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2006/11/17

企業併購與人力資源策略

當企業進行併購(Mergers and Acquisitions, M&A)時,往往只計算財務面的綜效,卻乎略了處理人力問題往往也會創造出更大的成本,使得併購不如預期般符合成本效益。此時,人力資源管理的重點除了計算成本和依循勞動法令外,其因應的策略是什麼?

整理: 孫弘岳

一旦企業併購,人力資源管理的角色就必須面對勞動法令、員工安置與任用(含裁員)、員工士氣、文化衝突、人資管理制度整合等五大議題。然而,不同的併購策略和限制式,所導引出來的人力資源策略也會有所不同。根據Bower(2001)在哈佛商業評論中的一篇論述,歸納企業併購的五大理由包括:


1.解決內部產能過剩 overcapacity M&A

企業在市場成熟期中,因為產能過剩,會經由併購同產競爭者來提生產能運用率,以追求最大規模經濟。例如德國戴姆勒(賓士)併美國克萊斯樂,其策略重點在單位成本的縮減,提升毛利率。相當然耳,人力資源管理的重點將會放在人事精簡(尤其是被併公司的人力)。一旦涉及人事精簡,就要事先規劃能協助企業達成期望目標且合法的方案,例如人才評鑑(如職能評估)、績效評估、獎酬制度、還有優退方案(必然涉及與勞方代表間的團體協商和談判,因為他們提出的條件通常夠狠)。


2.內地版圖擴張 geographic roll-up M&A

企業會用以大吃小的方式來擴張國內市場的版圖,同時追求規模經濟(同種商品產量增加獲利增加)和範疇經濟(商品種類增加獲利增加),例如國內金融業之間的併購。其策略重點同時在共享資源以減縮成本和交叉銷售,隨後人力資源管理的重點就會放在組織文化和人力資源管理制度的整合,或直接替換成買方的文化與制度,這當中為強化資源分享,如何精簡後勤支援人力也是一大課題。


3.新產品或市場開發 product or market extension M&A

企業可能會併購其它公司以擴張產品線或新市場(包含品牌取得),例如美國奇異公司併購各型小公司,或外資購買國內金融機構。其策略重點放在長期,以追求投資組合最大化,和全球運籌上的規模經濟與綜效,而人力資源管理的重點也是在文化、人力資源管理制度的整合與後勤支援人力上的精簡(但基於產品和市場本來就不同,其精簡比例不像內地版圖擴張那麼大),但速度會更快。


4.技術取得 M&A substitute for R&D

企業也會基於自行研發成本過高,直接買下別家具有獨特技術的公司,以替代自行研發。例如微軟併購思科,以取得網路技術。其策略重點在人力資源取得和知識移轉,而人力資源管理的重心就會放在留住對方關鍵人才和知識管理上,尤其對於產品生命週期較短的產業,處理速度必須非常快,否則將失去併購的意義。


5.產業整合 industry convergence M&A

企業為了水平或垂直整合,會買下價值鏈上下游或相關產業的公司。媒體巨擎衛康公司(Viacom),買下派拉蒙、夢工場、YAHOO、百事達;德國郵政吃下英商英運(Exel)、美國洋基快遞(DHL)和各大陸上物流公司,變成全球第一大海陸空通包的合同物流企業。其策略重點在整合不同產業,以成就更大的事業版圖,此時,人力資源管理的重點將會放在如何讓背景不同的人才團隊合作,尊重彼此的專業,其次併購後的人才評鑑的標準也將與先前單純事業體的人才標準有所不同,例如能跨事業體的通才價值將突顯,而只能顧守既有產業知識的人才,其價值也將會降低。


然而,一旦併購跨越了國界,將使人力資源管理的對策在該跨國併購(cross-border mergers and acquisitions)中更顯複雜。因為國家與民族文化的不同,對於人力資源管理制度背後的價值觀與哲學也會有很大的差異。


若以企業體為中心,我們可以將資本主義市場分為:自由式市場經濟體(Liberal Market Economies, LMEs)與協合式市場經濟體(Coordinated Market Economies, CMEs)。前者尊重市場供需機制,強調短期利潤和股東價值(shareholder value),例如美國、加拿大、澳大利亞、紐西蘭、英國與愛爾蘭的企業等。而後者較有社會主義色彩,不以市場機制為尊,強調利害關係人價值(stakeholder value)和長期利益,希望同時滿足股東、客戶、社會、員工,而非把股東價值放在第一位,通常工會也比較強悍,例如亞洲國家、德國、和一些北歐國家的企業等。當然也有混合上述兩個市場機制的經濟體(Mediterranean market economies, MMEs),例如法國、西班牙、意大利的企業等。(Hall & Soskice, 2001). 


可想而知,若自由式市場經濟國家的企業為併購者,而協合式市場經濟國家的企業成為被併購對象,對於員工處理的困難度遠高於併購自由式經濟國家的企業。例如人事精簡、文化和人力資源制度整合的速度就必須放慢,對於高度差異化的獎酬制度更不易被這類強調「平等」的企業所接受。因此,為了要整併,就需要付出較多的訓練和溝通成本,也更需要雙方團隊合作的模式。


若對於以技術取得為目的的併購案,最好的方式往往是派團隊融入被併企業中,用最快的速度移轉知識並加快商品化或取得專利,直到技術完全移轉前,不去更動被併公司的文化與制度,更要想盡辦法留住他們的技術人才。

關於企業併購時更細部的人力資源管理議題與活動,請參閱「企業併購與人力資源管理」一文。


參考文獻:

Aguilera, R.V. & Dencker, J.C. (2004). The role of human resource management in cross-border mergers and acquisitions. International Journal of Human Resource Management, 15(8), 1355-1370. 


Bower, J.L. (2001). Not all M&A are alike and that matters'. Harvard Business Review, 79(3), 93-101.


Cappelli, P. (2006). Making M&A Work. Human Resource Executive Online.


Hall, P. & Soskice, D. (2001). Varieties of Capitalism: The Institutional Foundations of Comparative Advantage. Oxford University Press.



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