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2012/06/04

淺談人力資源管理的演進與轉型

在二十世紀初甚至更早之前,全球的勞動環境相當惡劣,受僱階級在不安全、不舒適、甚至受虐的工作環境下領著極低的薪資為地主賣命(特別是非法移民的工作者)。在當時並沒有所謂的人事或人力資源部門,大多由農場或工廠管理人員負責招工、管理出勤狀況;財務會計人員則協助進行薪資發放工作。而今天我們所談的人力資源(Human Resources, HR)概念是什麼?從何而來?
作者:孫弘岳 Collin Suen
 
1912年美國古典管理學家,也是科學管理的創始人Frederick W. Taylor,運用作業研究與人因工程,把工廠工人當作機械看待,找出最有效率的工作模式,併用紅蘿蔔與棍子理論,創造員工最佳的生產力。這應該是最早期人力資源管理的前身,也就是泰勒式管理,它雖然不符現代的社會期許,但至今仍普遍被證實為有效的管理工具。在當時,無論是績效考核或獎酬的設計,都委由工業工程(Industrial engineering)的專家負責,工廠內的人事單位僅負責招聘、發薪、差勤等行政工作,只要識字、會簡單算術,且為老闆所信任就能擠進這一行白領階級,我們稱它為人事管理(Personnel Administration)的時代。
 
第一次世界大戰後,美國政府頒佈了第一條國家勞動關係法,也就是今天的華格納法案(Wagner Act),支持工會組織,為勞工爭取應有的權益,並禁止不合理的勞動條件。部份經濟學家也開始將研究焦點放在「勞動市場」,特別是工資與生產力的議題。在同時,企業為了避免觸法並保護資方權利,委請許多法律和談判背景的專家,與工會進行集體協商。換言之,除了日常人事行政業務,HR經常在法律條款與相關判例上處理工會相關的議題。在此階段,真正開啟一頁HR的專門領域,以勞動經濟學、法學、政治為基礎,稱作工業與勞工關係(Industrial and Labor Relations, ILR)時代。
 
就在第二次世界大戰前,尚未投入戰事規劃的工業工程專家仍繼續創造價值,不斷研究什麼樣的工作設計可以提高生產力,其中最具爭議的霍桑實驗研究(Hawthorne Studies)結果出爐,發現員工心理需求比起物理性的工作條件,更能反應生產力,並提倡人性化管理,同時也讓一群心理學家在人力資源管理世界中擁有一席之地,成為心理學界的一門專業,稱作工業與組織心理學(Industrial and organizational psychology, I/O Psychology)。
 
二次大戰後,支持工會與反工會;股東價值最大化與企業社會責任;科學管理與行為科學等各學派之爭,風起雲湧,到九零年代初,芝加哥經濟學派,提出人力資本(Human Capital)的重要性,各大組織意識到勞動力本身即為企業重要的資源,不只是組織結構與流程的問題,人事管理逐漸更名人力資源管理(Human Resource Management, HRM)。其中最大的差異,就是把人力資源發展(Human Resource Development, HRD)的元素注入到傳統的人事管理中,包括員工關係(Employee relations, ER)、非財務性獎酬(non-financial reward)、訓練與發展(Training & Development)、績效管理(Performance Management)、職涯管理(Career Management)、組織發展(Organizational Development, OD)等對人力資本的投資。1988年美國人力資源認證協會(HR Certification Institute)正式創辦PHR和SPHR兩大HR專業證照公開考試,1992年被哈佛商業評論(Harvard Business Review)譽為20世紀最具影響力的管理工具─平衡計分卡(Balanced Scorecard)將學習成長面列為達成策略目標的因果根源,也間接宣告人事管理正式進入人力資源管理的時代,人力資源管理部門從傳統重視人事行政效率,轉為強調員工能力發展與人才管理的幕僚單位。同時,組織也相繼導入人力資源資訊系統(Human Resource Information System, HRIS)與數位學習(e-learning)平台,並大量引進HR專業人才,降低人事與訓練行政的工作比重,希望把焦點放在人力資源發展上。換言之,人力資源管理的時代幾乎等同於人力資源發展的年代,也啟動了人力資源單位的第一波轉型。
 
到了九零年末期,全球許多實證研究與報導發現,人力資源管理仍舊無法反應具體的產出與貢獻,許多人力資本支出難以展現投資報酬率。1997年,美國密西根大學商學院教授Dave Ulrich出了一本書叫「人力資源最佳實務」(Human Resource Champions),為人力資源管理功能劃分為變革代理人、事業夥伴、員工鬥士、行政專家等四個角色,詮釋人力資源管理的策略價值,不但將人力資源部門的地位推向最高峰,也奠定Dave Ulrich在HR領域的教父地位!就在進入廿一世紀的關鍵時刻,人力資源管理由傳統選育用留的功能,進入了戰略性人力資源管理的時代,被要求展現策略和財務價值。此時人力資源單位進入了第二波轉型,許多組織開始大量增設人資事業夥伴的崗位(HR Business Partner, HRBP),培育HR通才(Generalist)直接進駐前線,參與協助事業規劃與執行。為了更貼進策略目標,除了HRIS外,組織更將資訊科技(Information Technology, IT)在HR上的運用與其他企業資訊平台整合,搭配各類自助服務和決策支援系統,升級為電子化人力資源管理(electronic Human Resource Management, e-HRM),將IT運用的焦點從HR作業效率本身移轉到服務前線經理人和員工身上。
 
自Ulrich提出人力資源策略夥伴觀念之後,組織投資大量資金在e-HRM、設置HRBP功能,並建立共享服務中心(HR Shared Service),但眾多學術研究或諮詢公司的調查發現,大多數的HR部門並未真正轉型為能創造商業或策略價值的部門,尤仍停留在人力資源管理的年代,而人事行政作業的比重也沒有顯著降低。更明確地說,大多數HR仍假以人力資源管理之名,執行人事行政業務之實,非但沒有產出人力資源管理的效能,連人事行政作業效率亦差強人意,而策略夥伴一詞僅為形而上的改變與口號。探究原因,發現真正問題在HR部門的人力素質根本無法跟上轉型的步調,而許多組織高層對HR的定位仍停留在人事行政的年代,且絕大多數HR領導人也不具能耐讓CEO認為HR部門足以成為策略夥伴。
 
因此,Dave Ulrich在2009年出版人力資源轉型(HR Transformation)一書,從HR客戶、定位、組織、科技運用及職能的角度,希望協助人力資源部門和人員成功轉型成策略夥伴。書中點出,HR若要發揮策略價值,必須要先從外部客戶與投資者的利益出發,再回頭思考內部的經理人、員工與HR本身的管理運作模式。該Outside in的理論非常符合商業邏輯的思維,畢竟,企業生存與發展的最終決定者是外部顧客與投資人。不過,這樣的思維與HR的演進和發展是剛好相反,甚至衝突。歸納眾多學術研究發現:
 
1. 人事行政起家的HR人員大多不具備獨特的專業,甚至大多是在其他方面平庸或不得志的人力所組成。他們大多以掌握人事/薪資資訊或職權,得以在組織內部維生,對企業管理的概念十分薄弱。因為,過去組織或高層也不曾要求人事行政人員需要具備什麼特別的技巧,只要守口如瓶,執行上頭交代的人事命令即可。直到今天為止,絕大多數人力資源的職缺仍舊是不需要客觀專業門檻與證照的行業。邏輯很簡單,那些坐上HR主管的人都不具備的條件,怎麼會要求下屬或新人具備?
 
2. 由於許多HR人員並沒有接受正規的科班訓練,而所謂的HR專業,最多也只是展現在工業關係或工業心理學上。在知識經濟與人才不足的今天,工會日漸式微,曾以HRD風光一時的HR人員,很少擅長財務分析、資訊管理或經營規劃,倘若有,從市場薪資與職涯發展考量,投入HR這行並非明智的抉擇。甚者,大多從事HRD的人員,重視教育、人際關懷、領導等人群關係(Human Relations)更甚商業利益(Business Results),而商業導向的人力資源(Business HR)與傳統的HRD,在理念上幾乎南轅北轍。有趣的是,大多CEO或經營高層總期待HR只要把「人事」處理好即可,少有關心HR的價值主張與所做所為是否符合外部顧客與投資者對公司的評價,但這也是造成他們不重視HR的根源。
 
3. 在人力資源管理的年代,HR的客戶只是員工與經理人,其工作就是把這兩大內部利害關係人服務好。所以不難發現許多組織在衡量HR的績效,不外乎員工流動率和滿意度等人際導向(People focus)的指標,少有商業導向(Business driven)的KPI會落在HR部門身上。而傳統從事HR的人員特質大都屬保守穩健的風險趨避者,在他們的心中,不要把事情做錯,可能遠比做對的事更重要,也比較「安全」,重視過程更勝結果。今天突然要HR從外部商業利益反向思考內部的人力資源管理模式,把提供員工與經理人的HR服務當作一種手段,基於市場行銷、成本效益、或股價的考量,甚至需要反過頭來「犧牲」昔日的內部客戶,這將會與組織內部(特別是CEO)對HR的期待和定位產生很大的落差,並且可能與其他功能部門發生角色衝突,就算HR有能力也不易執行!這種內外部利害關係人的平衡,把Business HR的執行難度又往上加高。
 
即便Dave Ulrich經過十年以上研究也發現HR轉型問題所在,於2008年出版HR Competencies一書,宣導連結People與Business才能稱上HR的本職學能,並透過其所投資的RBL顧問公司,每年進行全球HR職能調查,並證明HR職能與經營績效的關係。但從上述三大證據與推論顯示,與其教會一隻火雞爬樹,不如去買一隻猴子。以財星五百大被標竿為HR策略夥伴的公司為例,他們的HR最高領導人鮮少來自純種的人事或人力資源管理背景,反而來自事業單位或非HR背景的經理人居多。英國人事暨發展協會也調查發現,上市公司的董事會,幾乎沒有HR背景出身的成員。全球兩大被公認最為尖端的HR專業組織:美國的SHRM和英國CIPD,分別在2011和2012更換新的CEO,皆非來自HR背景。顯而易見,HR已面臨第三波的轉型期,這將撼動HR領導人與部門的定位,也將影響HR教育與學術研究的方向,縱然後者與實務界一直沒有太大的交集。

 
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