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2014/10/29

找出關鍵人才,使公司正成長


台灣惠氏把大部分資源集中在關鍵的15%人才,再淘汰吊車尾的5%員工,這套汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度,除了讓台灣惠氏從關廠名單的谷底翻身外,也讓整個組織充滿活力。


少數的關鍵人才,往往是帶動企業成長與提升經營績效主要動力。

 

知名 顧問公司 麥肯錫(McKinsey)針對美國35家大企業的410名員工所做的調查顯示:在行政職中,一位高績效人才所創造的產值,比一般員工多出40%;如果是 一般管理階層,高績效人才可提升49%的效益;如果是與營收直接相關的業務人員,則能創造高於一般業務員67%的業績。

 

由此可見,高績效人才對於組織極為重要,問題是,該如何找出組織內「少數的關鍵人才」?

 

「15/80/5」人才策略

來台設廠已46年的台灣惠氏(Wyeth),旗下擁有善存、挺立、克補、新寶納多孕補錠、諾比舒咳感冒錠及S26金幼兒樂系列配方奶粉等知名品牌產品。很難想像,這個成功讓台灣人熟知且愛用上述產品的台灣廠,當年竟曾被總公司列入關廠評估名單中。

 

在幾位領導人積極爭取之下,台灣惠氏免於關閉命運,並在歷經多年努力後,經營績效逐漸浮現,曾連續4年獲得美國惠氏製藥最高榮譽的「總裁獎」。回顧這段力挽狂瀾的歷程,其中最主要的關鍵便是:「集中資源,發展重點人才。」

 

台灣惠氏人力資源暨行政管理處副總經理薛光揚指出,該公司的人才策略採用的是統計學上常態分配的概念,將人力資源區分為頂尖的15%、次要的40%、再次要的40%和最後的5%。

 

通常這前15%的人,在日常運作上根本不必花太多時間監督,就能把工作管理得很好,而且表現常會超出組織的預期,讓組織得到意外的收穫。這些人往往 在公司占據重要職位,並且在組織的決策或一些重要問題上參與甚深,扮演著重要的角色。在這樣的狀況下,頂尖人才不只是在自己的工作有所展現,還可能因為參 與了某項決策,而讓公司在其他同業中表現得更好。

 

至於在組織裡占前50%~60%的員工,平時也不需要主管太多的監督,就能把工作做得很好,只是可能沒辦法更進一步讓組織有意外的收穫。薛光揚強 調:「我們會獎勵這前55%的人才,因為對組織來說,他們是能讓組織達成目標的人。」不過,整體而言,公司還是會把大部分的資源,放在績效較好或潛質較高 的那15%關鍵人才身上。

 

薛光揚指出,台灣惠氏在評估前15%的關鍵人才時,首先會看員工對於組織是否有實質的正面影響,亦即績效的優劣。只要平日表現好,在做年度評估時,績效一定也會比較好。

 

關鍵人才的6項特質

不過,並不是績效表現好的人,就可以被納入組織前15%的關鍵人才。薛光揚強調,績效好只證明了一件事:某個員工在特定職位上的能勝任的,所以能夠把能力展現在工作表現上。因此,惠氏在界定關鍵人才時,還會加入以下特質做為評量標準:

 

1.能勝任不同工作:員工不僅能把現在的工作做好,也有能力去做其他不同或是更高階的工作。以業務員為例,業績好並不代表就能勝任主管,還必須考量對方是否具備管理的能力或特質。

 

2.信守承諾:已經承諾的事,無論如何都會達成,就算遭遇障礙和困難,也會設法克服,以完成組織所賦予的任務。這種人由於總會想辦法使命必達(make things happen),因此也經常會超出組織的預期。

 

3.樂於學習和分享:除了工作上的分享之外,也包括生活上的分享。所謂的關鍵人才,是能夠與人分享工作和生活上的喜悅與挫折,然後從別人那裡得到回饋,讓自己成長得更快。

 

4.誠信:以身作則,要求別人做的事,自己一定先做到;限制同儕或部屬不可以做的事,自己一定也不做。如此一來,便能帶領團隊、甚至組織朝正向發展。

 

5.高SQ(social intelligence;社會智能):擁有很多外部或不同的人際網絡,可隨時從這些網絡裡找到有助於完成工作的資源,或是讓組織用較低的成本獲致成果,甚至能影響他人。

 

6.團隊合作:能夠從團隊的角度或對方的立場去想事情,擺脫單打獨鬥或明星球員的思維。

 

換言之,要被視為關鍵人才,除了要績效優異之外,還要能體現出組織的價值觀。台灣惠氏會以「職能」(competence)來界定員工是否能彰顯出上述價值,也會透過360度回饋,深入發掘員工的能力及特質。

 

有時候,員工才剛進入組織,尚無法完全展現工作能力,這時他們就會暫時被列入觀察名單,待時日一長,就能從績效表現中看出一個人的能力;另外有些時 候,除了縱向(各部門的績效和職能)評估之外,台灣惠氏還會橫向來看,從每個層級去觀察有沒有一些人是有潛力、但可能經驗不足,或是雖然工作表現很好、但 有些特質還需要再進步,如此才不會有遺珠之憾。

 

高績效員工不等於高潛力員工

薛光揚強調,一般來說,只有29%的高績效員工,是具有發展潛力的員工。因此,企業必須了解為何「高績效」員工,卻無法成為「高潛力」員工。台灣惠氏將高績效員工大致區分為3類:

 

1.夢想家(Engaged Dreamers):這類員工對工作有擔當、有高度熱情,但能力一般,除非及時培養及建立必要的專業能力,否則下一階段的成功機會渺茫。譬如,對於現階段 的工作有高度成就的業務同仁,如果在尚未培養管理能力之際,就貿然當上主管,失敗的機率就會相當高。

 

2.明星(Unengaged Starts):這類員工有工作能力、也有高度熱情,但是對公司或組織沒信心,也不相信這個工作能符合其個人利益或需求,這類員工在下一階段成功的可能性僅有13%。

 

3.千里馬(Misaligned Starts):由於缺乏工作動力,也沒有雄心追求下一階段的工作表現,即使有優秀的工作才能,對組織也相當有信心和承擔,但在下一階段成功的可能性約有44%。

 

每個人的動力和激勵因子不同,有些人需要更多的金錢誘因,有些人看重的是工作的氣氛或挑戰性,因此組織應針對員工的不同特性,設定相符的個人年度工作目標,讓高績效員工成為高潛力員工。

 

淘汰最後的5%,刺激組織成長

找出組織的關鍵人才,然後提供他們更優渥的資源,是80/20法則的精神所在,也是台灣惠氏管理或培養關鍵人才的做法之一。

 

只不過,在公司既有的人事規範和制度之下,提供關鍵人才更優渥的資源,看在其他員工眼中,或許就是獨厚特定員工。例如,為了培養關鍵人才的管理能力,公司可能會送他們去上MBA課程,一年的學雜費就要幾十萬。

 

對薛光揚而言,這種條件或福利,是屬於正規體制的「例外」狀況,不是所有員工都可以享受。但他也指出,例外並不是偏愛,而應視為「『高階』的管理辦 法」;換言之,一般員工只要有一天也能夠達到適用高階管理辦法的門檻,就能夠享受這樣的福利。所以,嚴格來說,這或許也稱不上是例外,任何人都適用,只是 門檻更高。

 

其實,台灣惠氏在人力資源的每一個項目裡,都可看到類似栽培重點人才的做法。「公司每年有2.5%的調薪預算,全部用在前15%的關鍵人才身上,而 提供給關鍵人才的資源也特別多,」薛光揚指出。以語言學習為例,關鍵人才能夠取得「一對一」教學,其他員工則是透過線上學習。雖然待遇有差別,但是卻能激 勵表現還不錯的40%員工,設法擠進前15%,以享有更多資源。

 

薛光揚說,公司對於最後5%的員工,「基本上還是會提供和前85%員工相同的資源,但重要的是,吊車尾的員工自己有沒有意願去配合、改變和成長。」 他進一步指出,當這5%的人被淘汰後,公司通常會挑選能力在前55%以上的人進來,所以原本在組織中屬於後45%的人,就會感受到壓力,因為如果不能擠到 前55%,就可能成為下一個被淘汰的對象。

 

透過積極管理前15%與最後5%的員工、讓中間80%的員工自發性地力爭上游,薛光揚認為台灣惠氏在這套汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度下,整 個組織終將達到《從A到A+》(Good to Great)裡所說的「飛輪效應」(Flywheel Effect),持續不斷地進步和成長。

 

(摘自: 補助計畫 討論區)

 

 

參考文獻:
1 創業 管理-事業經營與企業家職能
2創業前的基本認識和準備
3從個案教學探討創業管理教育之經營

 

資料來源:MBA の 知識倉儲中心

 

http://www.chuchun.com.tw/news.asp?ID=360&Page=1



 

 

 


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