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2006/11/08

目標管理是在管理誰的目標?

目標管理(Management by Objectives, MBO)所指的目標是員工的工作目標?組織的營運目標?還是員工私人的目標?

作者: 孫弘岳


根據研究顯示,目標管理(MBO)在實務運作的成效大部份是失敗的。理由在於許多導入MBO的組織沒有真正學懂彼得杜拉克所提倡MBO的真意:「組織與個人目標的環扣,和員工的自我控制」(management by objectives and self-control)。


但很多組織導入MBO後,組織目標並沒有由上往下推展下去,變成員工的目標與組織目標沒有環扣在一起,依然各做各的;要不然就是管理思維依舊持科學管理與X理論的做法,不相信員工的自發性,採強迫式的命令與監督,目標下達也毫不考慮員工的動機和管理本身最重要的─人性面,造成MBO的概念與執行間發生嚴重落差。


因此,目標設定應由員工自己提出,與主管一同核定這些目標,讓主管變成協助部屬達成自己目標的角色而非產品品管員。在專案與團隊運作日趨頻繁的今天,工作的最終成果愈來愈難由員工個人全權掌控,職務說明書只能當作是參考,而非僵化的執行手冊。對於如何藉由員工的工作績效來達成組織目標,過程中應保留某一程度的自主性和創造力的空間,由員工設定自己的目標,讓他們在工作中得到自己想要的需求,主管該做的只是協助員工將個人目標與組織目標環扣在一起,而非強迫式的選擇。遵循這樣的原則,不但可提高員工工作的內部動機,亦免除主管協助員工設定目標時推委塞責以及釋放敵意的負擔,同時滿足員工個人與組織的目的。


當然,由員工自行設定目標也有一大問題,有些員工會選擇貢獻度較低但容易完成的目標或刻意壓低目標水準好讓自己的目標更容易達成,畢竟這是較安全的策略。此時,主管應該做的就是傾聽,讓當事人自我表述目標的期望值與因難度為何,做到程序上的公平認知,再提供具體的證據或事例,進行同儕或標竿比較,當下再由當事人重新設定目標。


倘若共識依舊難以形成,身為主管有權力決定最後的期望目標與目標水準。畢竟,組織雇用一個人來當「主管」的重要職責是確保部屬的績效符合組織目標,不是當好好先生或顧慮部屬喜不喜歡自己。組織看待一位主管的績效,是其領導單位或團隊的「具體產出」,而非「人氣指數」。


參考文獻:

Dinesh & Palmer (1998). Management by objective and Balanced Scorecard: will Rome fall again. Management Decision, 36(6), 363-369.


Grote (2002). The performance appraisal-question and answer book. AMACOM.


Levinson (2003). Management by whose objectives? Harvard Business Review, Jan, 107-116.


Pratt (1991). Principles of effective performance management. Record Management Quarterly, Jan, 28-37.


Rampersad (2003). Total Performance Scorecard-redefining management to achieve performance integrity. Butterworth Heinemann.(中譯本)



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