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2011/01/24

110122加薪十問


覺得還不錯的一篇專訪,當中有幾個尼莫的心得和和評論,報導如下~

  跑不過劉翔,多數人還是希望薪酬的漲幅可以跑過CPI。2010年,企業普遍從金融危機的陰霾走出,業績快速回升,同時CPI上漲,員工普遍有漲薪的需求,那麼,何時該加薪?怎麼加薪?圍繞加薪的議題,本報采訪了咨詢、外包、投資服務供應商美世公司北方區信息咨詢業務總監李喆。

  《21世紀》:哪些信號能顯示加薪已成必要?

  李喆:可以觀察三個信號,1)員工意見反饋,包括正式滿意度調研和非正式交流,一般調研薪酬的滿意度總是最低的,可如果員工普遍對薪酬水平持負面評價,還是應當留意;2)主動離職率,尤其是短時間內出現了大量主動離職;3)公司中層的反饋,比如老聽到中層管理層抱怨手下哪個兵又跑了,管理層也該反思一下。
 
同時,可以采納“人力成本支出的效率”的指標,比如以前1塊錢的人力支出可產生1塊錢的利潤,如果現在能帶來2塊錢或者只有5毛錢的利潤,那麼要考慮薪酬水平是否應調整了。

(尼莫:不止用在企業內部管理,人力成本支出效率的概念在投資價值判斷的領域一樣適用。但怎麼用呢?比方說富士康調薪資造成獲利下滑的問題,就與這個議題有關。但這招用來判斷投資時難度很高,問題會出在,單純從公開的資訊中,只能得到非常片面不完整的關於薪資的訊息。)

  《21世紀》:企業應該將加薪與CPI掛鉤嗎?

  李喆:要取決於CPI本身有多高,就我們接觸的案例,CPI在3%以內,一般客戶並不太會關註,如果在3%-5%之間,會結合自身經營環境有所考慮;如果超過5%,往往會看同行采取行動。現在很多客戶,也在觀望同等規模的同行怎麼做。另外,部分企業會顧及CPI增長對於各級別員工的不同影響,因此,中低端員工漲幅會大一些,高層漲幅維持相對平衡。

  《21世紀》:加薪之後的薪酬水平應保密嗎?

  李喆:建議保密。國外做過一項對比研究,兩家類似的企業,A公司公布平均薪酬,B公司不公開,結果,高於平均薪酬水平的員工流動率,兩家公司沒有變化,然而,低於平均薪酬的員工的流動率,A公司遠高於B公司。

  《21世紀》:企業決定對單個雇員加薪,要考慮哪些因素?

  李喆:價值決定價格,一般來說,要考慮績效、職責、能力以及年資,不同企業會有不同考量,比如日資企業相比歐美企業,年資成分就會多考慮一些。

(尼莫:價值決定價格,這句話非常有意思,無論是在職場或是投資都適用。問題來了,不知道大家知不知道自己的職場價值在哪裡?過去一年中你為公司貢獻了多少價值?)

  《21世紀》:加薪可以解決激勵問題嗎?

  李喆:不能。研究表明,加薪可產生的心理作用,最多只持續6個月,大概半年之後,雇員即在心理上認為這是其應得的,開始期待下一次加薪。實際上,整個薪酬激勵的架構設計取決於公司戰略、行業狀況、發展階段、組織架構等等,是不是普遍加薪是個等而下之的問題。

  《21世紀》:知識型員工的績效往往不好考量,怎麼加薪?

  李喆:這類人群在專業服務性行業尤其明顯,比如咨詢公司的高級顧問,出版社的資深編輯。這些行業的組織結構往往並非“金字塔”,而是“菱形”的,資深的專業人士是公司價值創造的中堅力量,人數往往也多,很多人獨立工作,並不擔任管理職能。個人建議,應結合其能力、知識、經驗和某些業績指標,進行綜合考慮,充分打開其收入與晉升空間,比如,美世曾為某出版社設計過薪酬,其最資深的編輯崗位的級別、待遇等同於副社長。

  由於績效往往不方便直接考量,在晉升機制上常常依賴“人對人”的考評,一種供參考的機制是每個雇員指定一個人考察其項目表現,一個人促進其個人發展,然後他們在專門委員會上發表意見,共同評定其表現,並決定其加薪幅度,很多知名會計事務所就是這麼做的。

  《21世紀》:如果公司業績高速成長,是不是有必要通過加薪共享增長?

  李喆:如果薪酬占比是一定的,就是“加人”和“加錢”的問題,多數公司會更多考慮選擇加人,推動規模的進一步成長。但是,固有團隊的激勵也應當適度考慮。我們不推薦每年都普調工資,畢竟中國公司目前都在高速增長,但若未來經濟增速下降了呢?

  《21世紀》:如果企業處於困難期或者戰略轉型期,財務資源有限,是不是要加薪?

  李喆:如果企業經營不好,整體薪酬預算應該削減,甚至得裁員,然而核心人才仍要考慮加薪以防止流失。如果企業處於戰略轉型期,新業務尚未盈利,可以設定指標,承諾未來業績達標後將能得到增長;既有運營穩定、貢獻利潤的“現金牛”業務,則采用平緩的薪酬增長,至少不要減薪,減薪是一種懲罰措施,沒有人喜歡無端受懲罰。

(尼莫:連結上一段,不推薦普調工資,但即使是經營不好刪減預算時,核心人才的薪水該加還是要加,這告訴我們什麼?企業經營,員工表現不能一視同仁,都要case by case的來評斷貢獻以及潛力來決定員工薪水,慷慨性的普調公司會造成公司的浪費,經營不好時統一減少薪水,會造成人才的流失。由此觀之,會透過齊頭式平等來調整薪水的公司,某個層面上來講就是無能和管理無力的代名詞,這種公司,對有競爭力的人才而言,不管是投資或是吃頭路,都應該離得越遠越好。)

  《21世紀》:萬一沒有及時加薪,出現罷工怎麼辦?

  李喆:處理的首要前提是彼此冷靜,關鍵是罷工工人中能夠推舉出受信任的代表,彼此有理性談判的可能。我們建議企業平時應重視工會作用,多與工會代表溝通經營狀況,這樣一旦出現罷工現象,由於熟悉兩方面狀況,工會能起到潤滑劑作用,避免雇主加薪不夠主動,或者雇員漫天要價。

  《21世紀》:加薪的權力,有的在owner(所有者),有的在職業經理人,哪種情況加薪可能性會大一點?

  李喆:很難說,畢竟所有者的差別很大,部分所有者也註重人情的評價,樂於與員工分享,總體來說,在雇員和雇主利益協調方面,職業經理人會平衡一些。個人有一個觀察,但凡中國成功的民營企業,整體薪酬支付水平在行業內似乎都不突出。

(尼莫:"中國成功的民營企業,整體薪酬支付水平在行業內似乎都不突出"。根據尼莫的觀察,台灣公司也如此,很簡單的道理,利潤等於收入減成本,利潤要高,成本就要低,給員工的錢就不能給太多。延伸思考,這一點並不是說給員工薪水低的公司就是投資價值高的,而是怎麼給讓員工和公司雙方都得益的問題。比方說,台塑是台股歷久彌新的公司,每年都可以發五六個月的年終,但根據尼莫的了解以及王永慶先生曾經的發言,台塑高年終的原因是低底薪的結果,王曾說過底薪是固定開銷,調上去後要往下調就很難,但景氣起伏很大,難保每年都好,故寧願多給年終但儘量不要調高底薪。其二,從這個角度出發,台灣公務人員的18%和政府打算調高公務人員薪資,就顯得很可笑很愚蠢。人口有變多嗎?公務人員有做更多事情嗎?憑什麼調薪水?)

尼莫
於上海南京路
2011/01/22



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