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2006/11/24

教案設計模型(ISD)與ISO 10015的導入障礙

為什麼科學化的教案設計模型(ISD Model)或近來流行的ISO 10015這麼難導入到組織的教育訓練體系中?除了專業與執行力不足的藉口外,還有什麼因素讓組織有理由拒絕ISD和ISO 10015?組織在什麼狀況下才適合導入ISD或ISO 10015呢?(Organizational barriers to implimenting a rational model of training)

作者: 孫弘岳


為什麼科學化的教案設計模型(ISD Model)或近來流行的ISO 10015這麼難導入到組織的教育訓練體系中?除了專業與執行力不足的藉口外,還有什麼因素讓組織有理由拒絕ISD和ISO 10015?組織在什麼狀況下才適合導入ISD與ISO 10015呢?


所謂教案設計模型(Instructional systems design model, ISD)或國際培訓品質標準(ISO 10015),其概念就是經由訓練需求分析、應用心理學和成人學習理論的課程設計、訓練遷移到訓練評估的完整訓練規劃流程,將訓練的投入與組織績效緊密地連結在一起。


無論ISD或ISO 10015,都是一套理性且符合追求組織績效的最佳實務典範,而且只要受過正統人力資源管理訓練的人員,幾乎都知道ISD的基本概念。不幸的是,除了懂得訓練專業知識的學者和管理顧問外,一般HRD的實務工作者,進到組織中,不是忘了或就是不再堅持ISD的運作模式,反而搞了一堆追求管理流行趨勢(management fads)卻又見不到對組織績效有任何具體成效的課程。


實務的現實往往就是,為了辦訓練而辦訓練!在決定開辦訓練時,鮮少去分析這些訓練是否與員工的工作上會用到的職能相關?能否區分那些職能是可以透過訓練改善的?能否區分那些員工該受那些課程的訓練?應該用什麼方法來訓練?而訓練真的是最佳方案嗎?實施訓練是否真能讓員工學會該學的東西並改善員工行為和績效表現?而這樣的改善是否真的就能提升組織營運績效並達成策略目標?其原因除了責怪訓練人員和一般主管對訓練的專業認知不足外,其實背後還有許多理由,在實務環境下,造成ISD/ISO 10015真正無法落實的成因,本文根據Dipboye R.L. (1997) 綜合許多研究學者的發現如下:


ISD/ISO 10015強調理性邏輯的科學化程序在本質上就是違背人性,尤其對於從事教育訓練的工作者,其特質大多是人性導向的,首先就會面臨認知失調的問題,對這套運作機制產生排斥感。但目前大多數的訓練評估都還停留在學員反應階段,雖然在統計實證上,學員反應與真正的學習成效和行為改變並沒有多大的關聯性,但這確實是現況。另有研究調查發現,最受觀迎的訓練人員或講師,大都是親和力高、人性化、重視學員個人發展更甚於組織利益的特質,這與ISD/ISO 10015強調科學與訓練投資報酬的精神必然發生衝突。再者,要做好完整的訓練評估,既費時又費工,更會威脅到已建立「口碑」的訓練課程,與訓練承辦單位及人員。因為大多數訓練機構在開課就像在搞SHOW一樣,只要有口碑還會被認定訓練辦得好,若用這套標準反而會突顯自己績效不彰。誠然,訓練人員在心態上就會帶頭反對導入這類科學化的管理模型。


其次,對許多組織而言,訓練的原始目的都不是放在工作任務所需的知識技能改善上,反而是強調團隊共識、組織文化的凝聚、核心價值的鞏固等社會化過程,甚至是酬庸性質。因此,這些訓練目標大多鎖定在態度與特質面(最不易被訓練改善的項目),或把訓練當作員工福利來看待。而ISD/ISO 10015所強調的卻是容易被訓練且與工作職責相關的知識與技巧面,一切目的都是在強化工作績效。若用這個科學化的標準來看待上述所談的訓練,絕對是無效且不符成本效益的,但對某些組織卻往往具有非財務性價值的意義,甚至有學者認為這反而可增進組織的不容易被模仿的核心競爭優勢。


若把訓練當作福利分配的結果,每個同仁就會覺得人人都應該有受訓的平等機會,或者應該用資格條件與過去的績效來決定訓練的機會和預算。若把訓練當作改善績效的方法,那麼去受訓練的人就象徵績效有問題的人,員工就會排斥訓練。這必然違背ISD/ISO 10015的精神,造成導入失敗。


若從決定訓練的程序觀點來看,ISD/ISO 10015強調的是科學化的訓練需求分析,不是員工個人的意見和需求,必然會遭受到抗拒,缺乏受訓的動機,降低訓練成效。


從組織行為觀之,組織內部的政治行為往往也是一大議題。若用科學化的訓練需求分析,會拿掉許多線上主管的一些權力,導致他們無法自由決定誰要去受訓?受什麼訓?因為經理人常常會把訓練當作酬庸、留才、或作為其它影響力的運用手段,這些經理人甚至包括人力資源主管本身。就算人力資源部門有心要將訓練拉回正軌,以改善績效為原始目的,但在大多數的組織中,人力資源單位的權力往往不及其它業務單位,更加深導入ISD/ISO 10015的困難度。


最後,也是最重要的一點,訓練對組織而言,真的不只是改善工作績效的實質意義而已,而包括象徵性的意義。組織投入訓練可能是要塑造對外的形象或對內的組織識別,影響員工、客戶、投資者、供應商、主管機關、社會大眾等利害關係人如何看待一家公司,而訓練的規劃、實施與成效可能跟員工績效一點關係也沒有。例如公司開辦服務品質訓練,是要讓別人覺得公司很重視服務品質,但對於是否真的因訓練而提升服務品質的實質意義,可能就不是這麼重要。又例如公司投入訓練,只是要讓外界覺得公司很重視員工發展或人力資本等等,其象徵意義皆甚於實質意義。


至於什麼樣的組織條件才適合導入ISD/ISO 10015呢?當組織對於績效有明確且合理的評估標準,而且對影響績效的因果關係有充份的認知,例如平衡計分卡所強調的學習成長、流程、客戶與財務構面之間的關係;人力計分卡所強調的觀念、職能、行為與績效結果之間的因果邏輯,才適合導入這種強調理性且科學化的訓練模型。簡言之,組織是否具備績效導向的文化(強調結果與貢獻而不是努力與和諧)?有沒有績效管理或類似職能管理的制度,是導入ISD或ISO 10015的前提要件!


參考書目:


Quinones, M.A. & Ehrenstein, A. (1997). Training for a Rapidly Changing Workplace: Applications of Psychological Research.  American Psychological Association (APA).



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