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2017/01/18

[轉載] 經濟/突破兩框架 打造南向雁行中隊


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2017-01-18 02:48經濟日報 經濟日報社論

在兩岸客觀的政治現實及台灣執政黨更迭的過程中,南向政策一直是政府和企業連踩了20多年未癒的痛腳。摒除歷任執政者難脫政治考量,導致資源配置無效率不說,南向政策皆根植於居高臨下的兩大錯誤發展策略,一味地向東協強迫推銷台灣「自認為有優勢」的產品、經商模式及文化,最後收割到的果實貧乏,自是必然。

 

第一個錯誤的發展策略,即是僵化地認為複製台灣經驗便可在東協吃得開。管理學的策略行銷理論將一國產業或企業對外擴展策略大分為二:一個是台灣最熟悉的「由內向外型」(inside-out),即是深耕內部既有資源與能力的優勢,並使其長期持續,以利產業或企業向外擴張;另一種是「從外向內型」(outside-in),先分析外部環境的機會與威脅後,再評估產業或企業本身的優劣勢,據以建構競爭策略。這兩種不同策略適用的情境有別,前者較適合相對穩定的經商環境,後者較適用於快速變化的市場。

因此,鑑於東協各國文化樣貌多元、政經發展進程不一,美國著名行銷學教授科特勒及其研究夥伴(P. Kotler、H. Kartajaya&H. D. Huan)於《思考新東協》(Think New ASEAN)一書便直言,由於東協商業環境不斷變化,企業或國家產業在該地經商應採行「從外向內型」策略為宜。

然而,台灣的南向政策論述不只反其道而行,偏重「由內向外型」策略,更逕自將東協市場視為自家內需市場的延伸,忽視當地市場的文化差異性及經商環境發展趨勢。我們總是強調從目前台灣主力發展的五大創新產業切入,如輔導當地建置ETC電子收費、輸出智慧醫療與智慧校園等物聯網系統,或意圖利用跨境電商搭配實體通路,拓銷台灣優質平價消費商品,或者是將台灣擁有龐大新住民視為經營當地市場的「利器」,而非鼓勵企業積極認識和了解東南亞文化與在地特色。

事實上,1967年東協成立以來,在跨國企業紛紛進駐後,當地市場競爭激烈程度日益提高,即便如今台灣廠商在產品的技術、生產成本與品質尚能優於在地廠商,卻未必能力敵來自跨國企業的競爭,與中國廠商的挑戰,足見台灣南向政策由內向外的策略思維偏誤有多大。遑論如三星等重量級對手早已認知尊重當地市場及因地制宜的重要性,熟稔地利用打造品牌效應及提供適合當地社會發展與民情的在地化產品(如冰箱RT38),攫取「揪感心」做法帶來的高市占率。

第二個錯誤的發展策略,則是狹隘地解讀和看待雁行(flying geese)理論,且忽視技術以外影響產業環境變化的因子。誠然,1935年日本經濟學者赤松要(K. Akamatsu)提出的雁行理論,指出產業發展通常由技術領先的國家當領頭雁,之後當生產要素成本發生變化時,便把技術或產業自領頭雁轉移到後排雁群國,並將產品生產轉移到更落後的國家。早年亞洲市場僅有由日本領頭的雁群,之後隨著中國、韓國、印度等經濟勢力崛起,並於現今的東協形成如日本、中國、韓國、南亞等各雁行中隊。

在有為者亦若是的前提上,台灣歷任執政者多希望利用自身產業與技術優勢,打造一個南向政策的台灣雁行中隊。問題是該中隊要成功飛行,領頭雁只懂技術是不夠的,還必須在政治、經濟、社會文化上發揮影響力才行。可惜的是,受到政治現實的影響及自視過高的框限,台灣一直無法在技術以外的面向有所突破,南向的雁行中隊遲遲未成軍,只能靠個別企業以孤雁之姿在客場中單打獨鬥,面對來自東協當地、跨國企業的市場競爭,抑或其他FTA締約國夾殺,發展成果當然不夠亮麗。

要言之,若台灣南向政策規劃不擺脫前述兩大錯誤的發展策略思維,政府單位做再多、再厚的政策論述報告,也是徒勞無功,難見政策成效。



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