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2010/09/06

朱新禮:未入豪門怨似海

朱新禮:未入豪門怨似海

朱新禮的2009年,歡喜而悲戚、鬱悶而傷感。這一年,“把苦難裝在心裡,把樂觀寫在臉上。”朱新禮終於熬過來了。

2009年國慶長假期間,朱新禮自駕車進到密雲的山溝裡,他要讓自己的心靈安靜下來。呈現在朱新禮面前的是一個不大不小的村落,放眼望去盡是低矮破敗的屋舍,看不到一棟像模像樣的房子。在夕陽餘暉籠罩下,一位身形瘦削的老大爺驅趕著小毛驢,搖搖晃晃、優哉游哉。朱新禮把車停在路旁,給那位趕著毛驢的老大爺照了張相,老大爺咧開大嘴衝著他憨厚地微笑。

此情此景,讓朱新禮滿心酸澀,“很不是滋味”。

不被祝福的婚事

朱新禮一定記得,2008年9月2日晚間,他故意把手機扔在辦公室裡,開車直奔密雲一處基地果園。 “突然間,我的腦子裡一下子空白了,我不知道我到底是喜悅還是悲傷,那幾天我感覺已經木了。”

2008年9月3日,匯源果汁[5.92 3.32%](1886.HK)在香港發佈公告,可口可樂全資附屬公司Atlantic Industries以196.47億港元全面收購匯源果汁已發行股本、可換股債券及未行使的購股權。消息披露的當天,匯源果汁股價上漲1.64倍,成交量24.8億港元,列當日港股成交榜首。匯源集團董事長朱新禮通過全資控股的匯源控股,坐收超過74億港元的股份出讓款。第二大股東達能亦聲稱退出匯源果汁,藉此獲得41億港元。

此後,網絡之上、媒介之端,針對“可口可樂併購匯源案”的爭議,漫天飛舞、群論洶洶。一起跨境併購案迅速演化為關乎民族品牌生死存亡的全民熱議。而眾多財經媒體更是不遺餘力、盡職盡責地“揭露”了匯源家族式管理的混亂與無序。

朱新禮無法想像,一樁“兩相情願”的商業事件竟讓自己身陷輿論問責的旋渦,狼狽不堪、身心俱疲。

煮熟的鴨子飛了

2008年9月6日,北京順義區北小營鎮匯源路匯源集團總部員工餐廳擺了10多桌酒席,匯源的員工們提前慶賀中秋佳節的到來。

朱新禮挺立在舞台中央,揮動手臂、語氣凜然,“我們目前仍處在輿論的風口浪尖上,處在令人揪心的十字路口。”

彼時,舞台旁側的音箱裡飄蕩而出一首淒婉的經典老歌,歌曲的名字叫《把根留住》。絕大多數匯源員工喝得滿臉通紅,一邊退場一邊抹眼淚。

很多匯源員工想不通:為什麼要賣?為什麼?

“競爭越來越激烈,成本越來越高,毛利越來越低,可能你再做三年企業的價值也還是這樣,恰恰這個時候可口可樂來了。你還能找到那麼好的買家嗎? ”

後來的事態發展,讓朱新禮越來越被動。金融危機呼嘯而來,可口可樂高層搖擺不定,並開始拼命壓低起先的報價。朱新禮與可口可樂高層多次晤面,密集協商、緊湊公關,但雙方的訴求已經不可避免地出現了偏差,原有的共識也顯現出了可怕的斷裂。朱新禮預感到形勢不妙,在匯源內部小範圍“吹風”,著手應對可口可樂“毀婚”後的所有後果。

不過,朱新禮始終沒有灰心,他覺得“一切皆有可能”。

人算不如天算,好夢從來短暫。 2009年3月18日,商務部正式宣布:鑑於可口可樂收購匯源果汁可能影響市場競爭,根據《反壟斷法》第二十八條規定,禁止此項交易。

2010年1月1日,朱新禮現身出席一個公開論壇,其實朱新禮刻意地保持著職業的笑容,他已經能夠平靜地回首過往。 “有人說這次吃虧的和受傷害最大的是匯源。答案肯定是,但也未必。不能否認這是一筆大買賣,一個辦了不過16年的民營企業把集團產業鏈上一塊業務切下來賣價24億美元,當然合算了。煮熟的鴨子又飛了,一筆好買賣沒做成,但是不怪我。”

迄今為止,朱新禮依然在為匯源尋找嫁入豪門的契機。

朱新禮的“缺陷”

朱新禮、宗慶後二人均是中國飲料工業協會的副理事長,在中國飲料工業協會的一屆年會上,宗慶後在發言中特別強調“民族企業、民族品牌決不能對外資開放”。

話音未落,朱新禮不軟不硬地回應,“既然你說不能開放,為什麼1996年就把股份讓給達能?”

毫不留情地“揭批”,搞得宗慶後很不自在。

今天來看,與資本特別是外資“親密接觸”的歷程,朱新禮、宗慶後都有一把“辛酸淚”。

2001年前後,不懂資本的朱新禮品嚐到了資本的甜頭。經營匯源的早期,朱新禮遇到兩個難題:資金匱乏、人才稀缺。北京順義區政府之於匯源,可以說居功至偉,區政府領導曾多次主動出面協調資源力助朱新禮拿到貸款,消解燃眉之急。而在吸引人才方面,朱新禮大量使用來自山東老家的“子弟兵”,這些人在創業早期確實起到了中流砥柱的重要作用,但是隨著時間的推移,匯源的家族特色已經成為一種難以清除的“烙印”,並且日益束縛匯源的進一步發展。

資本方面,德隆成就了朱新禮。 2001年3月,“北京匯源”組建,德隆出資5.1億元現金持股51%,匯源則以廠房設備等固定資產出資持股49%,朱新禮把匯源集團的核心資產盡數裝入合資公司。但是,隨著德隆實業與金融的脫節,資金鍊條的抽緊,朱新禮終於覺察到了風險和危機。於是,果斷遠離德隆,所幸北京順義區政府“幫忙”,調撥了資金讓朱新禮“贖身”成功。

此後,匯源一系列實業“擴張”的頹敗,又激發了朱新禮的資本衝動。 2005年3月,匯源曾與統一達成戰略協議,在海外註冊成立中國匯源果汁控股有限公司,匯源集團佔股95%,統一佔股5%。但該交易因台灣地區相關“政策”的限制,統一隻得放棄。其後,達能、華平入主,並將匯源導入香港資本市場。

2009年5月底,匯源第三大股東華平基金大規模撤出匯源;第二大股東達能計劃在未來1年內清空其持有匯源22.98%股權,估值約2.29億歐元。

憨直的容顏、狡黠的內心。作為企業家,朱新禮的“缺陷”在於沉迷資本運營的絢爛幻景,繼而對資本運營產生了嚴重的路徑依賴、思維鎖定。對於朱新禮來說,需要運用現代企業管理的思維與方法,系統化思考匯源存續、發展、演進的過程,以獲得關乎過去、現在與未來的整體認知。




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