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2006/12/29

人力資源主管常犯的謬誤

人力資源主管或HR實務從業人員所抱持的信念,與科學化的累積實證研究結果有那些重大落差?

整理: 孫弘岳

人力資源主管或實務從業人員在規劃與執行人力資源實務時,往往受到許多媒體編輯的主觀性報導、管理顧問的小品文、管理倡銷書或個人認知等因素的影響,對於人力資源管理存有許多先入為主的假設,而這些假設往往不符科學化的實證研究結果。經由大量的累積研究發現,美國HR實務從業人員最常犯的謬誤如下:

1. 員工的性格(人格特質或EQ)比智能(IQ)更重要
研究結果:
目前性格的分類法有許多種,其中以五大性格(Big-Five)最能有效預測工作績效,而五大性格中的勤勉審慎性又最具預測力(效度)。然而,具公信力的累積實證研究發現,IQ或GMA的性向能力測驗與工作績效的相關係數平均高達.51以上,但勤勉審慎性平均只達.31。對於專業技能要求較高的職務,IQ的預測力遠高於性格;對於專業技能要求較低的職務,IQ與性格的預測力相當。

實務建議:
選才時,IQ與性格應同時納入甄選設計中,IQ可以有效預測任務性績效;性格可以有效預測輔助性績效。無論是IQ或性格,紙筆(或線上)測驗的信度與效度都比其它甄選工具(如面談)要來的高。有趣的是,亦有研究發現,IQ較高者在面試過程中的反應與表現顯著高於IQ較低者,因而較容易得到面試主管的肯定,有較高的錄取率。

註:國內許多人往往習慣將性格或人格特質測驗,誤稱性向測驗。性向是能力的概念(例如邏輯、推理、空間能力、辨視等等各種不同的能力),而性格或人格特質是一個人的行為傾向和情緒模式。

2. 挑選人才時,應重視應徵者的價值觀(Value)更甚於智能(IQ)

研究結果:
不同時代,不同的社會與不同的組織往往對於價值觀這件事會有不同的看法與偏見,但智能屆至目前為止不管在什麼時代、什麼社會或組織,都是最能預測績效表現的因子。而個人價值觀,在科學實證上,大多只能預測工作滿意度和留任率,鮮少能顯著區分績效的差異。

實務建議:
雖然找到符合組織價值觀的人才很重要,但在選才時,智能與五大性格中的勤勉審慎性應該置於價值觀之上。透過有信度和效度的紙筆測驗,先過濾掉智能與勤勉審慎性較差的人選,再確認組織重視什麼價值觀,設計行為事例面談來詢問應徵者在過去某種情境下的行為展現,以判斷是否符合組織與個人適配性。倘若該價值觀與五大性格具有高相關,就可以直接透過性格測驗來篩選人才,不一定要經由面談的方式。

3. 正直或性格的測驗容易造假、說謊,其測驗結果只能參考,不足以當作甄選標準

研究發現:
應徵者雖然基於爭取工作、社會期許或形象管理等因素,在誠信正直測驗的相關問題上,跟自我認知的實際值相較下會偏高作答。但研究發現,這並不影響性格與正直測驗分數對績效的預測力,因為大部份的應徵者在這方面的題目上也都會偏高作答,因而還是能區分績效差異。

實務建議:
若能設計或購買具有足夠效度與信度的性格/正直測驗,合併性向能力(IQ)測驗,就足以選出工作績效較佳的人才,且符合人力甄選的成本效益。

4. 讓員工參與決策(參與式管理)比起上對下的直接目標設定,更能提升績效表現

研究發現:
若能依照目標設定理論,對員工設定出具挑戰性但能達成的目標,平均可提升16%的績效;但導入員工參與式的管理所能提升的績效,不到1%。

實務建議:
企業內部的經營管理之道,並非民主體制,更不是搞民粹思想。因為經理人最終要對股東負責,而好的經理人不是要討好員工,是要讓員工創造績效。因此,設定明確且困難的目標,經由雙向溝通,以取得共識為最大目標,但絕不能在績效標準上妥協,再連結績效獎酬的方案,往往是有效提升員工績效的好工具。

5. 組織可以經由訓練,教導經理人在打考績時可能會出現那些人為的偏誤,以提升績效評估的正確性。

研究發現:
績效評估實施至今,無論教育訓練做的再好,講義描述的再詳細,打考績的偏誤似乎從未被消滅過。有時經由訓練,反而會創造更大的偏誤。其中最大也最容易在組織中發生的偏誤,就是仁慈效應(把受評者的考績都打得偏優),導致組織難以真正區分出績效好與不好的人力。因此,強迫排名(forced ranking)或強迫分配(forced distribution)制度的導入,往往是不得不為的方式。

實務建議:
教導經理人如何正確打考績並區分差異的概念還是必要的,但參考奇異公司(GE)強迫排名的制度才較能解決該問題。其中,高階主管的示範,最具效果,如果高階主管都想當好人,基於念舊或心中存有能升上主管就代表有一定績效水準的謬誤,無法客觀坦誠地對底下主管進行績效面談,並顯著地區分底下主管的績效差異,就不用期待公司的績效評估能有多正確。

6. 員工意見/態度調查常反應出薪水不是最重要的因素,因此,組織沒必要過份強化薪資對員工的影響力。

研究發現:
員工在回答企業內部調查時,往往基於社會期許和缺乏自我認知下,不會將薪資列為很重要的因素。但透過行為觀察和實驗發現,薪資對員工而言,雖然不是唯一,但是最重要的因子之一。

實務建議:
在進行員工意見調查時,問卷填寫、態度反應或真實行為展現,往往沒有那麼高的一致性。而行為才是企業該去觀察和記錄的,不要只依賴問卷或直接詢問員工的態度。

參考文獻:
Rynes, S.L., Brown, K.G., & Colbert, A.E. (2002). Seven common misconceptions about human resource practices. Academy of Management Executive, 16(3), 92-103.



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