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2006/10/15

績效回饋真的管用嗎? Feedback effectiveness?

主管對部屬進行績效回饋的效果倒底好不好?什麼狀況下管用?什麼狀況下回饋績效的表現好壞反而更糟?

整理: 孫弘岳


績效管理的原則告訴我們,決定績效管理成敗與否的重要關鍵在於績效回饋(performance feedback),藉此讓員工清楚知道目前表現與期望目標之間的差距,繼而知道去彌補這當中的缺口,提升績效。但根據Desisi & Kluger (2000)在Academy of Management Executive上所收錄的研究發現,實務上超過1/3以上績效回饋的個案,不但達不到預期效果反而降低員工的績效水準。


績效回饋之所以被認為有效,是經理人一廂情願地相信只要讓員工知道自己績效表現,員工會藉此瞭解自己那裏表現好?那裏不好?自然而然地就會自動去改善或強化績效。然而,員工對績效回饋本身往往會有不同解讀或感受,而導致不同的行為反應。


倘若績效回饋能讓員工的注意力放在「任務達成」時,知道自己的實際達成狀況與期望目標間之差距,則能產生激勵效果,提升績效產出。如果績效回饋讓員工將注意力放在「學習成長」時,則可幫助員工瞭解任務執行過程中的狀況,繼而將焦點放在修正或改善自己執行任務的方法與行為,亦可強化績效。但這當中若只是告之員工好與不好的評價,卻沒有給予改善建議,該員工可能不知道原因出在那兒,無從改善起。最糟的情況是,績效回饋讓員工將注意力放在「自我概念」(self concept)上,而非任務目標或學習成長時,則會導致該員工因維護自我形象而產生負面的情緒反應,反而會妨礙績效改善。



所謂自我概念,可分為「理想的我」(ideal self)和「應該的我」(ought self),前者代表員工真正渴望自己成為的角色,例如執行自己真正「想做的」任務;後者代表員工必須符合他人所期待的角色,例如執行自己「不得不做的」任務。


員工將目標的注意力放在「理想的我」時,他的焦點是實現與超越;當員工將標的注意力放在「應該的我」時,他的焦點則是預防失敗與懲罰。對「應該的我」來說,當他得到負面的績效回饋時(例如告戒或提醒),他會感受到失敗與懲罰的威脅,繼而強化績效。反之,當他們得到正面的績效回饋時(例如贊美或肯定),只會使他們安心於目前的達成水準而非激勵他們超越目標。但對「理想的我」而言,正面的績效回饋能激勵他們不斷地追求卓越,以渴望得到更多的掌聲來強化自我形象;但負面的績效回饋反而會使他們對理想我與現實我間的差距沮喪,影響到自我肯定而放棄追求更好的表現。


誠然,當績效回饋能讓員工的注意力放在「任務達成」時,較能達到預期的效果。如果回饋將焦點放在行為的細節,會讓員工將注意力放在「學習成長」而非「任務達成」,這當中若沒有提供員工足夠的資訊(尤其是任務複雜度高的工作),讓他們知道自己在任務執行過程中的問題是什麼?標準是什麼?如何改善?一樣達不到預期目標。


若在績效回饋的當中,發現員工還是將注意力放在自己(self)身上而非任務本身時,例如,與同儕進行相互比較。此時,就必須先釐清任務目標是員工自己很想做的還是不得不做的,若是自己想做的,就必須給予正向的回饋(贊揚他已經完成了什麼事);若是他們心裡並不太想但又不得不做的,則給予負面的回饋(告戒他什麼事還沒完成),如此一來,才能達成績效改善與強化的效果,反之,會造成績效下滑!



文獻來源:

DeNisi, S. A. & Kluger, N. A. (2000). Feedback effectiveness: Can 360-degree appraisals be improved? Academy of Management Executive, 14(1), 129-139.



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