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2006/10/18

工作評價在什麼狀況下會出問題?

工作評價(Job evaluation)與高績效工作運行實務(High performance work practices)並行,是福?是禍?

整理: 孫弘岳


所謂工作評價(job evaluation),就是根據組織中各職務的特性,進行系統化的分析與比較,依工作執行及專業知識的難易度,和對組織的績效影響大小(統稱可酬因子),來決定每個職務的職等,並給付不同的薪資,例如美商惠悅GGS系統所進行的職位評等即是。而高績效工作運行實務(high performance work practices),則是為同時強化組織與個人工作效能所進行的組織發展員工關係政策,其運用方法包括參與式管理、工作輪調與專案式組織等等。然而,當這兩種管理制度在組織同時運行時,得以相互配合?還是衝突呢?


根據McNabb & Whitfeld (2001) 在Journal of Management Studies的研究報告顯示,兩者制度並行的結果,對組織是禍不是福。這兩位學者以英國約700家企業樣本,經統計實證後發現,實行高績效工作運作實務愈徹底的企業,其職等與薪資的決定方式愈不會採用結構式的工作評價模型;且工作評價與高績效工作運作實務同行共行的企業,其財務表現不如單採其中一種管理制度的公司。


為什麼呢?工作評價,乃針對每個職務所預先規劃下的職責和職權,依可酬因子去進行評價,決定該職務在組織內部的相對價值。而高績效工作運作實務則重視專案運作、授權、員工參與、工作擴大化與工作豐富化,換言之,每個員工實際工作職責的變異性極高,很難用標準化的工作說明書來規範或描述。倘若採用結構式的工作評價,等於強調做什麼事拿什麼薪水,同工同酬的概念,縱使工作評價本身能讓員工產生公平的感覺,但無形中卻可能降低員工參與工作職掌外活動的動機與機會,更影響授權的合理性與被接受性。


若一家企業同時採用這兩種管理制度,必須注意到兩者間的衝突性。尤其對於重視工作輪調與專案運作的組織,可在既有的薪資架構下,採行寬幅(broad banding)或寬等(broad grading)的薪資結構,將多個等第合而為一,拉大薪資全距,依職能或績效貢獻度給予不同的薪水。或者,加大團體獎金或利潤分享的比例,讓身處高績效工作運作實務的員工有額外的誘因與獎賞,積極參與非職務範圍內的任務,以發揮該制度期望的成效。


參考文獻:

McNabb, R. & Whitfield, K. (2001). Job evaluation and high performance work practices: compatible or conflictual?. Journal of Management Studies, 38(2), 293-312.



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