發展快速,技術融和、串接軟硬體等需求,讓資訊服務業的角色更加吃重。(王建棟攝)
根據經濟部統計處調查,去年製造業固定資產增購額,較前年成長29.26%,電子零組件產業佔了超過八成。「5G、AI等新興應用需求加速拓展,半導體業者投入先進製程,持續擴建廠房及增購生產設備,」報告中這樣描述。
此外,資策會資深產業分析師韓揚銘觀察,近年技術成熟及企業觀念改變,科技、金融和服務業,數位轉型腳步都持續加速。無論是國際企業串接需求,或公司內部財會、人資資訊系統升級,連資訊安全的議題也受到重視。
提供系統整合(SI)服務商,如精誠、壹零、聚碩、敦陽科、中菲、關貿,去年營收皆成長。
韓揚銘分析,現在是「技術融合」的時代,從AI、物聯網、區塊鏈、資安、大數據到雲端5G,要將這些技術整合應用、提供應用端解決方案,系統整合服務商扮演很重要的角色。

觀光、航空、百貨、餐飲》海嘯前排,必須為下次做好準備

不少企業去年營收、獲利創下新高,今年卻因新冠肺炎吃足苦頭,業績重創。各國陸續斷航鎖國,觀光旅遊相關行業:國際航空、國際觀光飯店和旅行社受到最直接影響。
航空業首當其衝,華航第一季營收較去年同期衰退兩成、長榮航更減少超過三成。許多觀光旅館也宣布歇業收攤,不乏如台中亞緻、翡翠灣福華度假大飯店等知名品牌。
民眾減少非必須消費,也讓實體通路中的百貨業下滑嚴重。經濟部統計處資料顯示,百貨第一季營業額較去年同期衰退8.8%。
疫情衝擊航空業,桃園機場第一航廈甚至在4月出現史上首次單日零入境的罕見情況。(劉國泰攝)
餐飲業則因春酒和大型宴會取消受到重傷,外送、外帶儼然成為顯學,連餐飲龍頭王品也受疫情推動,旗下17個品牌,從今年4月開始全面外送。
不只大企業經營辛苦,中小型甚至10人以下的微型服務業,也因需求急凍而產生歇業、倒閉的淘汰潮。台灣經濟研究院院長張建一觀察,淘汰潮對服務業而言,短期是壞事,中長期是好事。
他認為,疫情期間是企業思考如何改變、做出差異性,讓服務業優質化的機會。「不能空等客人回來,而是調結構、改善體質,培養風險意識,建立基本經營管理觀念。」
就像人生完大病後,要調養身體,台灣服務業也要強健體質,否則下次再遇到無預警的天災人禍,又會倒一片。
「危機也是轉機。疫情百年一見,但也可能變常態,企業要趁這次做足下次的準備,」勤業眾信風險諮詢服務執行副總經理張益紳說。
新冠肺炎對全球的影響層面,遠比2003年的SARS來得廣泛,這也考驗服務業,誰佈局得早、誰的反應速度快,就能搶得復甦先機。(責任編輯:陳郁雁)
 
 
 

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2020/05/07

2020 05 07 左永安顧問 全球最大避險基金集團橋水投資公司(Bridgewater Associate)創辦人達

2020 05 07 左永安顧問 根據Zero Hedge整理,當前環境有五個現象跟1930年代末期極為相似:全球最大避險基金集團橋水投資公司(Bridgewater Associate)創辦人達里歐(Ray Dalio、見圖)認為,新型冠狀病毒肺炎(COVID-19)將翻轉世界秩序,重要性等同大蕭條及二次世界大戰,一旦塵埃落定,中國可能崛起、成為主要強權。

 

MoneyDJ新聞 2020-05-07 12:06:14 記者 郭妍希 報導

© 由 MoneyDJ理財網 提供 

全球最大避險基金集團橋水投資公司(Bridgewater Associate)創辦人達里歐(Ray Dalio、見圖)認為,新型冠狀病毒肺炎(COVID-19)將翻轉世界秩序,重要性等同大蕭條及二次世界大戰,一旦塵埃落定,中國可能崛起、成為主要強權。


日經新聞英文版7日報導,達里歐受訪時指出,短期內,美國擁有印製美元的特權,由於大量以美元計價的債券,世人對美元需求極強,這給予美國強大力量。一旦違約問題或印製美元行動在幾年後摧毀債券,美元作為儲備貨幣的價值也會跟著縮水。這將嚴重削弱美國經濟力量。歷史一再顯示,帝國的崛起和殞落都跟債務及貨幣有關。大英帝國、荷蘭帝國及其儲備貨幣,都有非常類似的經驗。

達里歐認為,疫情過後,世人大概花上5年的時間重建世界秩序。美國勢力下降,中國將是下一個崛起的強權。雖然中國可能不用花上數年就成為世界最重要經濟體,但美國仍會在頗長一段時間內與之對立。儲備貨幣則只會緩慢演變,各國勢力的消長,將延遲很長一段時間才反應在儲備貨幣上頭。他認為中國大概會在未來10年左右變得更加重要。

達里歐坦言他輕忽了疫情對經濟的影響。

1918年的西班牙流感剛好跟一戰結束後經濟活動驟降時重疊,而他誤以為當時經濟衰退完全是因為戰爭。直到他看到這次COVID-19的影響,才理解大流行病對經濟的衝擊。這讓他懊惱不已。現在,橋水已將自然事件、氣候變遷(例如大流行病、旱災、水災)納入決策系統。

達里歐同時認為,疫情爆發後,國家、個人與企業的因應狀況,幾乎端賴存款、負債的多寡而定。

無法印製強勢貨幣(hard currencies,指匯價堅挺、幣值穩定且能在國際自由兌換流通的貨幣)且財政脆弱的新興國家,會面臨信用及通膨問題,因為他們會被迫印製本地貨幣。

這些新興國家需要龐大金援、否則勢將崩潰。

達里歐並重申他認為當前這個時期跟1930-1945年很像的觀點。

根據Zero Hedge整理,當前環境有五個現象跟1930年代末期極為相似:

a) 全球三大儲備貨幣的短期及長期債務循環已接近尾聲;

b) 債務及非債義務(即健康照護、退休福利金)的規模,已經大於能用來支應的所得;

c) 財富及政治差距擴大,令國家內部充滿政治衝突,貧富階級和資本主義、社會主義帶來的內部對峙是這些衝突的特色;

d) 新興強權崛起(即中國)、挑戰現有強權(即美國),這種外部政治引發更為極端的內部衝突,終將導致世界秩序改變;

e) 與央行提供的現金利率報酬相比,債券超過預期報酬的部分(excess expected returns)正在逐漸壓縮中。

*編者按:本文僅供參考之用,並不構成要約、招攬或邀請、誘使、任何不論種類或形式之申述或訂立任何建議及推薦,讀者務請運用個人獨立思考能力,自行作出投資決定,如因相關建議招致損失,概與《精實財經媒體》、編者及作者無涉。

資料來源-MoneyDJ理財網
 
MoneyDJ新聞 2019-08-29 11:27:55 記者 郭妍希 報導
 
 
 
 
 
 
全球最大避險基金集團橋水投資公司(Bridgewater Associate)創辦人達里歐(Ray Dalio、見圖)警告,隨著長期債券循環進入尾聲,各國央行也將逐漸喪失扭轉經濟衰退的能力,跟1935-45年代的情況非常相似。當時央行壓低利率後,嚴重通膨到來,導致利率在80-82年飆高,金價則隨通膨壓力飆漲,債市進入大熊市
達里歐28日在專業人脈社群網路LinkedIn發文指出(見此),利率如今已變得太低,降息對經濟成長的刺激效果不會太好。印鈔、購買金融資產恐怕也行不通,因為這麼做無法在實質經濟產生足夠信用,也會導致龐大的預算赤字。
達里歐直指,央行政策會導致短期、長期實質與名目利率變得非常低,央行也需印鈔購買金融資產,因為他們得要把短期利率盡量壓低,以因應龐大的債務及退休金、健康照護福利等社會義務。
 
與此同時,投資人的槓桿度卻因為利率低迷、流動性增加而變得愈來愈高。結果,市場開始壓低短期利率,央行則益發轉向長期利率、試圖控制殖利率曲線,跟他們在1930年代末期以及1940年代大多數時間所做的事情完全一樣。
達里歐分析,在30~40年代過後爆發了嚴重通膨,並導致利率在1980-82年大幅跳升(圖一),時任聯準會(Fed)主席的沃克(Paul Volcker)將實質與名目利率調高至「耶穌基督出生以來的最高水位」。這也導致整個局勢反轉。
圖一

在1980-82年期間,金價跟著通膨壓力大幅飆高(圖二顯示1944年戰爭接近尾聲、布雷頓森林體系展開至1980-82年的金價走勢)。值得注意的是,金價1971年展開多頭走勢,當時正好是布雷頓森林體系的美元、黃金連結崩潰,被當前法定貨幣系統所取代。美元跟黃金脫鉤,是促使金價飆高的原因。在通膨/金價爆發後,債市進入大熊市,直到1979-82年極度緊縮的貨幣政策才將之扭轉。
圖二

把時間拉回至現在,達里歐指出,雖然景氣循環已經觸頂、各國央行拼命印鈔,卻沒有甚麼通膨,這是因為生產力大幅提高、產生強大通縮力量的影響。這些力量使得央行必須極度寬鬆、把利率壓到現在這麼低的水位,這導致赤字嚴重擴大,債券價格飆高,而類似1980-82年代的黃金飆高走勢也展開倒數計時。
基於上述原因,達里歐說,想要理解當前這個時期是怎麼運作,建議先去研讀1935-45年代究竟發生了甚麼事,當時的各種力量、市場動能跟現在非常相似。
達里歐曾在7月17日透過LinkedIn表示,央行如今的貨幣政策已變得過於寬鬆,這會促貶貨幣、引發典範轉移(paradigm shift,用來描述在科學範疇裡,基本理論有了從根本假設上的改變。)。
達里歐直指,未來能帶來良好收益的資產,很可能是當貨幣貶值、國內與國際衝突加劇時能夠有良好表現的標的,例如黃金。他說,大多數投資人對這種資產仍處於減碼狀態,意味著,倘若他們想要擁有一個較為平衡的投資組合、以減輕風險,則應取得更多上述資產,黃金是相當適合的選擇。
*編者按:本文僅供參考之用,並不構成要約、招攬或邀請、誘使、任何不論種類或形式之申述或訂立任何建議及推薦,讀者務請運用個人獨立思考能力,自行作出投資決定,如因相關建議招致損失,概與《精實財經媒體》、編者及作者無涉。
 
 

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2020/04/30

2020 04 30 左永安顧問 微型創業鳳凰貸款由勞動部辦理,協助微型創業並促進就業,針對20-65歲女性、45-65

 

2020 04 30 左永安顧問 微型創業鳳凰貸款由勞動部辦理,協助微型創業並促進就業,針對20-65歲女性、45-65歲國民、20-65歲設籍於離島之居民提供最高200萬的創業貸款

 
 

微型創業鳳凰貸款

最後更新日期:2020.04.21
 
微型創業鳳凰貸款由勞動部辦理,協助微型創業並促進就業,針對20-65歲女性、45-65歲國民、20-65歲設籍於離島之居民提供最高200萬的創業貸款
  • 申請方式

    本貸款申請人應檢附以下申請資料:
    1.創業計畫及貸款申請書。
    2.稅籍登記證明及所營事業主管機關核准文件影本。
    3.切結書正本。
    4.國民身分證正反面影本。
    5.最近3個月內個人及所營事業之財團法人金融聯合徵信中心綜合信用報告影本
  •    各1份。
    6.勞動部或政府機關(構)3年內辦理之創業研習課程證明文件影本。但再次申請本貸款者,免附。
    7.設籍於離島之居民者,應另檢附3個月內戶籍謄本(再次申貸者免附)。
  • 對象

    (一)年滿二十歲至六十五歲女性。
    (二)年滿四十五歲至六十五歲國民。
    (三)年滿二十歲至六十五歲,且設籍於離島之居民。

  • 前項人員,三年內曾參與政府創業研習課程至少十八小時,並經創業諮詢輔導,所營事業員工數(不含負責人)未滿五人,具有下列條件之一者,得向本部申請本貸款:
    (一)所營事業符合商業登記法第五條規定得免辦理登記之小規模商業,並辦有稅籍登記未超過五年。
    (二)所營事業依法辦理公司設立登記或商業設立登記未超過五年。
    (三)所營托嬰中心、幼兒園、兒童課後照顧服務中心或短期補習班,依法辦理立案登記未超過五年。
  • 資金額度

    本貸款額度,依申請人創業計畫所需資金核給,最高為新臺幣(以下同)二百萬元。
    符合第三點第二項第一款規定者(小規模商業,並辦有稅籍登記未超過五年),其貸款額度最高為五十萬元。
  • 諮詢窗口

    勞動部創業諮詢服務中心諮詢專線:0800-092-957
    在地服務窗口請參閱計畫網站:https://pse.is/PRMT3
  • 網站

 

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2020/04/29

2020 04 29 左永安顧問 TTQS ICAP 創業 PMP 台大 台師大 EMBA 高階經營管理碩博士 青年創業

2020 04 29 左永安顧問 TTQS ICAP 創業 PMP 台大 台師大 EMBA 高階經營管理碩博士 青年創業及啟動金貸款專區

 

青年創業及啟動金貸款專區

更新日期:2020-04-15
 
 

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2020/04/25

2020 04 25 左永安顧問【講師介紹】: 左永安 資深顧問

 

2020 04 25 左永安顧問【講師介紹】: 左永安 資深顧問 國立台大.師大EMBA高階經營管理碩士 92-109年勞委會職訓局HRD顧問團/勞動部勞動力發展署TTQS顧問團 評鑑委員/輔導顧問/講師 97- 102 年 行政院經濟部中小企業處創業顧問團 創業顧問 審查委員 101年 台北市政府產業發展局【青年創業融資貸款計畫】 顧問委員 95-109年中小企業經營輔導專家協會/資深顧問師/理事/常務理事/執行長/理事長 97年TTQS輔導企業全國第一名/通過瑞士ISO1005 PLUS 主導稽核認證 93-109年勞動部勞動發展署 共通核心職能17年指定顧問講師 公開1000小時以上授課時數 103-109年勞動部勞力發展署 大小型人力提升計畫 審查委員/輔導顧問國家訓練品質獎輔導顧

 
講師介紹】: 左永安 資深顧問  國立台大.師大EMBA高階經營管理碩士

92-109年勞委會職訓局HRD顧問團/勞動部勞動力發展署TTQS顧問團  評鑑委員/輔導顧問/講師

97- 102 年 行政院經濟部中小企業處創業顧問團 創業顧問 審查委員

101年 台北市政府產業發展局【青年創業融資貸款計畫】 顧問委員

95-109年中小企業經營輔導專家協會/資深顧問師/理事/常務理事/執行長/理事長

97年TTQS輔導企業全國第一名/通過瑞士ISO1005 PLUS 主導稽核認證

93-109年勞動部勞動發展署 共通核心職能17年指定顧問講師 公開1000小時以上授課時數

103-109年勞動部勞力發展署 大小型人力提升計畫 審查委員/輔導顧問國家訓練品質獎輔導顧

                問.
 
平安
左永安顧問
聯絡電話:0935-554-632  Line Id: tsuoscott
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2020/04/22

2020 04 21 左永安顧問網路時代的 經濟行為 運用策略體驗模組

 

2020 04 21 左永安顧問 . 感官(sense)體驗─情感(feel)體驗─ 思考(link)體驗─ 行動(act)體驗─ 關聯(relate)體驗─ 虛擬社群(virtual community)Schwartz(1996)創造了一個新的名詞「網路經濟學」(wdbonomics)來代表網路時代的 經濟行為 運用策略體驗模組(SEMs)─包含 感官體驗、 情感體驗、 思考體驗、 行動體驗、以及 關聯體驗, 與顧客溝通,進而吸引顧客,

 
網路品牌權益建構
 
      Schwartz(1996)創造了一個新的名詞「網路經濟學」(wdbonomics)來代表網路時代的
 
經濟行為,創造出與傳統經濟學不同的「網路經濟學」,
 
其為一種新的經濟規則、一套新型態的貨幣系統、一種新的顧客行為。
 
過去對於品牌權益的建構與衡量之研究,皆是立基於實體行銷環境下所發展出來的,
 
而網路虛擬環境與實體環境實巨有不同的經濟運作模式。
 
最近研究探討有關以消費者為導向的網路行銷議題,
 
多數集中在隱私權與安全性議題(Milne, 2000)
 
Miyazaki and Fernandez認為在電子商務環境下,隱私權與安全性為政府機構以及
 
消費者團體兩大主要關心議題,當消費者透過網路進行購物時,線上零售商必須建立
 
線上購物者的信任。
 
另外,由於網站品牌須透過網路平台進行交易,Aaker et al.(2000)認為網路的特性
 
使得消費者再網站上與其他人溝通時,能得到與該品牌有關的體驗。
 
此外Armstrong and Hagel(1997)強調社群是網際網路的本質。
 
是故網路經營者在網際網路上為其所經營的網站創造線上社群以強化顧客關係,
 
因此來提高網站社群的正面體驗感受,將會對建立強勢網站品牌有所助益。
 
        由於網路的低進入障礙,網路世界中的競爭情形將比實體世界中更形劇烈,
 
強勢品牌的建立也將會是企業在網路上存活的一項關鍵因素。
 
(網站品牌權益
 
Aaker(1991)認為品牌權益是「連結於品牌、品名和符號的一個資產和負債的集合,
 
可能增加也可能減損該產品或服務對公司及消費者的價值」。
 
在網際網路環境中,網站的名子就是品牌的名稱,例如,拍賣網站中的d-bay
 
酷必得,是一個網站名稱亦為一個品牌名稱。
 
  因此「品牌權益」在網際網路環境下即為「網站品牌權益」。亦即網站品牌權益是
 
「連結於網站品牌與網站標誌的一像資產與負債的集合,可能增加或減損其產品或
 
服務對該網站或消費者的價值」。
 
(網站品牌信任
 
        再資訊氾濫的十帶,每樣資訊都有上千種不同的來源,只有依賴某種可信任的品牌
 
作為智慧型代理人,才能迅速了解真相。
 
此外,
Carpenter(2000)認為打響網站品牌法則之一是建立卓越的信譽。
 
亦及消費者的口碑是網站成功的關鍵,若是網站能贏得顧客信任,口碑便能建立。
 
        線上購物因素之相關文獻中,大多數學者強調安全性是消費者選擇上網購物的主要因素
 
之一;Spar and Bussgang(1996)指出,
 
成功的網路電子交易必須保持匿名性、安全性、交易成本低三大要件。
 
Hoffman and Novak(1996)亦曾表示:安全性是影響網路購物的因素之一,
 
Frame and Brady(1995)在網路上進行開放是問卷調查,結果亦發現影響使用者採行
 
網路購物的因素包括:信用卡號在網路傳輸的安全問題、交易對象等。
 
Miyazaki and Fernandez(2001)認為消費者資訊的安全儲存與傳遞為聯繫隱私權的重要步驟。
 
Molla and Liker(2001)定義「安全性」為保障資訊或系統免於非授權者的侵入 。
 
        Kiely(1997)的調查亦顯示,消費者不顧在線上購物的原因之一為害怕在網際空間中失去
 
隱私權。
 
Miyazaki and Fernandez(2001)認為消費者在商業交易過程中資訊的隱私權,
 
不論從法律與道德的觀點皆為消費者的重要交易。
 
Molla and Liker定義「隱私權」為顧客與電子商務網站交易往來期間。該網站能夠取得
 
各人之信任,並且對其所彙集的各類資訊之保護能力。
 
        此外,Molla and Liker(2001)提出安全性與隱私權皆為信任的重要構念,強烈影響著的
 
電子商務系統之成功。在操作上,網站品牌的信任度可以透過衡量消費者對於該網站
 
的安全性、可靠性、隱私權保護等問題的認同與程度來獲得。
 
(網站品牌社群體驗
 
        Schwartz(1999)認為,由於網際網路具備高度互動興的影響,傳統單向媒體藉由不斷播放
 
所產生勸服消費者的方式將不再適用於網際網路,亦即建立網站品牌的關鍵都是在於創造
 
與顧客間的互動關係,由於消費者擁有資訊接手的主控權,將對於廠商傳遞的資訊有較高
 
的標準。因此廠商勢必重新思考品牌的建立方式,以解決消費者的問題取代過去勸服式
 
的行銷方式。
 
此外,Forrester研究公司的Jim Nail則將這種加入互動式服務的做法稱之
 
體驗行銷(experiential marketing)認為能引導消費者對品牌看法的是體驗,
 
而非由廣告所產生的知覺。
 
 
        然而,Schmitt(1999)提出的體驗行銷將能完整描述體驗所涵蓋的面向,其核心觀點之一
 
是運用策略體驗模組(SEMs)─包含
 
感官體驗、
 
情感體驗、
 
思考體驗、
 
行動體驗、以及
 
關聯體驗,
 
與顧客溝通,進而吸引顧客,
 
定義描述如下:
 
1.       感官(sense)體驗─
 
創造知覺體驗的感覺,包括視覺、聽覺、觸覺、味覺、與嗅覺
 
2.       情感(feel)體驗─
 
情感行銷訴求顧客內在的感情與情緒,
 
目標是創造情感體驗,其範圍由
 
品牌溫和正面心情的連結、到歡樂與驕傲的強烈情緒。
 
3.       思考(link)體驗─
 
    思考行銷訴求的是智力,目標是用「創意」的方式使顧客創造認知、與解決問題的考驗。
 
    思考訴求經由驚奇、引起興趣、挑起顧客做集中與分散的思考。
 
4.       行動(act)體驗─
 
行動行銷的目標是影響身體的有行體驗、生活型態與互動,藉此豐富顧客的生活,
 
會產生顧客自發性的行為。
 
5.       關聯(relate)體驗─
 
關聯行銷包含感官、情感、思考、與行動行銷等層面。
 
關聯行銷超越個人人格、私人情感,
 
因而加上「個人體驗」,而且讓個人與理想自我、他人、或是文化產生關聯。
 
關聯活動的訴求為自我改造的個人渴望,目的是要別人產生好感,讓人和一個叫廣泛的
 
社會系統產生關聯,因此建立強而有利的品牌關係與品牌社群。
 
因此,Aaker et al.(2000)認為創造出正面的經驗,網站必須容易使用,並且無論
 
是提供資訊、娛樂、交易等價值,網站必須能提供足夠讓消費者造訪的理由。
 
經由提供各項價值,提高消費者與網站的正面體驗感受將會對建立強勢網站
 
品牌有所助益。
 
在虛擬世界中,Armstrong and HagelIII(1997)提出社群是網際網路的本質之一。
 
網際網路的發達,使大眾經由網路就能在網路中互相溝通、交流,這些人在網路的
 
世界中因為有著許多的興趣或背景,在網路中群集來討論共同的話題,形成許多
 
虛擬社群(virtual community)
 
並認為網路上最富競爭力的商業型態將會是所謂的虛擬社群。
 
網站針對虛擬市場的行銷策略也比須重新考量社群成員再接觸社群時會被社群
 
所影響,而這些影響包含社群會員之間的互動情感、社群本身對其參與成員的
 
激勵、社群提供的資訊內容的豐富程度、社群促進此成員思考的方式等。
 
因此本研究認為能導引消費者對品牌看法的是體驗,在網路上建立品牌最重要的
 
是創造消費者瀏覽經驗的品牌;並強調社群是網際網路的本質,因此在網站瀏覽
 
巡邏時也必須考量消費者再接觸社群成員時會被社群所影響,
 
 
 
 

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2020/04/21

2020 04 21 左永安顧問 顧客基礎(customer-based)的品牌權益

 

2020 04 21 左永安顧問 顧客基礎(customer-based)的品牌權益 Lassar et(1995)則根據Keller的品牌權益定義如下: 1. 品牌權益指的是消費者的認知,而不是一些具體指標。 2. 品牌權益是對品牌的整體價值聯想。 3. 品牌的整體價值主要源自於品牌的名稱,而不是來自於品牌的實體部份。 4. 品牌權益並非絕對,而是與競爭者相對比較。 5. 品牌權益對財務績效有正面影響。

 
 
品牌權益的定義
 
    品牌權益之定義包含以「公司基礎」的財務面與以「顧客基礎」的行銷面兩個層面。
 
   以財務觀點的品牌權益,包含財務管理的現值觀與會計的資產觀點,期較強調企業內部
 
與外部運作之用。
 
晚近的學者對品牌權益的定義已逐漸從公司的角度轉換成近年來消費者的角度觀察,
 
 
    Farquhar(1989)認為品牌權益是由品牌名稱所附於實體產品的附加價值
 
Doyle(1990)則由競爭角度來解釋品牌權益,認為品牌權益是長期投資於建立較競爭者
 
                                      持久及差異化優勢的結果。
 
Kim(1990)認為品牌權益是指品牌透過喚起消費者思考、感受、知覺、聯想的特殊組合,
 
                                   進而有影響注意者的行為的潛在能力,其所謂注意者只注意品牌並會做
 
                                  例行購買,且對現存產品有穩定的需求或是會藉由新產品產生需要擴張
 
                                  購買行為的消費者。
 
Aaker(1991)認為品牌權益是連接於品牌、品名、和符號            的一個資產和負債的集合
 
                                         可能增加也可能減損該產品或服務對公司及消費者   的價值。
 
                                      假如品牌名稱或符號改變,其所連接的資產或負債亦可能改變。
 
 
資產或負債可歸類為品
 
1牌忠誠度、
 
2品牌知名度、
 
3認知品質、
 
4品牌聯想、和
 
5其他商標專利資產
 
等五項。
 
Blackston(1992)關係的觀點出發看待商品權益,他認為品牌權益的創造可視為品牌    
 
與消費者交互作用過程,而此過程可被稱為品牌關係的建立
 
品牌關係品牌個性的擴大,品牌個性只在描述擬人化的品牌,
 
品牌關係則重視品牌如何能與消費者產生衝擊及交互作用。
 
而透過消費者對品牌的態度與行為,及消費者所想像的品牌是如何觀察與分析
 
將有助於品牌的發展與運作。
 
Keller(1993)認為定義品牌權益必須由個別消費者的觀點出發,
 
他認為顧客基礎(customer-based)的品牌權益是消費者對某一品牌設計之行銷效果刺
 
反映於品牌知識(brand knowledge)的差異,
 
此定義包含三重個重要概念,
 
差異化效果、品牌知識、消費者對行銷的反應
 
此外Lassar et(1995)則根據Keller的品牌權益定義如下:
 
1.       品牌權益指的是消費者的認知,而不是一些具體指標。
 
2.       品牌權益是對品牌的整體價值聯想。
 
3.       品牌的整體價值主要源自於品牌的名稱,而不是來自於品牌的實體部份。
 
4.       品牌權益並非絕對,而是與競爭者相對比較。
 
5.       品牌權益對財務績效有正面影響。
 
 
 
 
 

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Tsuo Life's journey
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