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2009/08/12

ISO 9001與人力資源管理

人力資源單位如何透過ISO 9001的驗證,自我檢視HR該做什麼?能做什麼?要如何做?是否做到?如何藉由ISO 9001的精神,讓HR不再只會唱高調,而是扮演好顧客導向與持續改善的後勤支援角色。

作者:孫弘岳

曾經有事業單位的部門主管對HR主管說,你們一天到晚都在挑戰公司的主管缺乏領導與管理職能,要我們為HR一大堆專案背書。可是,我卻發現你們HR好像不太檢討自己的管理品質,人事行政程序不但沒有效率,跟你們要什麼沒什麼,只會拿HR政策為理由來塘塞我們,還要求要參加我們的業務會議,說要當我們的策略夥伴?

上述的對話是真實的案例,或許該事業單位的部門主管不太客氣,但是當HR把自己當作一家服務機構,全面檢視ISO 9001所有條款與HR的作業流程時,就會發現自己很容易也犯上相同的錯誤。然而,一想到ISO 9001,大家就會直接聯想到製造業或作業中心,一大堆繁瑣的文件和品質管制程序,很少人會將它跟人力資源管理聯想在一起。如果有幸(或不幸)處在需要進行ISO 9001驗證的組織,人力資源單位也是配合性地產出辦法、標準作業流程(SOP)、表單等文件,進行文件編碼,並提供相關人事和培訓記錄,以符合ISO 9001中「6.2 人力資源管理」僅僅一百多個字的條文要求。

若真正去了解ISO 9001品質管理系統架構與條文內涵,可以發現該標準是提升人力資源單位服務品質的有效工具,也能作為建置人力資源共享服務中心(HR Shared Service Center)的基準。本文以ISO 9001八個章節及其對HR的意義進行簡單整理如下:

第1章在描述ISO 9001:2008,己經修訂到第4版。第2章則是描述其版本差異性為何,對於各類文件的要求更彈性,條文用字更白話,並將資訊系統納入基礎建設的要求中。第3章則是條例品質管理的8大原則:以顧客為中心、領導、全員參與、過程管理、系統性管理、持續改進、以事實為決策根據、互利的供應商關係。以上的廢話對HR單位而言就是要先釐清:

1. HR的顧客是誰?(這是非常重要的議題,搞錯對象,後面全盤皆錯)
2. HR應該要提供什麼服務給顧客?(此範疇將定位HR是人事行政單位、人力資源單位、亦或策略性人力資本的管理單位?)
3. HR如何滿足顧客對服務內容與水平的期待?(即服務品質)

在上述3個問題釐清後,就進入ISO 9001的精華4-8章,即說明HR如何透過規劃(Plan)、執行(Do)、檢驗(Check)、改善行動(Action)之持續過程以達成顧客所要求的服務品質。為了便於理解,本文將第4章的概念放在最後說明。

第5章管理階層的責任,意即為了實現顧客導向和持續改善,管理人員應該要知道的目標和方向。套用在HR的思考議題如下:

5.1. HR主管欲滿足顧客要求的決心如何展現?
5.2. HR主管如何了解顧客的要求?
5.3. 滿足顧客要求的HR策略是什麼?
5.4. HR策略的短中長期目標為何?
5.5. HR是否有指派管理代表來處理顧客服務品質的議題?並在HR內部進行溝通宣導?
5.6. HR是否有針對服務品質定期進行內部稽核,並提出改善建議?

第6章資源管理,為了實現管理的目標和方向,需要規劃那一些軟硬體的資源。套用在HR的思考議題如下:

6.1. HR的組織架構是否符顧客服務的流程設計?
6.2. HR人員的專業程度和訓練是否足以滿足顧客服務?
6.3. HR人員的辦公設備與資訊系統是否足以支持顧客服務?

第7章產品實現,規範如何與顧客溝通服務或產品需求、針對需求設計、開發、採購、品管、驗收、保護、及售後服務。套用在HR的思考議題如下:

7.1. HR要滿足顧客需求的具體服務是什麼?
7.2. HR如何確定這些服務真的是客戶要的?
7.3. HR設計與開發這些服務的流程與方法是什麼?
7.4. HR如何甄選專業人員或外部廠商/顧問來設計與開發這些服務?
7.5. HR如何管理內/外部作業流程來服務顧客?
7.6. HR如何管理辦公設備與資訊系統以確保服務不中斷且做好資訊安全?

第8章量測、分析和改進,規範顧客滿意度評量、內部稽核、及任何造成不良品的預防和矯正措施,並持續改善5-7章的所有流程,追求符合顧客期待的品質。套用在HR的思考議題如下:

8.1. HR如何評量顧客對所提供服務的滿意度?
8.2. HR如何稽核內部作業程序,以確保服務品質的一致性和遵法性?
8.3. HR如何預防顧客不滿?
8.4. HR如何處理顧客抱怨或修正不符顧客需要的服務?
8.5. HR如何持續改善或強化5-7章關於管理階層的工作、資源管理、產品實現的流程,來提昇顧客滿意度?

回到第4章,即針對上述5-8章的議題與答案,建立一套品質管理系統,加以制度化和文件化。對HR單位而言,就是建立HR四階文件:

4.1. HR品質手冊:將5-8章的內容和HR具體措施進行對照說明、列出HR相關政策、目標、辦法與標準作業流程清單、規範權責單位、並描述如何新增、修改、刪除、保存、公告HR相關文件的做法。

4.2. HR相關辦法:將5-8章需要制度化的部份,用準則、辦法、或要點等不同等級的文件加以規範。該文件可以是數位化或實體化的任何形式。

4.3. HR標準作業流程:針對HR相關辦法,具體描述每一個辦法下的操作程序與作業流程(Standard Operation Procedure, SOP),並加以文件化。同樣地,該文件可以是數位化或實體化的任何形式。

4.4. HR作業表單或記錄:需有歷史表單或記錄來證明HR內部真的按照標準作業流程來執行,該表單或記錄同樣可以是數位化或紙本的形式。

綜上,若把人力資源單位當作一個虛擬的獨立事業單位,可以應用ISO 9001每一項條款來檢視HR的策略、辦法、作業流程是否符合顧客導向與持續改善的基準,也可用來進行HR流程再造、整合,或導入人力資源資訊系統(Human Resource Information System, HRIS)前置準備的基礎工程。若能輔以ISO驗證,更可以檢驗HR是否真的有執行力,按照所有想的和寫的去做,而不再是說的比唱的好聽。

知名的人力資源實務專家Ralph Christensen曾在”Roadmap to Strategic HR”一書中提到一家跨國企業的CEO對HR Head說:「如果連薪資發放這種基本工都做不好,HR如何有足夠的信譽來當策略夥伴?」全球知名的HR教授Dave Ulrich也在人力資源管理最佳實務第二版” The HR value Proposition”一書中提到,研究發現HR效能與職能的高低關鍵在於HR是否能說到做到,並把選育用留的傳統人力資源管理功能做好,遠勝於HR是否擁有營運知識、策略思維、和最新的HR資訊技術。

「回到根本」,先做好組織真正期待HR扮演的角色,是筆者爬文撰寫的ISO 9001與HR的理由。然而,從實務經驗發現,很多組織導入ISO,不管是9001或者是其他ISO系列(例如: 與培訓品質相關的ISO 10015或與資訊安全相關的ISO 27001等),大都是為了認證而認證,卻忘了其根本的精神,讓ISO不再是International Organization for Standardization,反而變成International Stupid Organization。新增一大堆文件與流程來通過驗證,服務品質反而下降?當顧客問到,為什麼手續變得這麼複雜?作業速度變這麼慢?權責單位卻回答:「因為要符合ISO規定」?這完全是本末倒置的做法,僅追求形式,卻誤解ISO的本意。

有朋友曾在筆者演講相同主題的會後問到,上述5-8章都是用問答題的方式呈現,那答案在那裏?筆者的回答是:「答案是你們應該要想的」。因為每個組織不同,顧客要求不會相同,對HR的定位不同,HR的能力也不同,HR開發與產出服務的流程自然不容易相同。畢竟,ISO 9001是規範各行各業的最大公約數,不是針對HR,縱然引用ISO 10015系列也只有培訓的功能而已。如果要找出值得標竿的HR最佳實務,可以參考人力資源成熟度模型(People Capability Maturity Model, P-CMM),其架構與ISO 9001同樣建立在全面品質管理系統(Total Management Quality, TQM)的基礎上,可完全相互搭配,並且有分級的概念,供大家參考。


參考資料:

Christensen, R. (2005). Roadmap to Strategic HR: Turning a Great Idea into a Business Reality. AMACOM/American Management Association.

Ulrich, D & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Harvard Business School Press. HBSP.

International Standard ISO9001:2008. (Fourth edition). Quality management systems-
Requirements, 1-18.



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