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2007/12/01

071201杜拉克文選-中小企業克服成長瓶頸五良方


在全球的視野下,台灣的上市櫃公司多數為中小企業,杜拉克的這篇文章讓人無論從投資的角度取捨或是個人的職涯規劃都深有助益。



中小企業克服成長瓶頸五良方

對許多中小企業而言,成長反而是使自己的企業失去控制和陷入麻煩的夢靨,當中大部份會因此失去成長潛力並對企業的體質造成難以彌補的傷疤,而之後該企業就會變得發育不良。

為此,杜拉克提出了五個簡單的法則如下:

一、 成長的目標應是創造現金流量而非淨利。 

成長需要新的投資,意即需要消耗企業寶貴的財務資源。除非企業的成長是專注於創造新的(更多的)現金流入,否則成長往往只會造成流動資金的壓力,進而導致企業的破產。

淨利目標只是其次,對一個快速成長的企業而言,帳面的淨利只是種會計準則下的錯覺,當作是種或有準備還差不多。


二、高速成長的中小企業必須去預估自身未來兩到三年內需要的財務資源(就是錢啦,如擴充產能需要的固定資產投資或是營業擴張相應的流動資金需求),並努力想辦法從外部找到這些錢來支持自己的成長。 

對企業而言,財務資源的消耗並非是等比跟著業績的成長而增減,而是因各項資產負債有所不同,甚至在時間點上也有所差異,這都視企業的經營策略和管理而定。比方來說,假設營收成長兩倍,應收和存貨就會相應成長兩倍嗎?不一定啊!在實務中三倍或是沒有成長都是常見的情形(尼莫認為還應該考慮淡旺季和會計報表切割的期間造成的影響)。

因此,在企業高速成長的期間,資本結構必須不斷的去相應調整以配合成長。甚至於管理良善的企業會提前為未來的成長做好準備,比方說透過增資、辦理中長期貸款、利用短期負債等等不同的方式先行找到錢來因應之後所需。而未能這樣做的企業,將喪失市場先機而影響到自身的成長,或是就算需要資金的時候能夠找到錢,相應的成本也會比沒有規劃來得高。

對未來所做的財務規劃重點是要能夠"即時且提前"掌握實際的需求,但對數字也無須太精細,因為這根本不可能。同時必須在一開始就明白成長的本質將會改變企業的財務需求和財務結構,成長不只是變大,還會在組織內部創造很多新的不同。


三、為了避免陷入成長的困境,企業也必須預期並規劃在成長後需要哪些訊息支援。成長需要藉由外部(尤其是市場方面)的訊息來判斷該往哪邊走,而不是仰賴會計系統產生的資訊。

舉例來說,有家產品相當創新的中小企業每年都能有10到15%的成長。在某個時期這家企業宣布所有產品即將大幅調價,但在該年度結束之前還是維持原售價。業績在當年度增長了50%,但隔年上半年幾乎沒有業績,隨後就是公司垮台清算。這就是缺少需要的資訊產生的策略誤差所導致的情形,實際上客戶端的需求還是以原有速率增長,但是中間商預期到即將漲價而大幅囤貨在先讓公司誤判了市場的行情和需求。

所以中小企業應該要問自己以下兩個問題。
若想要控制好自己的企業以及知道自己的企業在幹麻,需要哪些額外的資訊?
企業的實際成果為何?又實際的成本為何?


四、想要成長的中小型企業必須專注在科技(技術)、產品、以及市場。

舉例來說,有個製造業者在美國的年營收約USD12M,卻到日本和歐洲蓋了三個工廠,經過五年的努力,這些工廠實現了每年USD1.5M的營收和USD0.6M的虧損。更慘的是這還花了公司的高階管理階層三分之一的時間在這些工廠轉來轉去。簡單的說,這樣的擴張一事無成!

成長需耗費相當多的管理心血,並且需要將寶貴的管理資源(高階管理人員的時間)專注在能夠有成果的事務上,同時也要能夠放棄投入努力之後無法有成果的事情,無論這些事情在一開始看起來是多麼的吸引人。


五、中小型企業通常無法負擔昂貴的高階管理人員,但如果想要可以成長,最好還是能夠培養出自己的高階管理人才來支持未來的增長。

中小企業一般是由一兩位有願景、驅動力、能力以及勇氣的企業家所成立,但他們終究是人,有所長也有所短。舉例來說,有家小公司是由一位開發和銷售產品能力很強的人所開啟,他也成功的打造了一個快速成長和相當成功的小型企業。但這種人往往缺少財務知識,而且容易過於緊張而變得孤獨和很難與人輕鬆的相處。

在這種情況下,如果他還努力去克服這些弱點,將會毀了這家企業!因為花時間在他不擅長的項目上面將會排擠到他原本可以專注創造價值的部份(而這就是何以該企業可以立足的根本啊!)。

相反的,如果他都不管這些,還是只專注在產品開發和銷售而忽略了人力資源以及財務等環節,三四年後這家公司還是會碰到困難。但在這種情形下該公司還是有可以挽救的空間,畢竟至少還保有具有競爭力的產品。但該企業之後還是很有可能發育不良,畢竟創辦人在這種情形下可能會被迫放棄對公司的控制權。

因此,想要成長的中小企業必須問自己以下問題。
我們的關鍵活動是什麼?
目前高階的管理人員能夠完成這些關鍵活動的哪些部份?
在我們的同事之中有誰能在目前的職權之外有能力承擔那些現有高階管理人員無法滿足的關鍵活動?

之後就可以指派這些同事來承擔這些特定關鍵活動的職責,在一開始的時候無須特別公開,也不用給新的抬頭,更不用付更高的薪水。而在五年以後,當企業有所成長之時,也培養出了自己需要的高階管理人員,但這一般需要五年甚至更久的時間來培養這樣的團隊,而如果企業沒有預先這樣儲備人力,將會遇到成長的瓶頸而無法持續增長。


以上,文章撰寫於西元1977年。

 

尼莫短評:

這篇文章無論是從投資的層面或是個人職涯規劃的層面來看都很有幫助。

台灣的企業就算是上市櫃公司,放在全球的規模來衡量,大多也只能算是中小企業,而在這樣的前提下,這篇文章提到的五個法則就很適合拿來做衡量公司好壞的標準。

當然,沒有一家公司會明確的告訴你以上哪些點自己有做或是沒有做(甚至某些管理不好或是不夠聰明的公司不見得知道要這樣做),這時候能否從公司的公開資訊(財務報表、年報、公告等)或是其他相關報導(如報章、雜誌、金融機構研究報告、討論區等)甚至自身的人脈連結以得到足以判斷的資訊,就是投資經驗和能力的問題了。

個人認為這也牽涉到對"基本面"的認知,畢竟市場長期偏頗的認為基本面就是財務表現,基本面就是那些簡單的財務比率。但我漸漸的明白,財務很重要,但那是結果,不是原因。

就個人職涯而言,分兩個層面,其一是要能夠利用這幾個指標來判斷自己目前身處的企業是否往對的方面去前進,進而判斷這家企業是不是值得自己立足的舞台;其二是如果你是一個經理人的話,該思考的是如何讓自己的企業利用這五個良方來避免成長的瓶頸。

最令我驚訝的是,彼德杜拉克真的很強,三十年前寫的文章,到今日都還讓人深感受用,果然經典有其恆久的價值。

註:這篇文章選自於中國機械工業出版社所出版之現代管理宗師德魯克文選,原文為英文,翻譯是我自己處理的,目的是為了增進英文實力,翻得不好請多見諒。



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