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2009/08/28

人力盤點與人力資源規劃

什麼是人力資源規劃?為何要做人力資源規劃?人力資源規劃與經營策略和人力策略的關係是什麼?如何盤點人力需求與人力供給?人力盤點後的人力缺口有那些類形?人力缺口的解決方案又有那些原則?

作者:孫弘岳

當營運計畫(Business Plan)擬定組織及各單位做什麼?如何做?等方向確定後,緊接著就是要編列預算(Budgeting)並做資源規劃(Resource Planning),確認要做到多少?要花多少資源?在有限的資源下又如何分配?

人力資源規劃(Human Resource Planning, HRP)或稱作人力規劃(Workforce Planning)又或稱作人力盤點(Workforce Inventory),即組織在進行預算編列和資源規劃下的產物,用以了解為支應營運計畫下的各類活動,需要多少量質的人力?與現行人力供給的缺口為何?用什麼人力資源管理方案來補足這個缺口,在對的時間,把對的人放在對的位子?

組織進行人力資源規劃的理由同預算編列一樣,是為了1.規劃(Planning)營運活動所要帶來的收支和需求資源;2.控管(Controlling)並分析預計和實際發生的差異,作為預防和矯正的基準;3.溝通(Communication)並協調合作目標;4.激勵(Motivation)期望目標之達成;5.評估(Evaluation)績效達成的標準。差別在於,一般經營預算是放在成本(cost)、數量(volume)、利潤(Profit)等財務性指標上,而人力規劃則放在員額(headcount)與適任度(qualification)上。就邏輯與方法論上,人力規劃和預算編列其實大同小異。

人力規劃同預算一樣分為長短期,當思考一年內的人力,為短期人力規劃;當思考1年以上的人力,為長期人力規劃;若能思考3-5年的人力時,稱之為策略性人力規劃(Strategic Workforce Planning),也是擬定人力策略(Workforce Strategy)的第一步。換言之,若沒有進行長期人力規劃,如何辨識因應營運策略所需要的人才?這些人才應該長什麼樣子?組織又要依據什麼來擬定人力策略以補足所需人才的數量與品質?這是為何很多組織所提的人力策略都十分空洞,或與組織策略之間總少了那麼一點連結性,造成HR想做的跟組織策略需要的是二條平行線?雖然HR總是辯稱組織沒有明確的策略?其關鍵的消失片段,就是人力資源規劃!

人力資源規劃在分析人力需求與供給的缺口,並提出缺口的填補方案。問題最難的往往是人力需求(workforce demand)怎麼預測?要設置多少員額才合理?人員條件的組合是什麼?實務的做法大都是依照過去的歷史資料加減碼,由用人單位找一大堆理由向HR提出用人申請,而HR大都站在控制員額數的角度,死命地抵抗或刁難,這類戲碼天天都在上演。

無論是現在式或未來式,人力需求都應該回歸到單位需要完成什麼事?一件事可以分解成什麼序列活動?不同活動需要多少人力?什麼樣的人力?期望的人力產出?因此,人力規劃可大可小,從專案(Project)到組織整體(Portfolio)的人力需求,都是運用人力規劃的技術,期望可以用最少的人事成本來創造最大的產出。

當中要注意的是,不同人力會有不同的人事成本,但不同人力來執行同一項活動,無論是效率或效果是有差異的。所以人力需求不能只看員額,還要看生產力。以IT程式設計師為例,一個很強的programmer成本可能一個月要8萬,但可以抵過至少5個以上月薪4萬的平凡工程師。同一支程式,有人可以3天內搞定,有人卻要花上2週工時,並隨贈一堆bug。然而,一般勞動市場屬非效率市場,薪資高低與生產力通常缺乏顯著相關性。

誠然,要執行完善的人力需求分析,例行任務要有標準作業流程(Standard Operation Procedures, SOP),專案任務要有工作分解結構(Work Breakdown Structure, WBS)。不同的流程或工作會指派不同職務來執行,而工作分析(Job Analysis)可用來界定每個職務的角色、職責、績效目標、及能力組合(Competencies)。而能力組合或職能,要能夠被衡量與分級,並被證明與工作績效產出有顯著關係。換言之,要做到完整的人力規劃必須要達成人力資源成熟度三級的水準(P-CMM ML3),這解釋了許多人力盤點的課程或顧問案都會與職能模型掛勾的原因!

便利性的做法就是不要將職能評鑑(competence assessment)的設計複雜化,以過去歷史資料為基礎,利用上一段的因果邏輯,來說明為何要增/減人力?要用什麼樣等級或薪資的人力?這些人力要具備什麼樣的職能(須與職務說明書的任用條件環扣)?並期能帶來什麼產出?

人力需求表可以是EXCEL或電子表單,用事先設計好的選單方式處理,包括單位組織、成本中心、職務、員額、職能,以便於資料的整理和分析。缺點則在於單向式的需求文件,只能就邏輯上進行逐筆審核,但無法判斷該需求說明的假設是否為真。就像IT軟體廠商對客戶都會以工作「人天數」(Man Days, MD)為基準進行估價,問題是客戶如何判斷工期與人天數是合理的?

人力供給(Workforce Supply)分析,同樣分為現在式和未來化,目的在了解既有各職位的人力數量與素質。評鑑人力素質的工具必須和人力需求分析採用的標準一樣,例如能力組合或職能,才可和人力需求比對進行缺口分析。而未來式的人力供給,則需要考量過去的內部人員異動率(包括: 休假/晉升/調動/資遣/離職/退休)、外部勞動市場的供給、組織在勞動市場的競爭力(主要是薪資水位和僱主品牌)、及現有的人力素質等變數和發生機率(probability),以預測未來人力供給的質與量。

很多人力資源規劃的專業書籍或文獻,都會介紹複雜的統計工具,例如迴歸(Regression)、馬可夫(Markov)、線性規劃(Linear Programming)、移動平均法(Moving Average)等模型,來預測未來的人力供需。然而,除非放入的變數夠多、數據庫夠大、歷史資料夠完整,否則量化的人力預測模式,只會創造表面科學的垃圾結論。

運用質化的情境模擬,並依客觀資料或證據為基礎的討論和推演,相對較為務實。畢竟,人力資源規劃之目的在規劃、控管、溝通、激勵、評估人力得以被正確運用,而非求百分之百精確。

人力資源「規劃」的核心在「規劃人力需求與供給缺口的解決方案」,如同彈性預算(Flexible budgeting)的概念一樣,預算額度應配合價量改變而調整。理論上,人力資源規劃應該也保持彈性而非靜態固定的。但人力大多屬固定成本,不像生產量、銷售量、存貨、變動性支出可以彈性調整,且工資本身存在只能高不能低的僵固性,外加最低工薪的法令限制,HR如何思考人力缺口的解決方案並控制人事成本?

很多人會習慣用營業收入來規劃人力,事實上,除營銷人員外,大多人力需求或人力成本的動因(cost drive)不在營收,而是作業活動!因而有人主張導入作業基礎成本制度(Activity-Based Costing, ABC),可較精確地識別成本動因,把人事成本歸屬到真正的使用者身上,提高用人單位對人力運用的當責性(accountability),期以讓用人單位自行管好人力成本?

筆者完全贊同組織導入ABC的好處,然而,人力成本的固定比重太高,當產能閒置或專案結束時,組織不易立刻把人員解僱或降薪,此時也因直接人工(Direct Labor, DL)需求小於實際人事成本,超額的部份被當作費用(Overhead)支出讓各單位來分攤,對組織整體而言,同樣難以做到人事成本的控管。另外,當有臨時業務或專案需求產生時,即任用正式人力,未來業務活動需求下降時,又怎麼處理這些閒置人力?無怪乎公司高層或HR總是祭出硬性的員額管控政策,而非直接從總體人事成本與生產力下手,因為真的不好管控。

當人力需求與供給確認後,組織需要多元人力方案來均衡人力供需間的缺口(培訓的成效不明,大多當作最後手段),人力缺口大致分為四種:

1.供給數量>需求數量; 供給品質>需求品質

此狀況大都出現在外部環境結構改變,或組織晉用太多overqualified的人力,造成人才無用武之地,並面臨人事成本的壓力。這時需要檢視一下真正影響組織策略關鍵營運流程是什麼?哪一些職類或職系(Job Family)的工作績效跟這些營運流程有高度相關?就能分出核心(又稱作策略性職系 Strategic Job Family)與非核心的職系。對於非核心職系,即便任用最頂尖的人才,有卓越的績效表現,也難以對組織策略目標有顯著的貢獻。在人力運用上,應盡可能把所謂高潛力人才(High Potential, Hi-Po)派任到策略性職系中,或者協助這些無用武之地的人才尋找適合的舞台,例如轉介到其他關係企業或產業中,或實施接班計畫(Succession Plan)搭配優退制度(Buyout program)。

2.供給數量>需求數量; 供給品質<需求品質

若屬短期問題,可考量提供培訓搭配無薪假,蓄勢待發;若屬長期問題,就真的要評估汰換機制的可行性。另外要注意工作分配不均也會造成這個狀況,常常發現有主管基於風險考量,總是指派任務予能者,物盡其用,人盡其才,無能者卻朝九晚五,享受工作與生活平衡,能者認知天命,當作學習,否則心生不平,有樣學樣,工作品質逐漸下降,惡性循環。

最糟的狀況是,組織核心職系的人力數量很多但品質不符需求,這在從輝煌到煙滅的大公司或國有企業最常發現,其人事變更不易,關鍵人力的觀念或才能已不符競爭環境的需求,冗員過多、外加公司治理(corporate governance)不彰,沒有監督與汰換這些高階主管,只好祈求培訓這帖藥方可以創造神績,但最後結果就是等著被併購、倒閉或人民買單。啟動組織變革,再造流程、並撤換關鍵職務上的人力(特別是CEO),是最後一擊。

3.供給數量<需求數量; 供給品質>需求品質

若屬短期問題,可考量運用派遣人力、外包、定期契約、或運用加班來解決臨時需求。若屬長期問題,可考量進行工作再設計(Job Redesign)、流程精簡、或檢視工作時程,找出流程的寬裕時間(Slack or Float),進行任務重分配,再考量是否招募新人。這樣的組織是人才吸引機,接班人計畫(Succession Plan)實施起來也較為容易,但要小心不要讓庸才溜進來或升上去,他們會快速地把人力品質給摧毁。因為只有一流人才會任用一流人才,二流人力會找三流人力來維護自我的競爭地位,最後三流的人力將爬滿整個屋子。

非典型僱用必然是未來勞動市場的趨勢,特別是人力派遣。很可惜,這個彈性人力運用制度常被政治化和污名化,當作剝屑勞工的工具。造成營利事業寧可僱用更少的員工,或者「應用」績效評估的強迫分配法(Forced ranking or forced distribution)進行末位淘汰固定比率的人力,讓組織保持人力運用的空間,最後也只是貢獻更高的失業率。

4.供給數量<需求數量; 供給品質<需求品質

這種狀況,大多是大環境創造了需求,或者因為戰略性投資者的加入,提高資本來擴充業務。此時,比較洽當的做法就是注入新血來取代品質不佳的人力。至於要直接引入大批外來兵團,還是分批導入?這需要靠智慧(wisdom),因為變數太多,又會交互影響,很難有標準公式可循。任用(Staffing)這檔事,不單純只是經濟或法令課題,還有很多政治性、社會性、與心理性的因素在影響人事決策。因此,在進行人力資源規劃時,務必要審慎地辨識(或正確揣測)所有利害關係人(stakeholders)的需求與想法,所規劃出來的東西才較有可行性。

另外,組織結構或營運流程設計不當,或對未來營業活動的需求過於樂觀,也會造成人力需求不足的假象。人力質/量皆不足,大家埋首於無效率的工作堆裏,加班情形嚴重,沒有時間也沒有能力檢視是否做對的事(do the right thing),並把事情做對(do thing right)。就算把員額補足了,也沒什麼意義。

德國名將-馮.曼斯坦(Erich von Manstein)認為,軍官有四種,第一種既聰明又努力,要重用他們做更多的事,因為他們審慎且事必躬親:第二種是聰明但不努力,要晉升他們至更高階的職位,因為他們能夠抓對方向又會授權;第三種是既不聰明又不努力,這種人不用急著處理,因為無害:第四種是不聰明但很努力,則要立刻解雇,因為他們會製造許多錯誤的工作目標和工作方式,搞得人仰馬翻,既無效率亦無價值。

人力資源規劃的產出是人力資源政策和選育用留的指引,更是組織發展與變革診斷工具,需要高階主管與用人主管的高度參與,並當作總體預算編列的一環。HR不能躲在象牙塔裏當專家,反而應扮演策略夥伴的角色,提供人力規劃手冊(Workforce Planning Guide),協助用人單位將人力資源規劃做好,並搭配適合的職涯管理計畫(Career Management Program)和員工協助方案(Employee Assistance Program, EAP),創造勞資雙贏的局面。因此,有不少專家認為,HR Generalist (HR AO/RM/Account)最重要的工作就是人力資源規劃,更是HR能否變成策略夥伴的關鍵。


參考資料:

Christensen, R. (2005). Roadmap to Strategic HR: Turning a Great Idea into a Business Reality. AMACOM.


Heneman III, H. & Judge, T. (2008). Staffing Organizations. McGraw-Hill/Irwin.

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Keel, J. (2006). Workforce Planning Guide. State Auditor’s Office Report. No. 06-704.

Koch, R. (1999). The 80/20 Principle. Broadway Business. (中譯本: 80/20法則)

Rothwell, W.J. & Kazanas, H.C. (2002). Planning and Managing Human Resources. HRD Press.



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