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2012/04/14

落實執行力提升財務績效的四大關鍵

【撰文/陳立君】











為了有效管理日益複雜的全球化營運,IBM採用「業務領導力模型(Business Leadership Model,BLM)」管理策略的生命週期,讓策略得以連結財務和績效目標,進而貫徹到執行的各個步驟中,並透過持續校


【撰文/陳立君】











為了有效管理日益複雜的全球化營運,IBM採用「業務領導力模型(Business Leadership Model,BLM)」管理策略的生命週期,讓策略得以連結財務和績效目標,進而貫徹到執行的各個步驟中,並透過持續校準優化,成為企業永續經營的動力。在BLM方法論的架構下,策略規劃與執行兩大層面相輔相成,而在策略規劃和執行的過程中,財務人員的角色不可或缺。

企業執行長必須給予財務長參與決策的空間,財務長也得具備正確的心態和能力提供建言,以協助整體企業落實策略及體現財務績效。為了賦予財務人員輔助企業發展、適時提供建言的能力,續而加強策略執行力,企業應推動「財務轉型」。也就是說,財務部門要從過去專注於整理及合併財務資訊和報告結果的傳統「計分員」,或可有效提供財務資訊卻不具跨部門分析或營運決策能力的「紀律型營運者」,轉為擁有分析和諮詢能力且獲內外肯定可靠的「價值整合者」的角色。

財務功能轉型 成為「價值整合者」

「價值整合者」具備前瞻性與預測性的洞察力,可促成最佳績效表現,在財務系統輔助下即時追蹤關鍵績效指標,並憑藉優異的商業分析力與人際技巧有效發揮溝通、說服和影響力。所以,擁有價值整合力的財務部門,較有能力協助企業把策略目標化為漂亮的財務數字。

財務部門若要向價值整合者之路邁進,得從三大方面著手:(1)打造可支援商業分析能力之科技與工具;(2)建立營運系統和流程的分析能力;(3)投資發展員工的分析和諮詢能力,把員工變成可信賴的業務建言者。

進一步說,要成為價值整合者,財務部門與財務人員須具備三大要素:

1.科技能力:
很多企業內部有很多支援財務規劃的平臺卻缺乏整合,營運的資訊也易流於片段或斷裂,而不利策略執行。根據2009年6月美國生產力與質量中心(American Productivity and Quality Center,APQC)統計報告顯示,大部分的財務會計人員花費近一半(47%)的工作時間進行資料搜集、整理與驗證,卻只花不到四分之一(23%)的時間在真正有價值的分析活動上。

台灣企業組織中的財會人員也有類似問題,因為缺乏完善的財務系統,所以被迫把大部分時間花在做傳統財務報表上,根本沒有時間或方法運用科技分析資料或支援營運。有鑑於此,在蛻變為價值整合者之前,財務部門需先提升科技能力與加強財務效能,其必備要件包括:相同的資料定義與資料管理、標準化會計科目,以及標準化與一致的財務流程。待財務效能提升後,財務部門才有條件先成為「紀律型營運者」,以為價值整合者轉型鋪路。

2.分析能力:
包括績效分析、營運策略規劃與預測模擬能力。在BLM架構下,企業透過串聯「報表與分析」、「預估與模擬」與「校正措施」三大循環步驟的「執行校準計畫」來偵測結果,以落實執行力。

◆報表與分析:把執行的結果轉換成為可以偵測的指標數值,並建構一個績效指標(KPI)、儀表板與快速報表回應系統,以系統來分析和追蹤執行成果。

企業的資料庫中擁有大量-包括營運、財務或是市場的經營資料,但大都如碎片般散布於各事業單位,很難觀察出總體執行力的成效。想要找出改善績效的機會點,就需要先從整合與分析企業的大量且分散資料開始。當建構了KPI與即時報表分析系統,將企業執行結果設定成數項可偵測的指標,企業即可隨時隨地獲取執行成果以衡量財務績效。

◆預測與模擬:除了掌握執行績效,了解結果與設定目標的差異與原因外,財務人員還需探求當初計畫與現今之間的環境(或情境)差異,取得內部業務預測與外部環境趨勢,進行未來績效的預估與模擬,以執行滾動式的計畫修正。


【完整內容請見《會計研究月刊》2012.4月號】


轉貼來源:UDN新聞網


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