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2010/11/20

產品行銷要訣:「人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我跑」

 

企業除了垂直的行銷競爭觀念外,更應該注意水平行銷競爭。


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2008/04/06

連鎖藥局 “通路品牌” 之戰即將開始

 

連鎖藥局 “通路品牌” 之戰即將開始

                              作者:藥聯資訊管理顧問公司 總經理 許崧庭

前言

趨勢大師約翰‧奈思比(John Naisbitt)說過:『連鎖加盟將是有史以來最成功的行銷策略』。由相關統計指出全美國的零售市場消費總額有50%是在連鎖體系交易,更加證明連鎖經營的魅力所在。

近年來,特許連鎖經營正以獨特的商業魅力,改變了整個零售業的均衡生態,因此我們可以預言,特許連鎖經營將是二十一世紀主要的藥局經營合作模式。今日的市場競爭,已經不是單靠簡單的價格、品質、服務競爭或人才的競爭就能立於不敗之地,而是要藉由經濟規模的擴展來達到規模經濟效益。此種規模經濟效益,目前對大多數的本土藥局經營者而言,卻只是一種夢想且遙不可及。

回顧過去的連鎖藥局加盟體制

由以往的博登連鎖、華特健康廣場、中美健康連鎖等的發展軌跡中,我們不難看出其面臨的困境為何? 當然其中一項主要因素應該是採用 “自願加盟” 體制所面臨的障礙。由於 ”自願加盟” 體制對加盟店並沒有實質的經營控制權,尤其是加盟店可自行採購商品。因此加盟總部對加盟店而言,除了統一的企業識別系統(CIS)及零散的促銷活動外,連鎖總部充其量也只是另一家商品供應商的角色罷了。再者連鎖總部提供的商品項目也無法完全滿足加盟店的實際需求,因此,就產生了惡性循環,最後甚至瓦解而退出市場。

當前藥局發展所面臨的困境

最近我們不難發現,許多過去在地方紅極一時的諸侯(傳統社區藥局),近來相繼面臨經營上的多重困境。原因之一是地區型複合式連鎖藥局、屈臣氏、康是美的堀起,造成客戶的流失。更嚴重的是商品供應廠商,逐漸屈就於上述連鎖藥局的經濟規模,而不能繼續提供商品給傳統社區藥局。再加上傳統社區藥局經營者無法將該事業傳承給第二代(原因是第二代非藥師或沒興趣或不看好),無疑是雪上加霜。

或許有些讀者會認為區域採購聯盟可解決部分問題,然而筆者的拙見是區域採購聯盟僅是症狀治療,而非整體解決方案。筆者將其原因歸納如下:

 

一、 區域採購聯盟無法創造通路品牌效益,過去區域採購聯盟僅注重產品品牌,而忽略了通路品牌。

二、 區域採購聯盟缺乏實體公司組織運作,重組或解散風險大。

三、 區域採購聯盟成員數量有限,規模經濟不足與財團連鎖抗衡。

四、 區域採購聯盟成員採封閉性組織(自我商圈保護),對新進成員排他性很高,相對的反成為經濟規模發展的絆腳石。

五、 區域採購聯盟僅止於商品的聯合採購,其他有關經營管理Know-How、行銷技術、促銷策略、人力資源、教育訓練、財務管理與資訊情報系統等,整合度不高,很難發揮綜效。

未來連鎖藥局的加盟體制

台灣的連鎖藥局加盟體制,究竟要採用哪種體制才能讓加盟者與加盟總部達到雙贏的綜效呢? 經筆者多年的研究,採用 “特許加盟” 模式或許能為台灣連鎖藥局發展找出一線生機。所謂 “特許加盟” 式連鎖就是特許人(加盟總部)將自己的商標、品牌、經營技術、服務等無形和有形資產,授權給加盟者使用的連鎖經營模式。因此加盟者僅需負責藥局門市的銷售與管理,其餘有關商品的採購、促銷活動、人員與商品教育訓練皆由加盟總部提供。此模式讓加盟店一開始便已步入高效益、高品質及標準化的經營軌道,同時加盟者與加盟總部共享規模經濟所帶來的一切利益。

連鎖加盟的優勢有哪些

一、規模經濟優勢:

掌握通路才是贏家,再好的產品,沒有銷售通路,仍然沒用。因為通路是有限的,而產品卻是無限的。讀者可知一個看不起眼的茶葉蛋,卻能為某知名超商每月最少賺進600萬元 (每家每天賣出50個,一個月就能賣出1500個,再乘以 4000家,每個賺1元就有600萬元的收入),您不得不信! 這就是規模經濟迷人的地方。

二、物流配送優勢

一般而言要開一家30-40的複合式藥局,就單單商品的庫存就要300萬左右,再加上開辦費用200(店內裝潢費、招牌、空調、電腦等)。合計就得準備500萬,試想若能藉由特許加盟來省下300萬的庫存商品費用,當然是加盟者所樂意見到的加盟優勢。更何況訂貨與配送都可完全由加盟總部來提供整體服務。

三、加盟制度優勢

以往自行開設一家藥局,經營者必須承擔全部庫存商品費用、人員教育訓練、人力資源、管銷費用、廣告促銷、商品教育等。而加盟者卻只需投資店面與負擔管銷費用即可。同時可省下每天接待業務、議價、促銷計畫的時間,享受更優質的生活。

四、通路品牌優勢

為什麼一台SONY的筆記型電腦要價60000元,而其他同等級品牌卻只要30000-40000元呢? 這就是通路品牌的優勢。當有一天您開車途中,想停車買瓶飲料時,您會選擇同一條路上的傳統商店或7-11購買呢? 反思我們的藥局在消費者眼中是傳統商店或是7-11? 未來藥局勢必走向通路品牌的競爭。

五、發展環境優勢

繼博登、華特連鎖加盟體系後多年來,台灣的藥業市場未有任何一家較具規模的新連鎖藥局加盟體系推出。因而在這幾年的空窗期已累積無數的潛在加盟者,相信今年將是一個連鎖藥局群雄竄起的最佳的時機點。

結論

目前藥業市場中的龍頭老大屈臣氏已達400多家店,市場二哥康是美也有200多家的規模,未來一但他們大量急速展店或是開放加盟,勢必壓縮地區型連鎖藥局的生存空間。未來本土藥局經營者究竟應採取迎戰、退避或是其他競合關係策略,將是考驗業界經營者、專家的智慧。


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2008/04/05

商品分類管理

商品分類管理

連鎖藥局的商品動輒近萬品項,如果每次銷售分析都要看上近萬種商品,並不是很有效率的分析方式,因此,必須將近萬種商品分門別類,以達事半功倍之效。另外往往面臨單一商品單一分類並無法完整提供管理中心對決策的依據,如:以專櫃分類、廠商分類、賣場區塊分類、營業員服務區分類等。

分類編號總共 五碼 ,第一碼表示大分類、第二、 三碼 表示中分類、第四、 五碼 表示小分類,編碼規則類似會計科目編碼規則,例如:以AC1B5分類代號為例

²   大類 一碼 A(如藥品類)。

²   中類 兩碼 C1,表示歸屬A大類中的C1中分類(如綜合感冒類)。

²     小類 兩碼 B5,表示是歸屬A大類的C1中類的B5小類(如小兒感冒藥)。

只要將每樣商品正確的歸屬於各小分類、中類、大類,就可依照樹狀結構,靈活的應用歸類資料以進行分析進貨、銷貨與庫存等各項資訊 。賣場商品陳列,應該將同分類的商品集中於同一區塊,以利顧客挑選,同時可將關聯性商品一起陳列,以提高營業額,並可經由銷售記錄加以分析研判,來作為日後經營策略及營運方針之參考。

由商品分類統計的品項構成比與銷售構成比,可看出某分類雖佔有很高的品項構成比,然而該分類的銷售構成比卻偏低,此意味著應該就該分類做商品銷售ABC評估,以刪減該分類中的滯銷品,來降低庫存成本。

另外為達到不同需求角度的分類統計,又要兼顧不影響原分類歸屬代號的需求,因此,也特別設計出另一組分類的編碼方式,來達到上述的目的。

 

依構成內容做商品分類

 

主力商品:整體商店經營重心的所在,所具備之特質

1)顯示商店特色,與競爭性商店有區隔。

2)品項供應齊全,具市場競爭能力。

3)毛利率較高、週轉較快。

4)為商店形象定位的代表。

5)商品屬於季節性或潮流所趨。

搭配性商品:商品搭配販賣以收相輔相成之效,目的:

1)呈現商品完整性。

2)達到關聯性購買的目的。

刺激性商品:以特殊手法, 提高消費金額或消費頻率。

 

 

 商品分類管理導入效益分析比較表

l  商品陳列一致性

l  無明確分類標準,商品陳列雜亂。

l  分類清楚,有一定標準,有系統的陳列。

l顧客找尋商品方便性

l 

l  佳,易看、易選。

l銷售分類統計分析

l  無法做分類銷售統計分析

l  可隨時分析各分類的銷售金額、毛利率及回轉率,作為經營、採購依據。


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2008/04/05

如何巧妙應用活動贈品---巧妙使用贈品

如何巧妙應用活動贈品---巧妙使用贈品

在促銷活動過程中,促銷人員可以通過自已對贈品的巧妙介紹及展示,使顧客了解贈品的價值,增加贈品的吸引力。

1.增加贈品吸引力的方法

(1)使顧客覺得贈品有用。可以從以下 3個方面著手。

*          經常提及贈品從而強化顧客對憎品的印象。

*          現場展示贈品。

*          誘發顧客聯想。

(2)適當炒作贈品價值。

(3)使用 "限量贈送" 的方法。

*            在進行現場促銷時,促銷人員儘量不要讓顧客看到足品過多堆積的場面,在兌換台和展臺上應該只擺放少量的贈品,展臺旁邊或者兌換台角落等地方可以適當擺放一些盛裝憎品的空箱子。

*            對於一些顧客非常喜歡的贈品應該少量擺放,也可以宣稱快要贈完了等,以進一步催促和鼓勵顧客進行購買。

*            採用"限量贈送"時,可以將不是非常有吸引力的贈品大量擺放,而將少量的"限量贈送"的贈品放在最顯眼的位置,通過對比襯托出贈品的價值。

 2.介紹贈品時的注意事項

 (1)不要過度誇大贈品價格。通過贈品的價格來抵消產品的價格從而給顧客造成一種超值的感覺,是贈品促銷常用的方法。但是促銷人員在贈品促銷的過程中,應該注意不能將贈品的價格過分地誇大。

*          誇大贈品價格應該有限度。贈品價格的適當誇大是有必要的,但是過分的誇大反而會弄巧成拙,甚至會威脅到顧客對品牌的信任感。一般來說,激勵顧客立即購買的贈品,其價格可以定在商品價格的 10-15%,而其他非即時激勵顧客購買的贈品價格一般應該定在商品價格的3-5%

*          贈品的價格不要與廣告宣傳有太大的出入。為了吸引顧客,有些促銷活動在進行宣傳時說購買產品會有"超值"的贈品,但是實際的贈品卻怎麼也算不上 "超值",這種心理的反差會使顧客對產品嗤之以鼻。

*          廉價、低質的贈品不如不送。

(2)贈品領取不要有太多限制。

*           贈品領取方法要簡單。繁瑣的贈品領取方法,會降低顧客對贈品的擁有慾望,從而影響促銷活動。促銷人員在進行促銷活動時,要做到贈品的及時發放,最好能夠做到買了產品就能夠立即領取贈品。

*          贈品發放範圍要廣泛。為了擴大影響力,吸引更多的顧客,促銷人員在進行贈品促銷時,最好擴大贈品的發放範圍,使顧客運氣好得大獎,運氣不好也有安慰獎。

(3)做好贈品的管理工作。建立贈品發放檔案不僅能夠防止贈品的流失,也能夠為促銷活動結束後進行總結分析提供詳細的資料。促銷人員在進行贈品收發時應該注意以下問題。

*          贈品送到促銷活動現場後,促銷人員要簽收,並進行贈品庫存。

*          促銷人員在發放贈品時應該據實填寫

贈品名稱

發放數量

產品型號

發放人

顧客簽字

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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2008/04/05

日本流通業近代史

 

日本流通業近代史

    日本近代流通業誕生至今約104年,1904年東京日本橋的三越百貨公司開幕,此為日本近代流通業的正式開端,其今為日本橋三越本店。之後,日本的流通產業即從歐美等先進國家地區,導入引進各種相關概念與技術,並將其消化轉換成日本風並使其獲得調適與發展。

   至今年位於日本橋三越本店不遠處,在1999年關閉的東急百貨公司(舊名白木屋百貨店)的舊址上,則是新開了一家被喻為現代日本流通產業象徵的複合商業設施「COREDO日本橋」。

 

近代化的時代

    日本流通近代化的主角是以三越為首的百貨公司,此一時代是日本產業及社會整體,從歐美先進國家導入技術和文物,堂堂邁入近代化的時代。

    百貨公司則為日本流通業近代化的主要代表,其不僅具有西式的大型建築同時並導入相關的展示型商品銷售方式,成為將歐美近代的生活形態(Life Style)介紹給每一位日本國民的展示室(Show Room)

    今天,我們可以看到三越百貨開店當時的廣告內容是「百貨宣言」,「本店販賣的商品,其種類今後將持續增加,舉凡服裝飾品等相關品目將匯聚一堂,配合您的需求,使我們成為呈現給您的一種設施」。

   當時的百貨公司扮演著新時代文物的匯集展示與提供學習場所的角色。同時,去百貨公司不僅是為了購物,同時也是具備娛樂等非日常行事的角色。亦即,具備猶如今天主題樂園(Theme Park)的角色。當年的百貨公司的營運主體,就像三越百貨,多是從日本和服店(吳服店)做業態轉型而來。

    到了1930年代則多由鐵路公司開設,其先驅則為1929年在大阪梅田開幕的阪急百貨店。因其係開設於火車站內,對沿線居民提高了方便性,不僅促進了鐵路的使用,同時也因為百貨公司的存在,而使鐵路沿線的不動產價值獲得提升。

 做為日本近代化象徵的百貨店,再加上鐵路及沿線不動產開發的三項配套型事業,使其發展不再侷限在大都市,而廣及於地方都市。

 

效率化的時代 (1)

    日本流通產業的第二個時代潮流,源自於超市(Super Market)業態的導入。超市這個業態的特徵在於同時具備,店舖﹑組織﹑流通通路(Channel)三種次元的效率化。其係由到美國考察的流通業者所導入。

    其中促使店舖效率化獲致實現的是,藉由Self Service方式的採用。來店從大量陳列的商品中,自行選取想要買的商品,最後在收銀台結帳,藉此使店舖人員獲得減少,而使成本壓縮變得可能。

    在管理面上,則導入Chain Operation的手法。由連鎖總部負責多個門店的營運,除可降低財務及總務的間接部門經費比率之外,藉由統購亦可降低採購價格。此種效率化的成果,使得對消費者的銷售價格得以獲得調降,從而使得集客力獲致提升。

    在商品組成面上,雖與百貨公司同樣具有匯聚所有商品的特色,但相對於百貨公司商品屬於非日常性存在特質,超市則較側重於提升人們每天生活購物的方便性及效率性。亦即One Stop Shopping的概念。

效率化的時代 (2)

    超市在日本後來特化發展成兩種不同形態,一種是與百貨公司同樣匯集食衣住所有領域商品的綜合超市(GMS),另一種則是將食品及日用雜貨予以特化的食品超市。

    DaieiItoyokato為代表的GMS業態,成為大量生產的工業產品的日本國內高效率銷售通路而獲致急速成長。1972年時,GMS最大業者Daiei的業績首次超越三越百貨。至此,GMS以大量生產及大量消費為主軸的經濟發展背景下,成為企業及消費者都追求效率的時代象徵。

    其後,GMS即持續維持其日本流通業的主角地位,但日本政府為保護零細小賣店,而於1973年將「百貨店法」修訂為「大規模小賣店舖法」(大店法),藉以嚴苛限制大型店的展店。此舉使得GMS的成長不得不受到抑制,但同時也使得大型店業者間的相互競爭也獲得抑制(緩解),其結果,也使得GMS喪失其追求效率化的激勵要因。

    之後,到90年代大店法被緩和後,效率化的潮流再度湧現。但此時的主角已經不再是GMS,而是改為標榜「價格破壞」的新型折扣中心(Discounter)業者。但此時,僅憑效率化及低價格化就能使事業獲得維持的時代已告結束。

 

多樣化的時代 (1)

    其實,多樣化發展的潮流,在作為效率化時代的主角GMS開始竄升成為流通產業領導者的70年代前半就已開始萌芽。

    促使時代邁入多樣化的背後最大原動力在於,伴隨所得水準提升的消費者需求水準的高度化。僅只訴求便宜的店,已經無法滿足消費者。

    容易購物的舒適店舖﹑豐富多選擇的商品組合﹑專業資訊的提供﹑從未有過的新商品及服務的提供等。消費者本身的需求出現多樣化發展。受測影響,流通產業從70年代初起,即開始出現便利商店﹑藥局(藥妝店)﹑家庭中心﹑速食店﹑家庭餐廳等各種新業態,並使連鎖經營獲得加速推展。多樣化業態中,最典型的代表為,1971年開幕的麥當勞1號店及1974年開幕的7-ELEVEn 1號店。

    引領效率化時代的主角GMS,在80年代末,因受大店法放寬後展店風潮影響,陷入其引發的消耗戰式價格競爭。此使得具有廣泛日用商品組合的GMS,很難再採行以獨特商品進行差異化策略,使其變得容易陷入價格競爭。

 

多樣化的時代 (2)

    在展店規範較嚴苛的時代,此種特性倒未被外顯化。但當大店法被放寬進入真正的競爭時代後,此缺陷即被外顯化。其結果,使得以Mycal﹑長崎屋為首的許多企業陷入倒閉,從市場上黯然退場。相對於此,擔任多樣化時代主角的各種連鎖專門店,所採行的主要策略則是,朝商品組合精選,及與其他店舖差異化的方向發展,期望藉此提升其成長力及收益力。

    上述對策,在競爭時代中確實獲得有利地位。在90年代,當GMS陷入消耗戰中時,家電量販店﹑大型男士西裝店﹑休閒服飾店﹑百圓商店等,多采多姿的連鎖專門店急速抬頭。

    其中,在GMS急速成長時代中,較晚出現的食品超市連鎖專門店,也藉由在日常「食」領域的特化,使其地位獲得鞏固。在90年代抬頭的新業態及新興企業,已很少有人想僅使用效率化時代的思考,或想要以超過GMS的效率性及低價格作為武器來發展。

    但是,不具備低價格+α優勢的企業,則將被捲入消耗戰中,最終則將從市場消失。換句話說,效率化在多樣化時代中並不會消失,但是僅憑效率化則勢將無法存活。

 

第四個時代潮流~「複合化」的時代~(1)

    近代化與效率化的潮流雖已不再是這個時代的主流顯學,但作為各該時代主角的百貨公司和GMS,在進入多樣化時代後,作為其多樣性的一部份,仍佔有主要地位。在嚴苛的競爭環境下,喪失競爭力的企業及店舖將被淘汰,業界重排的程序將會持續進行,唯有殘存者才能有所利得。

    現在,多樣化的潮流正從各種方面向全國蔓延擴展。在70年代以後登場的許多新業態,已從原本耕耘的所在地域開始向日本全國推展。

    若將日本流通現況與其他流通先進國家相比,現時點的日本現況比較接近英國的情況~~多樣化發展~~。

    現在的英國:主力為被稱為Super Store的大型食品超市TESCOSEINS BELLY﹑其他上有服飾店的NEXT﹑藥妝店(Drug Store)Boots﹑美護店(Beauty Care)The BODY SHOP等,多采多姿的連鎖專賣店正在英國展開。此與日本現況很近似。

 

第四個時代潮流~「複合化」的時代~(2)

    如果我們想要看的更遠,那我們就可以參考流通產業走在世界最前端的美國的情況。源自美國的連鎖專賣店多采多姿的展開力,事實上,則是超過英國,並在英國之上。

    從進入日本市場的美國連鎖店即可略虧一二:McDonald, Toy ’R’us, GAP, Starbucks, Office Depo等不勝枚舉。

美國領先英國及日本的是【複合化】的潮流。

英國在都市核心商業區推展【High Street】;

美國則在推展各種形態的Shopping CenterShopping Mall,此以各種連鎖專門店為主體,進行複數商店整合的商業集積(integration)。其想法在於,藉由相乘綜效,來嘗試提升集客力。

 

第四個時代潮流~「複合化」的時代~(3)

    在日本,【複合化】已成為日本流通業繼【多樣化】之後的第四波潮流,而其亦為日本商業集積發達的原動力之所在。

    商業集積(複合商業設施)的多樣化呈現於:郊外的Outlet Mall;多數專門店被加入電影院等娛樂設施中;都心再開發型購物中心(六本木的Hills2004年開幕的COREDO日本橋)等

    在日常購物場所方面,則模仿美國Wal-mart進行新業態開發,例如:

食品超市 + 家庭中心(Home Center) = 超級中心(Super Center)

以食品超市為核心店舖,結合藥妝店及休閒服飾店,而成為【近鄰型購物中心(NSC)】。

現在,尚有更多企業在不斷嘗試開發中。

 

 


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2008/04/05

由日本藥業的整合模式看台灣社區藥局的未來

 

由日本藥業的整合模式看台灣社區藥局的未來

 

作者:高雄市商店經營發展協會 理事長 許崧庭 藥師

 

近年來國內藥業市場隨著連鎖藥局的大幅成長,造成社區藥局逐漸有式微的趨勢,還好部份社區藥局仰賴調劑健保處方箋得以生存。然而目前健保處方箋的釋出量並不足以養活所有的健保特約藥局,因此,社區藥局仍需藉由販售其他OTC商品或保健食品來維持生計。不幸的是社區藥局在採購OTC商品或保健食品時,非但無法達到像連鎖藥局般的規模經濟效益,更造成無法與連鎖藥局抗衡的窘境。以下筆者將參考近年來日本藥局產業的合縱與連橫整合策略,以作為本土社區藥局未來的整合的參考模式。

 

一、以教育訓練為核心的整合

    在日本擁有300多家連鎖藥局的SEGAMI企業,近年來為迎接少子化與老人化的社會需求,就很成功的發展出創新處方調劑業務、用藥相談與調劑衍生保健食品的推廣策略。根據社長瀨上 修表示,其最大特點就是首創藥師持續教育及藥師養成中心,除了訓練本社藥師外,同時也訓練非本社藥師或協助準藥師取得國家考試執照,並提供藥師就業機會。此種模式即為 以教育訓練為核心的整合策略SEGAMI企業也因此而能廣納英才並快速展店且提升企業核心競爭力與知名度。

    反觀目前台灣的藥師教育仍僅偏重專業教育,而忽略了創新精神與經營管理知識的教育,更嚴重的是很多社區藥局的藥師仍停留在舊有的行銷模式 (搏感情、削價求售) 的階段。筆者建議社區藥局的藥師應多多參與相關經營管理課程訓練與活動 (如中華商店經營發展協會、高雄市、台中市、台北縣商店經營發展協會等)。透過參與教育訓練的機會,學員除了於課堂上習得經營管理實務技巧外,更可認識更多的同業先進分享彼此的經驗,甚至在相同的知識研習領域下產生共識後還可能共同組織成一個經營團隊或企業體。這正是目前所有地區性藥業聯盟較為欠缺的一個領域。

 

二、以製、配、販系統為核心的整合

    日本所謂的製、配、販系統即為台灣的製造業、物流盤商與零售店等系統,也就是我們常聽到的供應鏈系統(SCM)。以往的製造業只單純負責製造,卻不了解市場的真正需求,而生產出沒有效益的商品。而零售店雖了解顧客的需求卻無法為顧客生產出客製化的商品。也因此造成了中間物流盤商的庫存壓力與運送成本的提升。

    若是整個供應鏈彼此可以相互整合,則所有的社區藥局可經由北、中、南三區專屬物流倉儲中心直接發貨與配送,再加上整體供應鏈各端資訊情報的回饋系統支援,將可創造出另一新的競爭優勢,其爆發力甚至將會威脅到現有中大型連鎖藥局。

 

三、以PB產品為核心的整合

    日本著名的連鎖藥妝店松本清,本身的自有品牌商品(PB商品)就達3000種之多,由此可知自有品牌商品是企業獲利的秘密武器之一。然而社區藥局極少數有能力自行開發或委託製造PB商品,原因是單項商品成本過高與數量過多難以消化。因此很難創造出規模經濟的效益,這就是社區藥局難以跟連鎖藥局抗衡的原因之一。

    本土社區藥局少說也有5000家以上,若能透過適當的整合,每家社區藥局只要提供一項PB商品,全國社區就有5000PB商品可賣,其規模將遠超過松本清的一倍。如此應用資源共享的法則將有效提升社區藥局的核心競爭力。

 

四、以過去紅極一時的地方諸侯為核心的整合

    面對十倍速的時代與高度競爭多變的環境下,很多早期紅極一時的地區藥局

漸漸的式微甚而或被迫關門。然而這些紅極一時的地方諸侯雖生意一落千丈,但或許仍保有良好的立地力與社區親和力。只要透過適當的整合、創新經營模式與行銷策略,將很有機會東山再起。

 

五、以企業合併方式為核心的整合
   
企業合併也是企業擴張的模式之一,企業合併的目的不外乎:
1.
舊有的經營模式無法再創造高度競爭力或無法突破目前的經營困境(例如:傳統社區藥局將是未來被合併的對象)

2.需要擴張經營版圖、重整組織架構、調整業務範圍、建立國際競爭力的企業體(例如:正在擴大中的連鎖藥局或企業體將是未來合併他家藥局的企業體)

    目前許多社區藥局面臨藥師年事已高,年輕一代又不願意承接的窘境,因此造成藥師無心經營而變的每況愈下的局面。此種情況若能透過委託經營或企業合併或併購模式將可獲得理想的解決方案,已達雙贏的局面。

 

結論

    社區藥局在面臨經營困境下,不能完全仰賴健保處方箋的調劑業務,因為健保制度非藥師團體所能完全掌握的。健保藥局或社區藥局應該掌握老年人的市場,專注於慢性病的預防與抗老化保健商品的服務。

    社區藥局也可規劃成老人的健康中心或聚會場所,提供社區老人相關的整體性服務。未來誰能擁有整合社區藥局的能力與KNOWHOW,將有機會成為台灣藥局產業的另一顆巨星。


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2008/04/05

單店藥局整合策略

 

單店藥局整合策略

 高雄市商店經營發展協會 理事長 許崧庭

    近年來流通業邁向連鎖化經營已逐漸成為必然的趨勢,而藥局經營者若仍堅持單店式經營模式,其發展勢必更加困難。我們從超商的案例不難看出一些端倪,想想看7-11、全家、萊爾富幾乎曩括了80%以上的超商業績,而那些單店的超商今天所面臨的困境,不就是明天單店藥局可能必須接受的厄運嗎? 因此,國內也有部分單店開業藥師或小型區域聯鎖藥局經營者紛紛提出各種不同形式的藥局間整合策略,然而不管任何一種形式的整合都離不開品、店、系統的整合。筆者建議單店藥局整合策略應先從商品的整合開始,逐漸延伸到店的整合,以致最後系統的整合,依次循序方能事半功倍。

 一、商品的整合:
   
藥局的商品少則數千多則上萬種,因此商品的庫存成本負擔幾乎是所有經營者內心最大的痛。要解決這個問題就得透過一個完善的商品整合機制,結合多數人的共識才能達成。其參考步驟如下:

1.      先召集10-30家單店藥局組成策略聯盟並成立商品整合小組負責商品整合作業。
2.      各合作店先行依商品回轉率ABC分析法篩選出ABC級商品,將低  回轉的C級商品給于淘
       汰,並將高回轉的
A級商品列表提報商品整合小組。
3.      將各家店的A級商品依商品屬性分類後,依品牌、等級、利潤、價格帶  等屬性挑選出最適商品
       群。
4.      統計最適商品的年總銷售量,若能達規模經濟量時可採取委託製造成為共同品牌商品。若未達
       規模經濟量時則採大量議價採購方式來降低成本。
5.      日後所有新商品可由各合作店推薦後,由由商品整合小組召開採購會議後統一採購。
6.      合作店與商品整合小組間的貨款結帳機制宜採用先匯款後出貨機制,以節省人力成本。
7.      商品整合前若各店能先行統一POS電腦系統或設計一套網路商品管理平台,將可達事半功倍之
       效益。
8.      當各家店的商品整合度未達30%前可採取專櫃設立模式。當各家店的商品整合度達70-80%
       才能進入下一階段
的整合。

二、店的整合:
   
當進入的整合期,組織將面臨極大的挑戰,由於各店來自不同的企業文化與認知上的差異,因此溝通與協調將扮演一個重要的角色。店的整合可分為前期與後期,前期可先由店內專櫃的整合開始,後期再實施全店整合(包過統一店名、CIS、市招、裝潢、擺設等)

 1.      專櫃的整合就是將共同開發的品牌商品統一集中陳列在一個專櫃或專區,並將該專櫃以創新形
        象與整體造型吸引消費的注意,並提供相關商品的情報與健康諮詢服務。
2.      透過各種管道宣傳該專櫃可提供的顧客價值與商品價值或經常舉辦該專櫃商品的行銷活動,並
       逐漸擴大專櫃面積以便塑造品牌形象。
3.      進入後期第一個面臨的問題就是如何統一店名,統一店名的最大好處就是增進消費者的信賴並
       藉由商品品牌延伸到企業品牌。可以由各合作店分別提出適合的店名後,透過說明會或網路票
       選來選出最適合的店名,或是委託廣告設計公司來設計統一店名。
4.      除了上述舊店的漸進整合方式外,另一種方式是先共同集資開設新店並發展為展示店,日後再
       引導合作店的舊店直接加盟成新店。
5.      展店區域目標可先選定一個鄰近縣市開始,然後逐漸擴及其他縣市與鄉鎮,一般而言要達到規
       模經濟效益最少要有
100家以上,最好是能達到300家的目標。
6.      未來加盟模式應採取特許加盟,以利管控與分工。
 

三、系統的整合:

    管理總部有如身體的大腦般負責總指揮,因此其功能健全與否將是整個體系成敗關鍵之所在。其設置地點應考慮交通便利性(如高鐵、高速公路交流道附近)與交通時間性(如選擇台灣中部地區不管是由台北或高雄往來只需一個小時即可到達)。另外聘請有實務經驗的專業經理人與幹部或尋求顧問公司的支援與經營團隊的建立都是不可或缺的。

1.      物流倉儲系統的整合:
   
由於台灣物流業的蓬勃發展,現今物流配送系統已不需企業自行投資建置,利用外包機制既可省下龐大的人事成本與硬體設備開支。無非是為我們降低了進入的門檻,讓我們更能專注於專業的行銷與管理。只要整合完善的電子訂貨與盤點機制,再加上協力廠商的合作就能獲得一定的成效。

2.      資訊系統的整合:

    總部與各分店的資訊系統整合度攸關管理的績效與企業競爭力,隨著連鎖店的增加,資訊系統的穩定性與未來擴充性更加相形重要。透過與專業資訊公司的合作或成立本身的資訊部們都是可行方式之一。重要的是透過總部與合作店之間的情報交流與資訊共享機制來發展出良好的顧客關係管理與資料倉儲的整合應用,才能有機會勝出。

3.      金流的整合:

    各合作店的現金繳款流程與創業貸款,甚至刷卡收單銀行的選擇或發行聯名卡等都需由總部統一協商統一辦理。

4.      人力資源的整合:

透過總部統一規劃人才的選、用、育、留制度,結合產學合作培訓優良人力資源再分派到各區分店。

5.      進銷存作業流程的整合:

所有相關進貨、銷售、庫存的作業流程務必統一化、制度化、簡單化,並做成標準作業程序,提供給各分店作為依循。

 結論

 阿裡巴巴的CEO馬雲曾經說過:今天很殘酷,明天更殘酷,後天很美好,但絕大部分企業是死在明天晚上,見不到後天的太陽。藥局的整合需要高度的智慧與執行力,藥局經營者應該告別過去單兵作戰的模式,及早踏入企業化、連鎖化的經營模式,不要再害怕財團的吞噬,因為透過整合後我們將會是另一個財團,未來只剩下不加入整合的單店才會怕財團。

 


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