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2006/10/23

如何讓你家的薪資政策具有策略性?

什麼是策略性的薪資政策Strategic Compensation Policy?要注意的重點是什麼?

作者: 孫弘岳


全球知名的組織行學家,任職史丹福大學的Jeffrey Pfeffer(1998)教授曾在The Human Equation 一書中,批評許多企業之所以不敢雇用從薪酬管理顧問公司或學人力資源科班出來的人到公司擬定薪資政策,其原因就是這些人只會僵硬地套用教科書或顧問公司那套制式的薪酬管理工具,例如薪資均衡指標(Compa-ratio)、薪資全距或等幅(salary range)設計,把薪酬管理當作成本控制的工具,卻忽略了其最大的目地是在創造每一塊薪資的最大投資報酬率和員工生產力!


Huselid, M.A.等人(2005)在The Workforce Scorecard一書中,也提及許多實務界HR人員缺乏策略觀,易將自己定位(或被定位)在成本中心,不知道如何將人力資源政策與公司策略和財務營收環扣在一起。所設計出來的人力資源政策與制度,無論選育用留各方面都在強調一致性(卻缺乏連結性),例如薪資定位都要設定在P50等等。似乎把公司內部公平性(有人又稱它作內部平衡性)擺在第一位,而不是公司的策略目標。


根據Yanadori & Marler (2006)在Strategic Management Journal上所發表的研究,策略性的薪資政策要重視差異化,絕不能一體適用。這裡所談的差異化不是績效給薪(pay for performance)那種依個人績效給付不同獎金或加薪比例的老掉牙觀念,而是Kaplan & Norton (2004)在Strategy Map一書中所強調的策略性職系(Strategic Job Family / Strategic employee groups)。


什麼是策略性職系呢?根據該研究的文獻整理,組織中總是會有某些職務或職類的績效表現對中長期策略目標(非指短期的獲利或營收)較有直接的影響力,例如強調創新策略的高科技公司,其研發類的工程師和主管(R&D)就是策略性職系。過去研究也發現,能依公司策略對策略性職系採取差異化人力資源政策的企業,會有較佳的財務表現。


誠然,當企業在擬定薪資政策時,對於策略系職系的人員應有別於其他職系的人員。其差異點最少可以反應在二個地方:薪資結構(pay structure)和計薪的期間(compensation time horizon)。就薪資結構上,對於策略性職系的人員,應設定較高的薪資水平(pay level)或薪資定位(salary positioning),以吸引和留置較優秀的人才,以強化策略執行;就計薪的期間,對於策略性職系應著重在長期導向的獎工制度(例如認股選擇權),而非短期的績效給薪(例如年度績效獎金),其中對於員工認股權證的設計更應延後可行使權利的時間點。


然而,也有研究發現,長期導向的獎工制度(long term incentive)是為了激勵員工追求企業中長期績效,而非短期的目標,尤其對於策略性職系的人員,其激勵方案更應偏重在對中長目標有利的任務績效上。但這無形中也等於將風險轉嫁到員工身上,因為長期導向的獎工制度是按未來的績效表現來決定,而未來的績效表現本身就帶有較大的不確定性。因此,該研究建議可採提升策略性職系人員的工作保障(job security)和基本薪資水準(basic salary),來換取他們對中長期目標和留任的承諾,並達成長期誘因的激勵效果。


參考文獻:

Huselid, M.A., Becker, B.E., & Beatty, R.W. (2005). The Workforce Scorecard. Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Strategy Maps. Harvard Business School Press. (中譯本)

Pfeffer, J. (1998). The Human Equation. Harvard Business School Press. (中譯本)

Yanadori, Y. & Marler, J.H. (2006). Compensation Strategy. Strategic Management Journal, 27, 559-570.



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