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2008/04/27

人力資源從業人員的定位 Clarify the roles of HR practitioners

從服務提供管道的不同來看,組織內部的人力資源從業人員有那些分類?什麼是Generalist?什麼是Specialist?這兩者的定位與差異如何區分?之間的合作關係又為何?

整理: 孫弘岳


知名的人資學者Dave Ulrich在「人力資源最佳實務」(HR Champions)點出人力資源管理的四大角色-行政專家、員工鬥士、策略夥伴、變革代理人,另,在書中也點出這四大角色是由線上主管(Line Manager)和人資從業人員一同扮演,而後者在人資管理功能上所能貢獻的程度,其效果遠不如直線單位的主管。(有趣的是,扮隨著HR企業巫醫產業的發展與吹捧下,HR從業人員對這四大功能角色之名詞雖得以朗朗上口,卻有意或無意視障地跳過後段的描述)

而HR從業人員可透過那些管道(也就是行銷學上所稱的通路)來提供這四大角色的服務呢?Dave Ulrich指出這些管道包括三大通路:人資事業服務代表(Account manager), 人資專業規劃中心(Center of expertise), 人事行政暨服務中心(Service center)。若以通路定位的不同,來分區HR從業人員的分類,人資事業服務代表的HR人員,在外商大都稱之為Generalist,而許多公司又封以AO(Account Officer), RM(Relationship Manager), AS(Account Servicer)…等代稱;在人資專業規劃中心的HR人員則稱為Specialist;在人事行政暨服務中心的HR人員則稱為Personnel Administrator/Operator。

有些機關直接將HR服務通路區分成前後台:前台泛指人資事業服務代表的人員,統稱Generalist;後台則按功能別劃分(例如薪酬、訓練、招募任用、員工關係等),同時提供專業規劃中心和人事行政暨服務中心的通路功能,其HR人員統稱Specialist。有時,前台的Generalist也可能會兼任部份人事行政暨服務中心的通路功能。各家人資單位會依組織需求、作業流程和HR人員結構的不同,規劃出不同的前/後台組織架構與職務。

對於小型組織而言,這三個通路可能都集中在一個人資部門,只有功能別的不同,但同時在扮演事業服務、專業規劃,與人事行政的通路功能。但是當組織龐大,所需要服務的對象遍佈較廣、人力選育用留的運作流程差異較大,且對人資單位要求的服務層次提升時(尤其是策略夥伴與變革代理人),人資單位就必須要擴張通路,重塑人資單位的組織結構。然而,當不同HR通路同時存在,又都在為事業單位服務時,問題就來了!彼此之間的定位與合作關係如何區分?前台的Generalist與後台的Specialist,甚至與事業單位旗下的管理部門常常會出現角色衝突或權責不清的狀況。據此,Ralph Christensen在”Roadmap to Strategic HR”一書中有很深入的探討,將這三大通路的HR人員描述如下:

1. 人資事業服務代表(Account Manager/Generalist)

服務對象與客戶主要是事業單位(含非人資的其他後勤位)的各階主管、擔任關鍵職位的人員(key positions/A positions)、或組織特別想要留住或發展的關鍵人員(A players)。Generalist大都依內部客戶的地理位置或事業類別的不同進行分工,來服務不同的客群。

Generalist的定位主要在根據事業單位營運目標、流程與其後續所應配合的人力資源管理需求,在第一線協助事業單位進行人力資源規劃、診斷HR的服務缺口,和解決平日在選育用留上的問題(會達服務的即時性,Generalist也會負責一些人事行政的例行工作),並將一些涉及總公司層級、規章制度、或關係整合性質的需求/問題帶回後台,由後台提供HR相關專業或行政上的支援,以滿足事業單位現在與未來可能面對的業務需求。

另一方面,後台的Specialist會根據公司整體或事業單位的策略(大多由Generalist提供相關必要的資訊),啟動相關專案或規劃相關制度辦法。此時Generalist會扮溝通協調的角色(甚至直接扮演專案經理),以落實該專案目標和制度規章。

誠然,Generalist的主要貢獻,在於是否能讓事業單位覺得Generalist存在的必要性?Generalist對事業單位能發揮多少影響力?因此,直正了解事業單位、診斷HR相關問題並處理問題、提出明確的專案需求、有效地管理相關專案、和取得事業單位的信任與維繫關係,為扮演Generalist的關鍵成功因素。

簡言之,Generalist為人資單位的業務代表和專案經理。人資單位是否能扮演好策略夥伴與執行變革代理的角色,幾乎要依賴Generalist的績效表現。在過去人事行政單位的時代,此通路功能大都由事業單位內部的業務管理或企劃部門所擔任。

2. 人資專業規劃中心(Center of expertise/Specialist)

有別於Generalist在第一線提供全方位的HR服務,人力資源的專業知識體系甚廣,加上總公司的整體策略與組織發展的需求,公司內部會依HR專業功能的不同,設置提供HR Specialist服務的通路。其服務對象與客戶為組織高階經理人與Generalist。Specialist大都集中在後台,例如總公司(HQ)或跨國區域中心(Regional office),依HR管理功能別區分,各司其職。

Specialist的定位就是回答Generalist在事業單位所面臨較深入或專業性的HR問題,並根據公司策略、組織發展需求、及Generalist所帶回後台的議題,設計相關規章制度、辦法、流程、工具、表單、以及啟動和規劃HR/OD相關專案,並提供Generalist/Personnel Administrator必要的教育訓練。

一方面,Specialist的主要貢獻就是透過HR專業知識,協助Generalist解決事業單位的相關議題,和提升Generalist對事業單位的專業服務水準。另一方面,Specialist的貢獻在於其規劃與研究設計的產出,是否能滿足公司整體策略所須的HR配套措施,及符合高階經理人對組織資本/人力資本投資-報酬的期待。

因此,HR相關專業知識的深度與廣度、研究報告與企劃案的品質、專案管理、顧問諮詢服務、和講授技巧為扮演Specialist的關鍵成功因素。簡言之,Specialist為人資單位的研究/研發人員、顧問、講師、產品經理、和專案經理。人資單位是否能有效規劃和達成由組織高階主管所授權賦予的變革專案,成為變革代理人、員工鬥士、和行政專家背後的智囊團,完全視Specialist的績效表現!在過去人事行政單位的時代,此通路功能大都由外部顧問所擔任。

3. 人事行政暨服務中心(Service Center/Personnel Administrator)

該通路的功能為組織設置人事單位最根本的理由,無論是系統化、外包和in house自行提供服務,若該通路的效率與效能不佳,會直接影響組織高階主管和事業單位對人資單位的信任度,並嚴重阻礙事業服務代表和專業規劃中心的績效表現。

Service Center的服務對象為組織內部的所有同仁,大都定位在處理同仁出勤、發薪(含福利)、績效評核、人事任免/異動、招募行政、訓練行政、人事相關資料提供與維護等作業、負責對所有同仁說明公司人事制度,並進行人事相關的檔案管理、法令遵循、及內控事項。基於資源分享(Share service)之成本效益,和專業分工的效率,Service Center大都依功能別分類,在相同或不同地區的後台,集中處理標準化的人事作業與擔任電話/網路客服的角色。

Service center的主要貢獻在運用組織最小的成本,正確且即時地協助同仁處理人事行政作業與相關問題回覆。意即在相同的服務範疇下,如何讓人事作業與服務做得更快、更好、更便宜,為Service center的關鍵成功因素。職是之故,許多組織都設法透過人力資源資訊系統(HRIS, 特別是員工自助服務, ESS)與數位學習平台(e-learning)的導入,或將某些人事作業成本較高的活動外包給專責機構來取代Service center的通路功能。

因此,Service center不一定純然由公司內部HR從業人員所組成的群體,它可能是應用資訊或通訊系統、外部專業機構、約聘/派遣人員所組合的通路概念。簡言之,Service center是人資單位的作業中心與客服中心。人資單位是否能有效扮演好行政專家的角色,Service center的標準作業流程(SOP)及流程簡化、資訊/通訊的應用、外包、及人事行政暨客服人員的工作設計,無疑是最大關鍵。在過去人事行政單位的時代,只有operation center(強調成本中心與內控)的概念,卻少了客戶服務與員工關係的概念在裏頭。隨著流程/組織再造、通/資訊系統的應用、與服務品質觀念的提升,讓Service center取代過去的Operation center,也讓許多機構重新思考內部HR的組織架構,期望能在HR四大角色扮演上能貢獻更多。

4. 從三大通路思考人資的組織架構

上述簡單介紹HR提供服務的三大通路,包括其之定位與運作流程,是否意謂著所有的人資單位都應重新將旗下的組織和HR從業人員區分成Generalist, Specialist, Service center/personnel administrator? 答案是否定的!

畢竟通路是一個服務提供管道的概念,不代表特定組織或職務。各機關還是要從組織規模、營運流程、地理分佈、專業分工、處理HR內部人事議題的能耐、及組織高層對人資單位的定位出發,來思考人資單位的組織設計。例如在不到5000名員工的組織,轄下事業單位人資管理運作的差異不大,每個廠/辦或每個子/分公司(含辦事處)的人數也不過上百個,同質性高,重大決策又屬中央集權,專設Generalist或AO/RM派駐,不見得符合成本效益。

對於沒有專設Generalist的狀況,人資單位的中/高階主管對外就可以扮演Generalist的功能,旗下的科/組別仍適用功能別的區分,同時扮演Specialist與Service Center。對內,HR的中/高階主管要扮整合者的角色,以確保各功能別能相互環扣,提供事業單位完善的HR total solutions,不致因本位主義,導致各HR功能提出的解決方案或執行面出現矛盾與相互衝突的現象。

對於有專設Generalist職務的人資單位,能否成功地切入事業單位的核心,扮演策略夥伴,除了Generalist的人力素質外,是否充份授權Generalist進行人資相關決策,快速取得人資相關資訊,更是一大重要關鍵!就Generalist的素質,據Christensen的分析,一個成功的人資總監或人資最高主管,大都能扮演稱職的Generalist。而一名稱職的Generalist,大都深入地歷練過二個以上不同HR功能的Specialist,並且深入了解所服務產業的營運知識(business domain know-how)。

甚者,在執行Generalist任務的過程中,往往須把HR的專業知識暫擱在一旁,把營運知識置在第一位(也因此,產業經驗與知識對於今天與未來的HR從業人員,相對於過去人事行政年代顯得愈來愈重要),其商業分析研判、人資管理與專案管理的執行力更勝人資相關的研究與規劃能力。關於人資或組織發展相關的研究/規劃相關事務,Generalist要做的,就是把事業單位對人資相關服務的需求定義清楚,帶回去給後台的Specialist傷腦筋。而稱職的Specialist,必須在達成事業單位營運目標的基礎上,依專業知識來規劃與設計最適的HR制度和工具,而Service center也必須提供Generalist最充分的行政支援,讓Generalist花更多心力參與對事業單位具策略性的HR議題上,不會被太多的人事行政庶務占去太多時間。

參考文獻:

Christensen, R. (2006). Roadmap to Strategic HR. AMACOM.

Hoque, K. & Noon, M. (2001). Counting angels: comparison of personnel and HR specialists. Human Resource Management Journal, 11(3), 5-22.



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