本部落公告

2019/01/23

以減少運作的總支出;一種是僱用薪資低廉的員工,以減

不論公司的願景有多遠大,在把願景變成事實的過程中,員工是否願意配合努力,是美夢能否成真的一個關鍵。

企管顧問公司的CEO布萊德福特(Robert Bradford),日前於CEO Refresher雜誌指出,要讓員工配合公司的策略,有五個基本要素:

1. 對於工作的策略思考,員工必須具有概念。也就是,員工有能力了解,他們的工作在公司所扮演的角色。公司必須提供員工可模仿的對象、訓論文翻譯練課程等。確定員工對公司有足夠的了解,知道策略如果成功實行,會為他們帶來哪些好處,包括他們的工作更有保障、他們可能獲得昇遷或加薪等,沒有這些概念,策略比較難獲得員工的支持。

2. 員工必須了解策略。好的策略具有焦點,以滿論文翻譯足顧客為例,有主攻價格、品質或服務的三種基本做法。目標放在特殊顧客群的公司,通常策略的焦點放在品質或服務,而不是價格;相反地,大宗商品公司通常把焦點放在價格,犧牲了品質或服務。站在第一線的員工,必須符合公司的策略焦點,例如,重心不在價格的公論文翻譯司,第一線的員工不必為了顧客因為價格太貴不買產品而困擾。員工必須清楚了解策略,以正確的方法看待顧客和產品,否則合作難以形成,尤其當第一線的員工,難以參與擬定策略計劃的過程時。

3. 公司的組織結構,必須讓員工容易執行策論文翻譯略。許多大型企業中,每個部門的垂直運作非常有效率,但是跨部門的合作則運作不良,在這種公司中,適合每個部門為獨立的策略事業體,不適合推行廣及全公司的策略。

4. 員工的工作結構,必須反應策略,尤其是位於論文翻譯關鍵位置的員工。公司徵才、訓練、給薪、留才的方向,都必須反應策略。例如,把策略焦點放在價格的公司,僱用員工有二種方式,一種是僱用技能和生產力高的論文翻譯員工,以減少運作的總支出;一種是僱用薪資低廉的員工,以減少薪資的支出。

5.員工必須支持擁護策略。無論公司如何進行溝通,當員工不認同策略時,他們便不會支持。分析員工不支持策略的原因,如果不是有力的理由,公司甚至必須考慮開除強力反對的員工,否則策略難以推行。要讓員工論文翻譯支持一個策略,必須讓他們相信策略,當員工能夠參與策略計劃時,他們比較容易對策略有興趣。


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2019/01/23

如果下列問題的答案是肯定的,企業主管就應該有所警覺,並採取必要的行動:

很多時候,企業其實不必走向滅亡,但是最後卻萬劫不復,原因在於高階主管沒有學會辨識企業體質衰敗的警訊。許多企業已經出現問題,例如虧損,但是虧損已經不是警訊,而是許多問題產出的結果。那麼,高階主管究竟該如何判別企業生病的徵兆?

根據最新一期「財務主管」雜誌(Financial Executive)的分析,如果下列問題的答案是肯定的,企業主管就應該有所警覺,並採取必要的行動:

◆高階主管所做的事,是不是他的權責?他們究竟在做誰的事?一個企業如果成長到複雜的規模,主管很容易會忘了自己的角色。高階主管論文翻譯應該適時將工作分配給員工,界定責任歸屬;衡量部屬的能力,監督重要的績效指標,而不是埋首在員工應做的工作堆裡。

◆員工離職率是不是過高?這是根本的問題。企業如果有問題,員工都感覺得出來。如果是外界就業市場健全,好員工會早早求去。這個問題可能肇因於雇用程序錯誤、訓練不足、不當管理等。解決之道在於,清楚地界定工作職責、明確論文翻譯的績效考核與獎勵制度等。

◆溝通是不是有效率?無效率的會議或跨部門的協調,對一個成長中的企業,都可能帶來致命的傷害。主管的職責就是限定會議討論的問題、與會的人員,規劃議程,有清楚開始與休會時間,並確時遵守。

◆目標清楚嗎?長期未達企業目標的問題,遠較績效未達標準的問題嚴重得多。通常,這個問題可以反應出企業的目標不明確,以及員工並未論文翻譯接受企業的目標。

◆獎勵與激勵方案是否未產出預期的結果?很多企業犯的一個錯誤是,獎勵與激勵方案和員工的工作內容並不相符。企業主管應該謹記「你給予什麼,你才可能得到什麼」。

◆是否有任何重要客戶的關係生變?判斷生意減少原因,是因為市場不景氣,還是你服務不周。如果原因出在你,你可能已經無法滿足論文翻譯客戶的需求而不自知。高階主管必須了解,顧客關係是全體員工的責任,不只是業務代表的責任。

◆你的產品是否在尋找市場?企業生產的產品若是為了創造市場需求,恐怕只會浪費資源。生產市場已有認知與需求的產品,遠比創造論文翻譯新需求來得容易又不花錢。

◆財務報表與管理報表是否涵蓋錯誤的資訊?通常企業主管接收到的財務資訊,都是關於企業價值的資訊,而不是現金流量與新產生的生意。現金流量是企業體質健全與否的重要指標,企業主管必需即時掌握利潤、成本與論文翻譯現金等數字。

◆過去營運上是否有過失敗的擴張計畫?一次擴張計畫的失敗,容易在下次擴張時導致主管的退縮。企業可以先了解成功的因素論文翻譯是什麼,試著套用這個成功模式到新市場上。

文章來源:EMBA雜誌第193期(2002年9月出版)


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2019/01/23

會想盡各種辦法,來克服這些巨大挑戰,達到目標。

根據一項研究顯示,在企業內,只有百分之十的專案主管,在碰到困難的時候,會想盡各種辦法,來克服這些巨大挑戰,達到目標。

問題是,如何才能讓你的團隊變成這百分之十呢?

倫敦商學院教授高夏(Sumantra Ghoshal)和布魯許(Heike Bruch),在最新一期的「史隆管理評論」(Sloan Management Review)上分析,要達到高挑戰性的目標,除了需要有動機(motivation)之外,還要意志力(volition)。

兩位作者指出,過去企業常把焦點放在動機上,這是過度簡化了問題。事實上,影響企業主管的,除了鞭子和胡蘿蔔之外,還有其他因素。雖然一般的激勵因素有效,但是隨著環境變動,要達到目標往往出現新的障礙,以致原來的誘因或動力不能發生作用。這時就需要靠意志力,讓專案領導人堅定不移地達到目標。

根據兩位學者的研究顯示,一些充滿意志力的領導人,不但自己具備這樣的能力,也會透過以下五個策略,能帶領部屬形成意志力:

■ 將他們想要做的事情視覺化。柯諾可公司(Conoco)的一位主管發現,碳纖的市場潛力很大,因為它堅硬如鋼,卻又輕如塑膠,不會破,又不受侵蝕。但是究竟要如何著手,開拓這個市場?當他在和高階主管討論未來市場的可行論文翻譯性時,高階主管要求他視覺化,以具體的例子來形容這個所謂的產業大革命。漸漸地,他眼前浮現起一座碳纖橋樑,這變成一個引子,推動整個事業往下發展。

■ 鼓勵他們面對事情的正反面。領導人鼓勵部屬不只理性思考,而且坦誠回答:這件事情的缺點是什麼?我真的想要嗎?回答這些問題,會讓他們在感情上產生更深的承諾。瑞士航空公司的人力資源部門領導人,在公司宣告破論文翻譯產後,原來已經找到一個新工作,但是老東家希望他回來協論文翻譯助處理善後。理性上他大可不要回來,但是他工作上的導師鼓勵他面對自己情感的正反面情緒。透過這個過程,他選擇回去,因為他希望幫員工做一點事情。

■ 準備面對困難。很多領導人在指派任務時,常常會強化好的一面,淡化缺點。但是那些能激發深刻承諾的領導人卻恰好相反。論文翻譯IBM一個子公司的領導人發現,公司在討論專案的優先順序、資源配置時,往往太著重於樂觀面,並且非常業務導向。他於是更改流程,要求討論內容增加企業風險評估,以及專案領導人的優劣勢。

專案主管必須回答:「這件事會讓我付出什麼代價?我必須論文翻譯因此而不做什麼事情?如果不是做這件事情,我會做什麼?」以及,為什麼經過這些思考後,他們仍然想做這件事情?在提案通過後,他們要再次回答,是否論文翻譯真的要做這個專案?結果有兩種:真正啟動的專案數目變得更少;但是一旦開始以後,百分之九十五成功完成專案。

■ 讓員工看見其他選擇。很多人有了新的目標,卻因為過去的習慣或組織體系,又回到舊方法上。領導人應該要讓員工有選擇的自由,並且樂意嘗試新想法。希爾第公司(Hilti)發展出一套訓練,讓員工對專案論文翻譯有更深的承諾。其中包含三個要素:員工必須喜歡自己正在做的事情;他們知道自己有選擇;他們沒有保留地投入。

■建立結束的規則。強烈意志力的問題在於,有時會讓經理人過於盲目,或者在專案結束後,仍然無法抽身。因此,設定清楚的結束原則非常重要論文翻譯。以丹麥的Oticon 公司來說,該公司就設定,當專案負責人放棄,團隊人員不再參與,或者高階主管退出時,就是專案叫停的時候。論文翻譯

下次進行專案時,除了規劃專案內容外,別忘了為專案團隊準備「意志力」。

論文翻譯
文章來源:EMBA雜誌第201期(2003年5月出版)


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2019/01/23

他也善加利用公眾場所,像是教堂等場所

對幾年因為擁有專業技術的人才越來越難求,許多公司會利用短期人力來填補工作上的空缺。在高科技產業裡,也出現了許多以約聘工作為主的專業人員,他們與雇主簽訂短期約聘關係,提供專業知識,約滿了之後,再到別的公司另闢合作關係。在這樣短期人力需求增加的情況下,身為全美最大人力仲介公司的萬寶華公司(Manpower Inc.),卻面臨了營運上極大的挑戰。

到去年為止,萬寶華公司一向是全美最大的短期人力服務仲介公司,但是今年以來的表現卻不甚理想,營運成本太高、低佣金的合約數目過多論文翻譯,導致利潤平平,再加上法國的子公司也出現狀況。另外,在公司的發展方向上,過去萬寶華百分之九十的營業額都來自於輕工業及服務業短期勞工的仲介,沒有好好的掌握住近年來興盛的網際網路,以及高科技人員的網羅。

這些問題也反映在萬寶華的股價上;相較於一九九七年八月的五十多美元,今年同期股價跌到了二二.五美元。股價過低使得股東們擔心萬論文翻譯寶華有被收購的危機。萬寶華也因此換上新總裁喬瑞斯(Jeffrey A. Joerres),力圖改善公司的發展。

喬瑞斯把發展重心放在最賺錢的高科技產業上,所仲介的人力也朝專業化發展。一個主管說得好:如果你只想介紹清潔工給捷運公司的話,高論文翻譯科技人才絕不會第一個想到要來找你仲介。喬瑞斯預定在兩年內,把公司目前資訊科技人才的仲介營收,從總營業額的百分之十八提升到百分之三十三。他的做法是把資訊科技人才的仲介業務獨立出來,並且向全球進軍招募人才。

另外,他還計劃和美國某些高中建教合作,提供學生技術訓練,提供他們在高科技產業實習的機會。另外,喬瑞斯也不放過迅速發展的網際網路。除了快論文翻譯速更新萬寶華的首頁之外,公司也計劃開設網路上的技能教學,經由網路授課,來訓練更多有心於此的求職者。

喬瑞斯也沒忘記公司最賺錢的輕工業和服務業。在論文翻譯美國失業率逐漸下降的情況下,人力公司反而難找到人才。因此,喬瑞斯計劃引進印第安人和殘障人士到就業市場中。他也善加利用公眾場所,像是教堂等場所,來增加萬寶華的知名度論文翻譯。 萬寶華的股東們認為這些計劃可以在短期內提升公司的業績,也未嘗不是安撫股東、帶動員工士氣的好方法。他們認為目前萬寶華應該著眼在提升公司的總價值上,一但論文翻譯步入了軌道後,喬瑞斯才有時間來擬定公司的長期策略。


文章來源:EMBA雜誌第158期(1999年10月出版)


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2019/01/23

三十年前將他在IBM管理大型軟體專案的實際經驗

如果有一個專案,由一名員工去執行,需要十二個月的時間才能完成,那麼是不是投入十二名員工,就能在一個月完成?

這個說法在數學上說得通,但是在實際管理上卻大有問題。美國北卡大學計算機科學系的創系人布魯克斯(Fred Brooks),三十年前將他在IBM管理大型軟體專案的實際經驗,寫成「人月神話」(The Mythical Man-Month)一書,論文翻譯書中破除機械式地將人數乘以工時,以預估一個專案所需成本及時間的迷思。

有人稱「人月神話」為「軟體工程的聖經」,事實上,這本書闡述的專案管理之道,不只侷限於軟體領域,因此這本書也成為其他產業主管的必讀經典。

在「人月神話」出版三十週年之際,仍然在北卡大論文翻譯學執教、今年已經七十四歲的布魯克斯,最近接受財星雜誌專訪時表示,與三十年前相比,雖然現在管理團隊所使用的工具改變了,但是管理團隊所面對的問題還是一樣。

許多主管到現在還是很容易掉入「人數乘以工時論文翻譯」的陷阱。如果有一個專案的進度延遲,許多主管直覺地會投入更多員工,希望趕上進度。但是,這個動作增加了專案的負擔,往往反而拖慢了進度。

例如,新加入專案的人手,必須要了解專案的現況,以及具備執行的能力,而能夠向新手說明和訓練他們的人,就是目前正在執行專案論文翻譯的人。結果,剛加入的新手不熟練,同時也容易出錯,而生產力較高的原始成員,則為了訓練新手,暫時放下手上的工作,團隊的整體生產力需要一段適應期才能恢復。

又例如,專案加入了支援者,整個團隊的官僚及複雜度隨之增加。團隊必須重新分配工作、需要溝通的人數變多,都可能讓專案慢上加慢。布魯克斯因而歸納出一條守則:增加人手到已經延遲的軟體專案,只會讓它延論文翻譯遲更久。

既然增加人手無用,那麼當專案無法如期完成時,主管應該怎麼做?布魯克斯提出了三個建議:第一,主管正式宣佈專案無法如期完成。比起什麼都不說,大家卻心知肚明,正式宣佈是比較好的做法。宣佈時,同時告知大家專案預計會延遲多久才完成。布魯克斯提醒,這個時間最好抓得充裕些,即使當時覺得只論文翻譯需要再四個月,也要先宣佈六個月,以避免發生二次延遲的窘境。

第二,減少專案的工作量。決定只完成某些部份的工作。第三,將工作分階段。決定先如期完成哪些部份,其餘的部份之後再補足。例如,在推出一個電腦軟體時,可以先推出對大多數重要顧客而言,最需要論文翻譯的核心功能,下一個版本再增加其他的功能。

文章來源:EMBA雜誌第234期(2006年2月出版)


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2019/01/23

冬天出門時儘量選擇溫暖的圍巾,

十四年前,釘書針公司(Staples)首創辦公用品超市的概念,它追隨一般零售業的經營腳步,以最低價提供多樣商品給顧客。釘書針公司的論文翻譯品牌定位還不只如此,其宣傳詞「沒錯,我們有!」更揭櫫「提供所有顧客任何想要的商品」的定位。因此,訂書針公司的產品應有盡有,「左撇子專用紅色打洞機」等奇怪商品,釘書針公司都有。

但是,低價與多樣的策略在一段時間之後就失去效用。九○年代中期,許多模仿者出現,顧客根本區分不出釘書針公司與對手之間的差異。曾經就有顧客臨結帳時,抽出的信用卡竟是競爭者「辦公室倉庫」(Office Depot)的信用卡。於是論文翻譯,釘書針公司首度面臨經營上的困境,其邊際利潤趨平,甚至出現下滑的情況。

為了挽救困境,釘書針公司採取大量進行市場調查的方法,要求顧客列舉出他們的十項重要需求。但是,讓高階主管大感驚訝的是,價格並不是最重要的條件之一,顧客所需要的是店內提供基本商品,服務人員親切又能協助尋找所需商品。他們要的是更快、無障礙的購物經驗。近日,釘書針公司行銷副總裁古德曼(Shira Goodman)接受行銷長雜誌(CMO)的訪問時表示,其實顧客所要的,無非是簡單而基本的東西而論文翻譯已。

於是,釘書針公司開始化繁為簡,停止提供所有顧客要求的所有商品。它首先將其宣傳詞改為「在釘書針購物很容易」,「容易」成了釘書針從裡到外的工作信條。

釘書針從辦公室格局著手,位於麻州的總部辦公室過去迷宮似論文翻譯的小隔間不復存在,辦公室的重要路口多了許多指標,標示出各部門的方位;各樓層也以不同的顏色區分清楚。

辦公室格局重整之後,釘書針店內的商品陳列更要符合「容易」的信條。釘書針不是只聽顧客的聲音,它更觀察顧客的購物行為。多數超市都將顧客經常購買的商品,如牛奶、雞蛋等,放在超市的後方,如此顧客必須通過許多通道與論文翻譯商品之後,才可以拿到牛奶與雞蛋。這中間的過程中,顧客便會不自覺地又多買了許多東西。在「容易」的工作信條下,釘書針的做法剛好相反,它將顧客最常購買的墨水匣與紙張擺放在入口容易取得的地方,顧客可以拿了就走。

執行「容易」這個工作信條還需要企業的系統配合。釘書針將企業內部的系統翻新為更快更好的系統,大量運用科技,提高溝通的效率。減少總部與分店之間的溝通時間,員工就能多花一些時間服務顧客。員工的教育訓練更論文翻譯增加了商品知識,就連包裝上會有哪些訊息,都是教育訓練的範圍。員工多了商品知識再來服務顧客,便與對手拉大距離。

抓住顧客的基本需求,就「容易」為論文翻譯企業找到成功之路。

文章來源:EMBA雜誌第221期(2005年1月出版)


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2019/01/23

7-11曾經導入宅即便與代收各種水電電話費,引起超商產業革命。不過,面對羅森超商新浪社長的「快、狠、準」改革,7-11也

新浪剛,這位去年五月底就任日本羅森超商(LAWSON)的社長,一如其名,就任以來推動連番改革計畫,為羅森超商帶來一股「新」的「浪」潮。

在他的領導下,去年秋天起,羅森超商股價首度超越最大競爭對手7-11。7-11曾經導入宅即便與代收各種水電電話費,引起超商產業革命。不過,面對羅森超商新浪社長的「快、狠、準」改革,7-11也面臨相當的挑戰。

新浪社長的改革主要在異業結盟與企業文化兩方面。

在異業結盟方面,去年八月,新浪剛甫上任四個月,就主動向郵政當局提出策略聯盟企劃案。時值日本郵局即將面臨二○○三年四月民營化的轉變,因此新浪剛的企劃案立刻獲得郵局青睞。

為了趕上十二月寄賀年卡的高峰,去年十月起,羅森論文翻譯超商啟動「百日專案」,在全國約七千六百家店舖設置郵筒。公司由營業、企劃、建設跨部門組成六人小組,說服店主「郵筒就在店外,為何還要在店內設一個」,希望強化「有郵筒就是羅森超商」的品牌印象。

百日專案證明是成功的,因為去年羅森超商的郵票與明信片業績,比前年同期成長了一二○%。今年六月起,羅森超商更將在東京澀谷區論文翻譯與橫濱的郵局內,開設超商。

此外,羅森與新日本石油(ENEOS)策略聯盟,更在北陸銀行內設超商,讓顧客加油或上銀行時,都能買東西。

在企業文化的改革方面,新浪社長就職一年來的最大感受,就是總公司與店面的距離太遠。有一次前往參加會議,沒想到員工在一聲「起論文翻譯立敬禮」的發號施令聲中,對新浪鞠躬。新浪吃驚地說,這樣完全變成上司與部屬的關係,無法站在平等立場對話,「以後千萬別再向我敬禮,因為我們是願景一致、可以互相討論溝通的夥伴。」他強調。

新浪社長說:「這一年來我做的工作,就像農夫在農地不斷上下翻土(縮短總公司與店舖的溝通差距),培養一塊肥沃的土壤(論文翻譯培養員工討論溝通的環境),讓農作物可以在其上生長茁壯(推出成功的商品企劃) 。」

羅森超商的商品開發部門與經營部門長久不合,當無法達成銷售目標時,雙方便互相推卸責任。因此在新浪上任之前,商品企劃的表現也不佳。

這樣的溝通改革,展現在「飯糰研究小組」的成果上。長久以來,羅森的商品開發始終從所謂的「專家」角度出發,但是這次的「飯糰論文翻譯研究小組」大為不同,打破商品企劃團隊內行人領導的規矩,以人力資源、公關、營業等跨部門的二十五人集合成飯糰研究小組,但這些門外漢能對商品開發貢獻多少,成立之初實在讓人論文翻譯捏把冷汗。

結果,這些門外漢激發出許多出乎意料的創意。例如有人問:「為何飯糰的米粒一點也不蓬鬆?餡料也總是乾乾的?」也有人問:「為何鮭魚總是散的,難道不能用一塊完整的嗎?」最後羅森以「飯糰專賣屋」系列為名,以論文翻譯保持米粒蓬鬆的技術,開發了「滷豬肉」、「烤鮭魚」的新種飯糰,保留完整肉塊,博得年輕女性與中高年齡消費者的青睞。

此外,新浪社長在今年三月對全國七個分店長論文翻譯授權,讓他們以「羅森傳教士」身分,展開與地方密切結合的商品開發與販賣行動。

目前,羅森超商另以「自然羅森」為訴求,希望營造健康自然的超商環境,打破超商快速卻無個性的缺點。不過,個性與效率往往是背道而馳的觀念,兩者間如何取得平衡,還需要時間證明。 論文翻譯

文章來源:EMBA雜誌第202期(2003年6月出版)


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2019/01/23

改革成績立即呈現,松下電器DVD等高利潤產品相繼打出漂亮的一仗。此外,二00六年的營業毛利率預測,也提升至百分之五。松下

面對企業生死存亡的壓力,去年,松下電器裁員一萬人,並廢除某些事業部,進行創業以來最大規模的改革。改革成績立即呈現,松下電器DVD等高利潤產品相繼打出漂亮的一仗。此外,二00六年的營業毛利率預測,也提升至百分之五。松下電器究竟如何做到的?

松下社長中村邦夫最近在接受日經商業週刊訪問時論文翻譯指出,科技平台的改革,以及採取細胞式管理(Cell Manage-ment)的製造方式,是這波改革行動成功的因素。

中村社長指出,長久以來,松下都是採取事業部負責銷售的制度,但是這卻成為妥協與藉口的溫床。中村於是調整組織,從商品企劃開始,到庫存論文翻譯管理與銷售,都由行銷本部全權負責,結果很快就收到立竿見影的效果。

中村社長認為,松下新商品的陸續開發,與資訊科技的革新有很大的關係。例如,要開發全世界同步問市的產品,就必須縮短開發的時間。這樣一來,善用資訊科技進行專案管理就顯得非常重要。另一方面,資訊科技協助企業透明化,撤除組織的藩籬,讓企業再造有加乘效果。中村邦夫曾經身兼IT本部長的職務長達三年論文翻譯,在這三年間,公司投入一千四百億日圓,在改善資訊科技的環境上。

在生產方面,細胞式生產則扮演松下改革的重要角色。松下位在兵庫縣加東郡的電子飯鍋工廠,就是採細胞式生產,整個工廠只生產電子飯鍋。採行新生產方式以後,該廠增加了一0%的收益。

當員工從頭到尾看見一個個電子飯鍋在眼前完論文翻譯成,會興起前所未有的成就感。採取細胞式生產後,每一個產品都必須由生產者簽名以示負責。這是一種品質保證,無形中也減低了不良率,讓員工覺得他們從事一個有意義的工作。

因此,在資訊科技革新與細胞式製造的攜手論文翻譯合作之下,松下電器大幅降低庫存。二00一年三月,公司有一兆六百億日圓庫存量,今年三月則減低至七千兩百億日圓。

中村社長也大幅改革組織結構,他認為,一個人在企業裡的價值和年齡無關,端看你的腦筋是否僵化,或你是否還有求知的慾望。去年三月,松下電器共有一萬名以上的員工申請提前退休。由於年輕人無法再依賴上司,因此相當拼命完成工作。以松下熱賣的數位攝影機為例,這款全世界最小的數位攝影機,開發團論文翻譯隊的負責人年齡多半在四十歲前半,可見得人員的流動對於組織的改革有正面的貢獻。

「對個人或組織來說,改革是一個徹底論文翻譯換心換腦的開始,卻能讓人感受到蓄勢待發的力量。」中村指出。

文章來源:EMBA雜誌第203期(2003年7月出版)


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2019/01/23

,公司能不能走下去,實在是一個大問號。

二○○一年時,史迪絲(Nakia Stith)因為父親病危,不得不接手他所創辦的Top of the Clock保全公司,讓他好好養病。

當時史迪絲不過二十三歲,而且完全沒有業界經驗,根本壓不住公司內外的資深保全人員,公司能不能走下去,實在是一個大問號。

等到史迪絲深入了解公司之後,這個問號變得更大。公司於一九九一年創立於費城,雖然員工人數已經上百,但是一直以來,史迪絲的父論文翻譯親都把它當作家庭經營,以致於公司的總經理大部份的上班時間都在跟保全人員聊天,以致於公司其實虧損多年,卻還是照著老方法繼續運行。

在主客觀條件都不好的情況下,史迪絲硬是論文翻譯讓公司轉向。二○○五年,公司開始轉虧為盈,至今年營收成長了一倍。六年前,公司只有六名客戶,現在增加到二十名。

美國商業週刊SmallBiz季刊報導,一接手公司時,史迪絲猛攻公司最大的問題。她發現,如同許多中小企業,公司並沒有嚴謹的資料記錄,舉例來論文翻譯說,工作記錄表有時是由保全人員親自拿進辦公室,有時則是透過傳真,除了格式不一之外,也沒有人負責處理,常常要等上好幾個星期,才有人把帳單寄給客戶。

更糟的是,因為資料記錄不嚴謹,有些員工找到了漏洞,反正沒有人在監督,開立了不少跟公事無關的請款單。

史迪絲最先做的一件事,就是請專人負責整理辦公室裡的文件,然後開始嚴謹地記錄資料。光這個動作本身,就替公司省了很多錢,例如,過去公司多付了很多離職員工的保險費,只因為資料沒人定時更新。

公司有了基本的秩序之後,開始進一步往專業性走。史迪絲尋求專業團體的協助,為保全人員安排五週的訓練課程,從工作內容介紹、如何跟論文翻譯客戶打招呼,到發生緊急狀況時,保全人員的標準處理動作都有。

因為公司的專業性出來了,開始有其他同業尋找公司合作,一起負責大型工業區的保全工作。這種規模的客戶,過去公司根本不可能接觸到論文翻譯,等於增加了全新的財源。也因為公司的專業性出來了,在更新舊合約時,可以提高三%到一二%的價格,史迪絲跟父親不同,不夠賺錢的客戶,她捨得不要。

過去公司完全依賴顧客口碑獲得生意,史迪絲則決定主動出擊。二○○二年,美國職籃週末要到費城進行比賽,史迪絲主動遞交保全計畫書,放論文翻譯膽跟其他知名保全公司搶生意,最後居然勝利出線。有了這樣的經歷,公司的專業性也更被突顯,好事越多,形成良性循環,接著發生的好事也越多。

雖然史迪絲的父親去年過世,沒機會再論文翻譯回來經營公司,但是當時他看到女兒的表現,含笑放心而去。

文章來源:EMBA網站(2009年1月)


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2019/01/23

快速的轉型。陳其宏帶領公司與中小企業組成聯合艦隊,快速開拓醫療與解決方案事業。

跨入全新產業,顛覆過去的思維模式,這幾年,佳世達啟動了一場大型、快速的轉型。陳其宏帶領公司與中小企業組成聯合艦隊,快速開拓醫療與解決方案事業。

 

營收超過千億,全球員工人數超過一萬人的佳世達,過去幾年來,啟動了一場大型、快速的轉型。

從投入的產業、客戶、合作夥伴,到做生意的方式,裡裡外外都正徹底改變中。

 
現在,它不只是做產品,還賣服務;不只是在資訊產業,還跨入醫療產業;不只是自己開大船,還和中小企業組成聯合艦隊。
 
「我在革我自己的命。」佳世達科技總經理陳其宏說。研發背景出身的他指出,若要開始一個新事業,按照研發的思維應該是先發展技術,自己壯大成長。但他認為這種做法太慢了,他快速帶領公司以結盟方式,開拓醫療與解決方案事業。
 
一九九一年,陳其宏加入佳世達科技,曾擔任明基產品技術中心總經理。兩年前,他接下佳世達總經理一職,被賦予帶領公司轉型的任務。在集團裡,將近百分之八十的產品都從陳其宏開始,他被定位為「跑第一棒的人」。
 
二○一五年,佳世達累計營業收入淨額約一千三百三論文翻譯十三億元新台幣,EPS一.一元,所生產的投影機品牌全球排名第二,市佔率達一四‧五%。事實上,早在八年前,佳世達即在中國大陸開設醫院,成為台灣資訊產業中,最快速且深入跨足醫療產業的企論文翻譯業之一。
 
為了推動公司轉型,陳其宏常問同仁:「『你今天做事的方法跟昨天一樣嗎?』假如一樣,你落後了。」此外,他推動職務輪調,讓員工適應變動。
 
小時候,陳其宏的家裡是種田的,一個颱風就會讓一整年的收成歸零。「從小靠天吃飯。我很不喜歡那種論文翻譯感覺,所以我什麼事情都要想得比別人快,佈局也要比別人完整。」陳其宏說。
 
陳其宏最近接受EMBA雜誌專訪,分享他的領導思維和轉型經驗:

 
Q 這幾年環境變動非常劇烈,你們進行的改變主軸是什麼?
 
對於公司的轉型,我提出三個大方向,第一個是優化現有事業。十幾年前,我們在做投影機的時候,對手有東芝(Toshiba)、索尼(Sony)這些百年大廠。現在我們的投影機品牌全球排名第二,代工全球第一,市佔率一四‧五%。此外,顯示器品牌全球第七,代論文翻譯工全球第二。
 
這些是我們今天現有事業的規模,論文翻譯是我們的資源。它並不能保證我能夠走向未來,但它是我這幾年很重要的白米飯。要吃飽,最基本總是要有白米飯。所以我們怎麼把這些現有產品再優化,更賺錢?答案就是做高端的東西,做別人不能做的東西。太低端的、沒利潤的,我們就不接了。只要問:「這個中國大陸能不能做?」如果論文翻譯可以做,我們就不做,要有這樣的決心,才能真正轉型。這說來容易做來難,是整個組織很重要的一個挑戰。
 
第二個轉變是在醫療方面。過去八到十年裡,我們是整個資訊通信科技產業中轉最快的,而且直接進入中國大陸這個廣大又充滿變數的市場。八年前,我們開始運營第一家醫院;三年多前開始運營第二家醫院,兩家醫院規模都等同台灣區域型醫院的等級論文翻譯。今年三月,正式達到單月兩家醫院稅後損益加起來是正的。
 
醫療產業進入的障礙很高,除了對的技術和產品,還需要取得證照,有些證照五到十年不一定拿得下來。論文翻譯醫療產業每一個國家都有它的門檻和標準,不像資訊產品的標準和規範,一通過全球都可以賣。你投資很多,但收回的時間很長,競爭模式是完全不同的。
 
六年前,我們投資明碁三豐醫療器材,進去時它的股價六元,我們用十二元購買;去年它成功上櫃,上櫃當天是一百三論文翻譯十元。這叫多贏互利模式。我現在推的是大聯盟的概念。醫療產業中小型企業居多,規模都太小,很難進入國際。第一,他們找人才不易論文翻譯,尤其是國際化人才;第二,他們缺品牌。做品牌一點點資源是打不開的,沒有八十或一百個國家不算全球品牌。這兩點我們都能協助。
 
除此之外,集團有很多無形的資源可以運用,比如說,集團借錢的利率比小公司好。等於我是一個航空母艦,重新分配安排資源,協助大家整合資源,打造一個更加快速有效的聯合艦隊。論文翻譯不是期望自己有一天能成長為一個龐大的艦隊,那太慢了。這麼做才能多贏。也順應現在台灣的產業狀況,把大家結合起來,互相不再做同一性質的投資。
 
Q 這個聯盟,主要是針對醫療產業嗎?
 
除了醫療產業,我們做解決方案也是運用聯盟的做法,這是我們第三個改變。台灣這些隱形冠軍的中小企業,論文翻譯應該放開心胸一起來打群體的戰爭,這是轉型很重要的概念。現在不再是大家小而美,到處打前線戰爭的時代。今天輸贏的方式和以前不一樣。論文翻譯過去賣一個裝置就可以,現在的戰爭是,從裝置進化到系統產品,系統再進化成解決方案。
 
做能帶來價值的事
 
物聯網時代會帶來很多商機。我們在某些產業裡推動解決方案,例如智慧商店、智慧工廠、智慧能源等等。舉論文翻譯例來說,開一家智慧商店的所有軟硬體,從驗鈔機、貼標籤的機器,到數位推播系統,我可以整包賣給你,而且為你量身訂做。解決方案中包含物聯論文翻譯網、大數據、雲端等很多創新,掌握這些可以帶給我們不同的價值,讓我們有空間獲取較高的毛利。
 
Q 公司的戰線拉廣拉長,客戶論文翻譯多了,產品也多了,同時又從製造業轉成服務業,這會不會是一個很大的挑戰?
 
這裡有一個祕密,我從通路下手,而論文翻譯不是從產品技術下手。我常說,我在革我自己的命。我研發出身做了一、二十年,要做一個新事業,照理講應該是找技術,找產論文翻譯品,取得證照。但這在解決方案或醫療的商業模式中都太慢了。


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2019/01/23

。在許多看似不利的條件與環境之下,邱建誌如何一次又一次的扭轉現況?

市場環境低迷,台灣百靈佳殷格翰卻連續三年,年年成長。在許多看似不利的條件與環境之下,邱建誌如何一次又一次的扭轉現況?


 

市場環境低迷,但過去三年來,它年年都創造二○%的成長;台灣只佔全球藥品市場的○‧五%,但近年來,它的兩個新產品銷售成績,卻擠進總公司全球排名前十名。
 
百靈佳殷格翰(Boehringer Ingelheim)是德國的製藥大廠,創立已經超過一百三十年,進入台灣也已四十一年。過去三年來,它一次又一次的扭轉現況,引起德國總公司的關注。
 
六年前,在產業有豐富經驗的邱建誌加入公司。在許多看似不利的條件與環境之下,他創造了許多佳績。
 
舉例來說,一項賣了十年,成本又比同類型產品高許多的呼吸道產品,透過他重新調整銷售策略,拉出新一波的成長;當其他人對於健保制度不滿時,他更加努力向總公司銷售台灣市場。「如果我只是不斷抱怨市場和國家的制度,我覺得我機會不大。」他說。最後他以實力創造成績,說服總公司投入更多資源,形成良性循環。
 
二○一三年,邱建誌接下公司總經理一職,推動一連串的改變。他推動績效導向文化、調整組織結構、重新定調業務人員角色,帶領公司持續成長。台灣百靈佳殷格翰員工人數大約兩百人。
 
「我就是比別人勇敢、堅定一點。」談起改變的決策與過程,邱建誌這麼說。以下是他最近接受EMBA雜誌專訪的內容摘要:
 
 
Q 剛擔任公司領導論文翻譯人的時候,事實上可以選擇做的事非常多。那時候你選擇先做什麼重點?
 
我的長期策略是公司文化改造,我先著手的重點是創造正向的業績循環,和調整結構。
 
我們的人年資都比較久,也就是他們對這個公司的投入(commitment)很高。另一方面,我也發現,過去公司對員工的訓練要求不是那麼高,我覺得這些人有潛力可以做得更好。論文翻譯背景、年資對我來講都不是最重要的,最重要的是,你是不是能夠跟著公司長期的成長,創造績效。
 
我們一方面找新人加入;一方面提升團隊裡願意學習的人,再透過一些結構的改變,讓他們互論文翻譯相合作得更好。當人員、資金都到位,團隊慢慢做出一些成績,就能創造正向的業績循環。
 
過去從公司的員工調查可以看出,長期以來,公司對於表現不太好的員工,不會主動採取什麼行動,或是請他離開,結果導致有抱負、有理想的人覺得,這裡並非久留之地。同時我也發現,團隊表面上看起來合作得很好,有功勞的時候大家都有論文翻譯貢獻,可是一旦有錯的時候,也搞不清楚是誰的問題,並沒有很清楚的當責概念。
 
所以我花了滿大的力氣,設法改變員工的心態,也推動績效導向的文化。我重新界定各部門的工作和KPI論文翻譯。公司裡各個團隊有不同的專長,但是我們的客戶是一樣的,這是我們共同論文翻譯擁有的。過去,我們業務團隊以區域劃分,一個區域裡所有的產品都由一個人賣,後來調整成跨部門團隊負責同一個產品。
 
我認為,這也是我們在落實客戶導向的觀念。因為如果一個人同時要跑呼吸道,又要跑心臟血管,一旦他必須讀得多,深度就會少一點。只有負責同一條線,員工的深度跟專業度才可以論文翻譯達到最高。這個行業最大的特性之一是,要一直不斷地掌握最新資訊,好的業代(業務代表)要給醫生最新的知識,這才是他們的價值。
 
贏得超過平均值的投資
 
另外,在以往,我們比較論文翻譯沒有賣新的產品。事實上,新產品是一個最重要的根源。有新產品,很多的事情都可以不一樣,總公司會比較願意投資,人員的士氣也比較高,大家比較看得論文翻譯到未來。但是總公司要看到你有賺錢,才願意把賺的錢再投入。
 
當時我們台灣公司的排名落後公司全世界的大排名不少。很幸運的是,公司那時候剛好準備推出一系列的新產品,我第一件事情就是取得總公司的支持,說服他們願意給台灣超過論文翻譯平均值的投資。
 
你如何說服總公司,在台灣做更多的投資?
 
你如果有錢要投資,你會放哪裡?當然會放在能夠成長的地方。所以我一直向總公司推銷台灣的好。如果我只是不斷抱怨市場和國家的制度,我覺得我機會不大。藥品市場大量集中在美國論文翻譯、日本,台灣佔全世界藥品的市場很小,差不多○‧五%左右。要讓總公司注意台灣,其實並不容易。對於這一部分,我滿有成就感的。總公論文翻譯司的高層主管,每年都有一、兩位來台灣,從董事長到執行董事都來過了。
 
當初總公司找我來,是因為他們覺得,這裡並沒有做到該有的表現,這是我幸運的地方。我來的時候,我們每論文翻譯年的成長,剛好都跟政府砍的價差不多,所以它每年都差不多在那個位子。當時總部給我的第一個任務,是主力產品的策略再調整一下。以當時的呼吸道產品來說,我們有兩種裝置。理論上公司應該要大力推新產品,但新產品論文翻譯的成本比舊產品貴了七、八倍。如果你換成推新產品,等於獲利就下降,所以之前,台灣公司遲遲沒有這麼做。
 
透過精算,我跟團隊說,我們分三年把產論文翻譯品換過來,哪些醫院第一波進行,哪些醫院第二波等等。每年公司除了這個產品以外,其他產品也都會有貢獻,雖然獲利率稍微降下來一點,但是我用多做的業績去補這一塊,用量的增加去彌補,所以每年還論文翻譯是可以順利達標。




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2019/01/23

因此,企業必須懂得如何讓創新與轉型的開關,永遠保持開啟。

科技推陳出新,環境不斷變動,企業該如何用轉型和創新,回應這個全新的時代?

 

在今天快速變遷的時代,許多企業都飽受破壞性創新的壓力與威脅。因此,企業必須懂得如何讓創新與轉型的開關,永遠保持開啟。
 
EMBA雜誌在十月初,舉辦了二○一八轉型創新研討會,邀請三位擔任不同角色的領導人:企業家第二代、專業經理人,以及創業家,分享公司進行轉型創新的經驗。研討會內容深入淺出,來賓反應熱烈,提問不斷。

 
權、責、能力的三角關係
 
「經驗,有時候也是某種程度的偏見。」享曆工業副總經理、台灣網商協會會長林憲忠,點出第一代企業家在碰到改變時,容易陷入的盲點。
 
他表示,很多時候,一些習以為常的經驗,會讓我們對新事物有所排斥,不願意跨出新的一步。然而,當你去做了,看到變革開始發酵時,就會了解,原來自己應該早點接納改變。
 
享曆工業公司成立四十年,早期從事塑膠射出,主要以代工為主。近年來,在林憲忠的努力下,公司從傳統產業轉型為電子商務公司,目前自有品牌佔公司產品的六成。
 
談到轉型創新的關鍵,林憲忠指出,最終的問題還是回到人身上。許多企業都想轉型成電商,然而,若沒有先經營好「權」、「責」和「能力」所構成的三角關係,成功的機率將會大幅下降。例如,公司招募了一些懂電商知識的人,但若領導人沒有授權給他們,或是這些人才沒有承擔公司轉型的責任,這樣的變革往往不會成功。
 
面對這個難題,林憲忠的做法是,透過大量學習,讓身為領導人的自己先成為組織內部的電商專家,接著在公司內直接教練員工。林憲忠表示,很多人好奇,為什麼他有那麼多時間可以參與課程和活動。「你要上去,下面一定要有人。如果公司的每個重要區塊都能培養出接班人,或是把對的人放在對的位置,主管自然有時間。」他強論文翻譯調。

 
從代工走向品牌
 
「我們之前以為,台達電子只做代工,所以不讓你們參加甄選,但原來台達真的是一個品牌。」台達電子品牌長論文翻譯郭珊珊表示,這是二○一一年公司入選台灣前二十大國際品牌時,評選單位Interbrand告訴她的一句話。
 
二○○八年,全球經濟受到衝擊,公司創辦人鄭崇華認為,未來企業終將面臨轉型的挑戰,因此決定,要讓台達電子從論文翻譯一家做產品的公司,轉型成提供解決方案的公司。
 
這趟轉型旅程,台達電子決定先從建立品牌開始著手。二○一○年,郭珊珊加入台達電子。她發現,大型工業展會是當時對外溝通的重要管道,但因為公司的產品太多,所以展覽攤論文翻譯位是以事業群為區分,導致彼此間缺乏橫向往來,也不利於品牌訊息的傳遞。

因此,在不斷與各事業群溝通後,公司終於成功地整合事業單位,以統一的形象呈現在大眾面前。郭珊珊論文翻譯指出,事業群間橫向的整合,會讓品牌更有份量,同時也讓台達由提供高效節能產品,拓展至智能製造、微電網等解決方案領域,創造出交叉銷售的機會。

 
對於如何凝聚公司內部對於轉型的共識,郭珊珊表示,資源的重新分配是一個重點。首先,經營團隊要先傳達一致的想論文翻譯法。這也是為什麼,當台達電子準備做出第一次重大轉型時,公司打出了「品牌元年」的口號,不只是向外,也向內部全體成員傳遞這個訊息。另一方面,台達電子強化了行銷業務功能,透過提供更多品牌建立的論文翻譯資源,促使大家漸漸跳脫以事業群為中心的思考角度,從公司整體的角度出發。

 
愚公移山,從一瓢土開始
 
「創新不用分大小,只要比以前的自己或論文翻譯團隊更好,就是一個很好的創新。」談到公司的轉型創新歷程,筑波科技董事長許深福這麼說道。
 
許深福曾在惠普科技(HP)工作十六餘年,二○○○年創立了筑波科技,主要提供軟、硬體整合測試與技術解決方案論文翻譯。近幾年來,筑波科技從3C產業,轉型投入三醫領域(醫才、醫技、醫材)。原因是,許福深認為,能讓自己一輩子感到無憾的工作論文翻譯,是為了人們的健康奮鬥。
 
他指出,科技人做醫材,其實非常困難,公司沒辦法只靠自己單打獨鬥,需要世界各地好手的協助。因此,筑波科技在論文翻譯竹北生醫園區建立了筑波醫電大樓,提供產業跨界交流的平台與機會。許深福認為,創新是一個持久連續的事件,如果公司沒有一個論文翻譯能讓員工經常討論、習慣,並練習創新的地方,想讓轉型成功確實不容易。
 
許深福表示,公司在走一條十分艱難的轉型之路,如何讓團隊成員與領導人一樣充滿熱情,是一大挑戰。因此,公司以願景當作燃料,推動員工在困難中持續前進。他告訴團隊,KPI不是只有營業論文翻譯額,更重要的是驅使你做下去的動力。舉例來說,若團隊論文翻譯拿到了新的認證、與新廠商的技術接軌,或是讓救護車的設備獲得改善,救了更多病患,這些成就都值得大家為自己鼓掌。
 
「從3C到三醫,這是愚公移山的論文翻譯事情,但是今天開始不去用畚箕挑一瓢土,那座山永遠在那裡。」許深福說道。

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2019/01/21

再進修的最大收穫是打破過去理所當然的觀念,例如好的服務品質不是一視同仁的超值服務

在碩專班的教室裡,出現了一個個成功升遷、轉職、創業的故事。許多上班族因為在職進修,不僅增加個人學歷,還找到生涯新方向。若你對於未來還有徬徨,重新當學生,或許可幫助你找到人生座標。傍晚,大學生與一般研究生紛紛走出校園;此時反倒是一個個套裝筆挺的上班族,一邊拎著公事包,一邊扛著書包,快步走進學校,期望在課堂上為工作解惑的時分。日本航空公司高雄營業處旅客業務部經理邱精文是其中之一。即使從事旅運業長達20多年,他仍覺得知識不足,於是決定再進修,報考高雄應用科技大學觀光與餐旅管理碩士在職專班。邱精文認為,再進修的最大收穫是打破過去理所當然的觀念,例如好的服務品質不是一視同仁的超值服務,而是因人而異的服務內容。邱精文重拾課本的主要目的是充實自己,更多上班族重回校園是為了培養個人第二專長,增加個人價值。在碩專班的教室裡,出現了一個個成功升遷、轉職、創業的故事。許多上班族因為在職進修,不僅增加個人學歷,還找到生涯新方向。若你對於未來還有徬徨,重新當學生,或許可幫助你找到人生座標。傍晚,大學生與一般研究生紛紛走出校園;此時反倒是一個個套裝筆挺的上班族,一邊拎著公事包,一邊扛著書包,快步走進學校,期望在課堂上為工作專利翻解惑的時分。日本航空公司高雄營業處旅客業務部經理邱精文是其中之一。即使從事旅運業長達20多年,他仍覺得知識不足,於是決定再進修,報考高雄應用科技大學觀光與餐旅管理碩士在職專班。邱精文認為,再進修的最大收穫是打破過去理所當然的觀念,例如好的服務品質不是一視同仁的超值服務,而是因人而異的服務內容。邱精文重拾課本的主要目的是充實自己,更多上班族重回校園是為了培養個人專利翻第二專長,增加個人價值。在碩專班的教室裡,出現了一個個成功升遷、轉職、創業的故事。許多上班族因為在職進修,不僅增加個人學歷,還找到生涯新方向。若你對於未來還有徬徨,重新當學生,或許可幫助你找到專利翻人生座標。傍晚,大學生與一般研究生紛紛走出校園;此時反倒是一個個套裝筆挺的上班族,一邊拎著公事包,一邊扛著書包,快步走進學校,期望在課堂上為工作解惑的時分。日本航空公司高雄營業處旅客業務部經理邱精文是其中專利翻之一。即使從事旅運業長達20多年,他仍覺得知識不足,於是決定再進修,報考高雄應用科技大學觀光與餐旅管理碩士在職專班。邱精文認為,再進修的最大收穫是打破過去理所當然的觀念,例如好的服務品質不是一視同仁的超值服務,而是因人而異的服務內容。邱精文重拾課本的主要目的是充實自己,更多上班族專利翻重回校園是為了培養個人第二專長,增加個人價值專利翻。在碩專班的教室裡,出現了一個個成功升遷、轉職、創業的故事。許多上班族因為在職進修,不僅增加個人學歷,還找到生涯新方向。若你對於未來還有徬徨,重新當學生,或許可幫助你找到人生座標。傍晚,大學生與一般研究生紛紛走出校園;此時反倒是一個個套裝筆挺的上班族,一邊拎著公事包,一專利翻邊扛著書包,快步走進學校,期望在課堂上為工作解惑的時分。日本航空公司高雄營業處旅客業務部經理邱精文是其中之一。即使從事旅運業長達20多年,他仍覺得知識不足,於是決定再進修,報考高雄應用科技大學觀光與餐旅管理碩士在職專班。邱專利翻精文認為,再進修的最大收穫是打破過去理所當然的觀念,例如好的服務品質不是一視同仁的超值服務,而是因人而異的服務內容。邱精文重拾課本的主要目的是充實自己,更多上班族重回校園是為了培養專利翻個人第二專長,增加個人價值。在碩專班的教室裡,出現了一個個成功升遷、轉職、創業的故事。許多上班族因為在職進修,不僅增加個人學歷,還找到專利翻生涯新方向。若你對於未來還有徬徨,重新當學生,或許可幫助你找到人生座標。傍晚,大學生與一般研究生紛紛走出校園;此時反倒是一個個套裝筆挺的上班族,一邊拎著公事包,一邊扛著書包,專利翻快步走進學校,期望在課堂上為工作解惑的時分。日本航空公司高雄營業處旅客業務部經理邱精文是其中之一。即使從事旅運業長達20多年,他仍覺得知識不足,於是決定再進修,報考高雄應用科技大學觀光與餐旅管理碩士在職專班。邱精文認為,再進修專利翻的最大收穫是打破過去理所當然的觀念,例如好的服務品質不是一視同仁的超值服務,而是因人而異的服務內容。邱精文重拾課本的主要目的是充實自己,更多上班族重回校園是為了培養個人第二專長,增加個人價值。


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2019/01/21

9月初的凡爾賽宮非常特別,因為日本藝術大師村上隆首度跨入花都巴黎,在這裡舉辦個人回顧展。為了迎接這位縱橫於菁英與商業文化

9月初的凡爾賽宮非常特別,因為日本藝術大師村上隆首度跨入花都巴黎,在這裡舉辦個人回顧展。為了迎接這位縱橫於菁英與商業文化、御宅動漫與時尚、現代藝術與東方傳統間的創作奇才,先前凡爾賽宮還引起一場不小的論戰:到底這會是場文化災難,還是創新革命? 不管走到哪裡,村上隆總像炸彈般引發話題。作為一股巨大張力的中心,這個48歲的藝術怪傑,不斷挑戰世人認知。除了不少深受情色漫畫影響的創作始終備受爭議,為LV設計的櫻花包、櫻桃包,引發市場瘋狂至今尚未平息外,村上隆從不掩飾自己喜歡財富、深受內心欲望催動的坦率,更在向來奉形而上的價值為圭臬的專利翻藝壇,扔下一枚震撼彈。 在台北的KaikaiKikiGallery巧遇村上隆(編按:這是村上隆在東京以外開的第一家畫廊),他正凝望牆面,檢視施工中的塗鴉專利翻作品。這是由他擔任策展人,隔天要展出的卡動漫藝展。近幾年,村上隆以經營品牌的概念,致力於帶領一群日本年輕藝術家,一同站上國際舞台,台灣也是他的版圖中重要據點。 此時的村上隆表情嚴厲,眼神肅殺,跟他後來接受專訪,在鏡頭前像個諧星般搞笑的誇張神情,完全是天壤之別。 36歲時還得從便利商店後門撿過期便當來吃,8年後作品「727」卻以1億日圓的天價賣出;接受長達11年的日本美專利翻術教育拿到博士,後來卻高喊:「藝術是坦誠專利翻面對自己最可恥的本質」,精液、乳汁、屎尿全都是用以詮釋的因子;曾經長期被視為窮酸畫家,設計的標誌卻成為貴婦的最愛。 體會過冰與火的極端,如此強烈人生反差下的村上隆,難怪他要說:憤怒是自己的能量來源。絕不甘於只做死後留名的大師,更要晉身能享受成就的富人。 而總是離不開他的「兩極化」這個形容詞,可能涵蓋的遠遠不只是他的作品、他得到的評價、他衝擊的專利翻市場,更包括他的內心深處吧! 為什麼你這麼熱中於提拔年輕藝術家? 興趣,興趣(連回答兩次)。 興趣? 可能因為我辦了10年藝祭(編按:GEISAI,為了鼓勵新人創作,擁有平台發表,村上隆規畫每年兩次的藝術祭,開放給年輕創作者參展,由村上隆邀請世界級大師參與評審,發掘新秀),讓我發現我很喜歡跟年輕人在一起。雖然現在的年輕人思考不大深刻,又沒什麼特別的態度,對我自己的創作不見得有幫助,但不影響我喜歡帶著他們的興趣。 不過,我跟幾位你身邊的年輕人談過,他們說,從你身上學到最多的,是藝術家不只有創作,還有「社會責任」。你自己怎專利翻麼看? 他們這群人對社會最不負責任。因為我付錢給他們專利翻,他們才說得這麼好聽吧(大笑)! 在日本藝術界,我想不會有人比我更忙,我是最活躍的。藝術家如果只埋頭創作,顧著做作品,很容易被定型。只有跟別人對話,從對話過程中重新設定自我定位,了解自己,才能激發出其他可能。 所以,我一直想告訴年輕人的是:不要關在房間裡創作,一專利翻定要走出來。 你的做法當然大大挑戰傳統藝術家的角色,你的思考是什麼? 為什麼我比其他藝術家的態度都更積極?舉個例子,電影導演拍部電影,需要跟上百個人對話,再從這些對話中產生自己的想法。他也必須對市場宣傳,走遍世界各地接受採訪,不厭其煩地回答問題,促銷電影。如果電影導演需要透過這些過程詮釋、傳播意念,藝術家也一專利翻樣。我一直覺得,我們應該更忙碌一點,比起電影導演,藝術家閒多了。因此,我才會用一種不同的方式來經營我的藝術。 你擔任策展人的這次展出,圍繞著網路次文化,你自己也是網路重度使用者嗎? 跟很多人一直講話,會讓我覺得煩躁,所以我反而喜歡用email跟skype來發號施令。 要是沒有網路,我的公司大概也無法存在。我在紐約有60幾個員工,日本有100多個員工,不透過網路,根本無法管理、溝通。 我最常上Amazon、YouTube這幾個網站,它們能給我大量訊專利翻息,所以我常常利用它們。 關於創作,你有沒有一個「最主要」的靈感來源?我的靈感都是瞬間靈光一閃。 每件事都可能是靈感來源。像我現在看到你的筆,覺得上面的花樣很有意思。還有你的名片夾好厚,裡面好多名片,我就會開始猜想:你是什麼樣的總編輯,是個性很有條理的嗎?那我講的話是不是能讓你懂?透過觀察、發現這些生活中的瑣事,就會專利翻讓我常常靈光乍現。 跟一年前相比,現在你對創作有沒有更新的想法? 因為在台灣成立了另一間KaikaiKiki畫廊,所以腦子裡除了藝術家的部份,又多了經營者的一面。現在我要兼顧這兩個身分,更有效率地去創作。 商業跟創作兩種不同性格,在你身上不會有衝突? 常常專利翻很衝突,因為我很不會賺錢(語畢突然呵呵笑出聲)。 不會賺錢?大家不是公認你在這方面已經表現很出色了嗎? 這是因為大家拿我跟一般的藝術家比較啊!要是跟IT產業裡的社長們比,他們賺得才多,我只是九牛一毛而已。(停了一下又補充)像偶像也賺很多錢啊!跟他們比,我賺的就不是很多了。 創作跟事業,現在你在哪一端花的時間比較多? 還是創作。反專利翻正景氣不好(大笑),我乾脆做自己喜歡做的事,像動畫啦,或是大到高度29公尺的巨幅作品。 曾經有報導形容你非常直接地結合欲望與創作,毫不隱藏內心的各種追求。你是否同意這樣的描述? 欲望對人是很重要的。當我開始訓練一個年輕藝術家,第一件做的事就是跟他展開很多對專利翻談,透過這些對談,把他深藏在心中的東西表象化。這些從他心中抽出來的東西,就是欲望。 無論對小說家、漫畫家還是藝術家,欲望都是很重要的成分。身為一個創作者,專利翻10年來要能不斷創作,自己必須產生很多要素,才能提供創作來源。我的欲望,就是我的能源所在。在發現欲望的過程裡,我也發現新的自我,產生很多新的驚奇,而把這些驚奇帶給大家,最後就成為我的作品。 你的作品在凡爾賽宮展出,來自藝術界的評價與商業市場專利翻的評價,你比較在乎哪一個? 我自己是個動畫迷,又是御宅族,我比較在乎未來做的動畫相關作品是不是賣得很好。至於美術界的評論,我不大在乎。 要是請你用一句話來形容村上隆,你會怎麼說? 出道太晚。 要是再早一點,可能40歲就大放異彩,現在就更不得了了。這專利翻件事真是讓我非常非常的遺憾!


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2019/01/21

到五分埔批貨,但是當時有不少店家認為她只是小本生意,而不想與她合作

從沒當過正式員工,就自行創業當老闆,這些6年級後段班的年輕老闆,碰上不少「當老闆」的問題。想創業的你,一定要先知道! 「青年創業」的話題持續延燒,去年向青輔會申請青年創業貸款的人數,以2,384人創下歷年新高,其中年齡層更有下降的趨勢。青輔會便自去年6月起,將申貸年齡從23歲的門檻下修到20歲。 越來越多年輕人,大學畢業後的第1份工作便是選擇自己當「老闆」。然而,「年輕老闆」並不是那麼好當。 經驗不足,起步得多花功夫 68年次的蘇子弦,因為不喜歡被管理,當完兵後,在南港軟體專利翻園區旁開了一間地中海式裝潢的飲料店。他表示,雖然大學時代在咖啡店打過工,但是對於餐飲業這一行,他還是一個門外漢。為了能夠創業成功,在創業前他先參加勞委會職訓局舉辦的創業講座課程,學習寫企劃書、評估、計算成本。 決定開店後,他還在正式營業前1週調配飲料,「40幾項的飲料都需要先調過,而每1種都需要調個10~20次後,才會決定上架。」也就是說,在開店前,必須調整飲料的口味至少500次以上。 完專利翻全沒有向銀行貸款一毛錢,蘇子弦僅僅靠著大學兼家教以及打工的存款、和女友合資共50萬,開了生平第1個店面。他回憶,從開店寫企劃書、裝潢、飲料品項和採購等等,他都親力親為,甚至連店裡的桌椅都由自己設計。過了跌跌撞撞的起步期,他在開店10個月後回本。 69年次,輔仁大專利翻學織品服裝系畢業的林怡君,經營網路服飾拍賣已3年多。開始經營網拍時,她也像一般人一樣,到五分埔批貨,但是當時有不少店家認為她只是小本生意,而不想與她合作。 「他們以為我是一般散戶,假裝批貨客戶,好爭取較低的價錢。」但她不氣餒,一家、一家店面去詢問,最後找到願意合作的店家,只是一項商品至少要先批貨10件以上,專利翻「所以一定要這個商品賣得出去,我才會批,不然可能會有囤貨的危險。」靠著敏銳嗅覺與持續的成績,最後讓越來越多廠商願意長期配合。 因為大學主修服裝設計,林怡君比一般網路賣家,更多了一點對於專利翻流行的敏感度,批發來的衣服幾乎都賣得掉。因此產生信心的她,甚至開始自己設計衣服,店面裡就有3成的服飾是由她設計,「我希望以後能朝品牌的路邁進。」 年紀太輕,缺乏老闆權威 雖然每天網拍成交數高達300筆,會員人數更多達2萬人,並延專利翻伸開設實體店面。但林怡君坦承,在管理員工方面她還是找不到方向。「我和員工的感情很好,這是優點,但也是缺點。」因為和員工年紀相近,也有一起打拼的情感,「我會不好意思當下糾正他們的錯誤」。 再者,從員工的角度看,沒有「員工經驗」的老闆在管理上,往往本身專利翻容易成為「衝突製造機」,和員工磨合的時間比別人來得久。


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2019/01/21

為什麼將球隊取名為靈魂隊?是為了追求一個長遠的成功

一個搖滾樂手和美式足球隊會有什麼關係?答案是創業。 創業的項目本來就千奇百怪,叱吒音樂界20年的瓊‧邦喬飛(JonBonJovi,BonJovi樂團的主唱兼團長),選擇經營一支搖搖欲墜的美式足球隊為創業起點。他令人驚豔的行銷與領導才能,讓美國《企業》雜誌(Inc.)雜誌也忍不住稱他為「典型Inc.風格的天才創業家」(agenuineInc.-styleentrepreneur)。 瓊‧邦喬飛所經營的費城靈魂隊,隸屬於ArenaFootballLeague。過去專利翻18年來,AFL聯盟一直處於職業美式足球聯盟(NFL)的陰影之下,沒有球迷、沒有前景。然而現在可不一樣。短短幾個月內,瓊‧邦喬飛和合夥人們建立了全新的組織文化,第1年球隊就達損益平衡,如今費城靈魂隊左右了整個AFL聯盟的門票收入、廣告市場。瓊‧邦喬飛個人專利翻更促成了諸如三星(Samsung)等國際大廠的廣告贊助。 對於一個像瓊‧邦喬飛這樣的創作工作者而言,經營事業通常會慘遭滑鐵盧,因為他們始終相信自己是所有靈感的來源,他們不懂得傾聽別人,也不認為自己有責任像企業CEO一樣啟發別人。然而對專利翻瓊‧邦喬飛而言,費城靈魂隊不只是興趣或砸錢的玩具,從以下簡短的Q&A之中,你就會了解他可是個扎實的生意人。 為什麼將球隊取名為靈魂隊?是為了追求一個長遠的成功。不管你在哪個領域經營事業,專利翻你都得超越當下的流行。我想要一個不受時間影響、經典的名稱。多倫多暴龍隊是以一種恐龍命名,他們在《侏羅紀公園》系列電影正紅時很流行,現在呢專利翻?相反的,每個人都有靈魂。 對你而言,這是一個嚴肅的事業,還是只為了好玩?都有。除了我對美式足球的熱情,我也看到機會。這個聯盟缺乏一致的交易模式,我想我們可以循著樂團的經驗,將聯盟帶往歐洲、日本。或許我很瘋狂,但我同時也知道,對球隊而言這是一個辛苦、奉專利翻獻、承諾的工作。 你似乎是個非常實際的管理者。充分了解現實是你管理的秘訣之一嗎?任何人都可以當美國總統,因為要學著遠離現實的日常生活非常容易。而這正好是許多企業家、藝人、政治家會犯的錯誤。他們忘了看看窗戶外面的真實世界。 你如何運用專利翻充分授權來實行有效管理?我認為走入球隊和員工、球員相處聊天是非常重要的。我們櫃臺的一位總機小姐幫我們構思了一個很棒的廣播廣告,我親自寫了一封email感謝她,因為她願意做除了接聽電話以外的工作。 一直以來,你身處在創作性的音樂領域裡。你如何看專利翻待「改變」這件事?我新的座右銘是,忠於持續進步,但討厭改變(Iloveprogressbuthatechange)。這是為什麼多年來我的老婆是一樣的,我的樂團是一樣的,我和同一群人共事,但我們也一直在進步。


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2019/01/21

中獎機率則提高1倍。 謝孟瑋實際負責這項活動的執行。對粉多的會員來說,可免費參加抽獎;粉多

同時處理一項以上的專案,你是否就腦袋打結了?原是個浪漫OL的謝孟瑋,投入網路創業後,從簡單的圖像思考開始化繁為簡,在極短時間內,完成3位數與各類型廠商的合作專案。乍見粉多網站商品處副總經理謝孟瑋,長髮清秀、輕聲細語,充滿文藝少女的氣息,然而,她的工作能力,卻十分俐落。 粉多是2012年7月中正式上線的新網站,謝孟瑋是3位創辦人之一。結合了社群網站與電子商務的模式,開站不到半年,已累積數萬名會員,成長潛力備受看好。 上線第一天,粉多就推出「網路辦桌」活動,類似百貨公司來店禮的觀念,提供會員抽獎,如果參加的會員將活動分享到Fa專利翻cebook上,中獎機率則提高1倍。 謝孟瑋實際負責這項活動的執行。對粉多的會員來說,可免費參加抽獎;粉多本身可用抽獎號召新會員;合作提供抽獎商品的廠商,則獲得網路行銷以及Facebook曝光的機會。最高紀錄,曾有一檔吸引了超過8,000名會員參加抽獎,粉多因此創造了三贏局面。 這項活動,粉多以每天一檔、連續辦100天的頻率進行。抽獎商品包括各式美食、服飾、配件、家電專利翻、生活用品等,價位從數十元到數千元都有,每檔贈專利翻品數量少則個位數,多則上百件。 從5月完成網站測試,7月中網站上線推出活動,謝孟瑋等於是一個人在1個半月內,完成和近40家各式廠商共100項網路行銷專案。這麼驚人的數字,謝孟瑋是如何辦到的? 「我以前很浪專利翻漫,想法很發散,創業之後,是用『心智圖』自我管理,讓工作化繁為簡,」她分享。 心智圖:資訊化繁為簡,管理自我與團隊 從複雜的工作中釐清頭緒,謝孟瑋的祕訣,就是透過「問題」來整理工作內容,工具則是MindManager心智圖軟體,直接用專利翻手機或電腦就可輸入。 「我發現同一場會議,聽同樣的話、看同樣的簡報,每個人都會有不同的資訊解讀,」謝孟瑋分享當初面對複雜專案時,和不同部門同事開會的體會。 於是,她透過MindManager釐清交集。例如,在首度拜訪合作廠商時,她先設定10個問題,包括專利翻「品牌精神」、「主打商品」、「商品價位」、「希望透過網路行銷做什麼」等(第78頁圖,請見PDF檔),先列出問題,在與對方窗口對話時,就能把獲得的資訊整理到各問題之下,也能提醒自己是否遺漏掉重要訊息。 這不僅讓工作更聚焦,也有助於團隊合作順暢。專利翻謝孟瑋指出,整理完這10個問題後,她再和內部負責行銷企劃、視覺呈現、網頁設計、程式開發等後續流程的同事,延伸出企劃內容、工作時程、合作提案等檔案。


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2019/01/21

騷人墨客流連忘返的新景點。中山捷運站2號出口一上來,轉個身,

賣設計T恤,是許多年輕人創業的夢想;如何將簡單的T恤注入品牌精神,讓品牌永續發展,則是許多創業者守成的挑戰。被視為台灣「慢活」、「樂活」的領頭羊─蘑菇,由楊宏光帶領創意團隊,賣的不只是T恤跟帆布包,而是將新的「生活概念」推廣到消費者,成為微型創業的成功範例。 不知從何時開始,假日台北市中山北路間的巷道,成為時尚男女、騷人墨客流連忘返的新景點。中山捷運站2號出口一上來,轉個身,進入南京西路25巷,取代喧囂馬路聲的是,時空靜止的一種「緩慢」悠閒,頓時路人的步調散漫了起來,有一種令人置身東京表參道的錯覺,許多專利翻個性小鋪、咖啡館林立。其中,無法令人忽略的,是擁有獨棟4層樓的「蘑菇」概念商店。 2006年冬天開張的蘑菇,座落在當時冷清的25巷,周遭盡是住家。在僻靜的巷弄,蘑菇的裝潢沒有鮮明色彩,而是以自然、原味、儉樸風格,融入中山區老舊住宅裡,讓路人「意外發現」。 或許你會認為這樣的小店比比皆是,不過蘑菇有專利翻其特殊之處,連中國中央電視台、美國《華盛頓郵報》(WashingtonPost)、比利時旅遊雜誌《竅門週末》(KnackWeekend)都派記者、專欄作家親訪台灣,報導「蘑菇」這個以微型創業起家的文創品牌與其經營的概念商店。 為《竅門專利翻週末》主筆的比利時知名自由撰稿人布朗滋(JesseBrouns)訪台時解釋,所謂「概念商店」指店內不僅賣服裝,同時也在推介一種生活方式。他列舉全球13間概念商店代表,足跡踏遍巴黎、倫敦、日本、比利時、紐約、洛杉磯等;其中,台北有兩家上榜,分別為誠品及蘑菇。他認為,蘑菇是台灣式樂專利翻活哲學的體現。 2003年成立的蘑菇,一開始沒有店面,以網購跟寄賣為主;2006年才有實體店面。1樓賣自創品牌T恤、帆布包、筆記本、專利翻工作服等生活用品,2樓為咖啡廳,這樣的小店到底有什麼樣的魅力,獲得老外的青睞,指名為台北旅遊必參觀景點? 華郵旅遊專欄作家梅斯特(ErinMeister)在文中形容,當他踏入蘑菇2樓咖啡廳時,拿不定主意是品嘗店家自製三明治,還是沉醉於台灣音樂家的作品,結果「很自然的,兩者都沒有錯過」。 這就是蘑菇給消費者的印象:踏入這個領域,感覺不是來消費購物,而是來參專利翻加一場藝術的饗宴,除了有自家商品外,還有藝術家的畫冊、創意書籍等,也是創作者陳列展覽和音樂作品的舞台。 如此精心的布置與設計,加上傑專利翻出的經營成績,關鍵推手便是蘑菇總經理楊宏光,以及另外3位創業團隊。 理著小平頭、穿著自家T恤配牛仔褲的楊宏光,總給人一種濃厚的文藝氣息,很難想像他名片上印著「總經理」的職稱。 創業機緣:動畫製作人變身文創CEO 58年次、畢業於中國文化大學戲劇學系的楊宏光,與設計總監張嘉行是相專利翻識相惜十幾年的老友。 「宏光給人一種安心的信賴感,」張嘉行認為。年輕時他們曾一起追夢,共同創作的卡通長片參加過坎城電影節;由楊宏光與張嘉行、李美瑜夫妻製作的動畫短片《二狗一魚》也曾拿下新聞局的「21屆優良創作短片及錄影帶金穗獎」。 張嘉行夫婦與楊宏光的妻子蔡麗鈴,是東海大學美術學系畢業的學長姊,加上楊宏光,當年4人可以說是台灣那個年代的「文青」代表。往後,這3位藝術人加上1位影專利翻劇人,著實演出一場真實的「品牌人生」。 楊宏光形容自己當廣告製片時,幾乎是「半失業狀態」,為了養家活口,他拋棄熱愛的影片製作,到姊姊開設的電子公司擔任業務。他回憶,當時只受訓4天,就被迫臨槍上陣到埃及、中東各國擺攤位、拉生意,經歷過「魔鬼訓練」般的業務生活2年後,楊宏光才重回廣告界,不專利翻過這時候的他已儲備初步的經營管理與電子商務概念。 當這4位個性迥異的朋友,各自闖蕩社會多年後,命運又將他們牽成一線重聚,私底下閒聊之際,決定一起並肩作戰創業。 夥伴夫妻:攜手築夢,學習角色分配 楊宏光發覺自己善於整合資源專利翻、並且注重品質的把關,更重要的是,喜歡與人溝通。這些特點,讓他與專長設計創作、卻不善言詞的張嘉行,成為最緊密的夥伴,蘑菇也從最初的2對夫妻共4人的工作室,成長到今日17人稍具規模的公司,楊宏光的角色顯得越來越重要。 楊宏光從製片的角色換到創業模式,就成了「總經理」專利翻。「這個職位還是我自己說要做的,否則,大家都是創意人、創作者,誰來執行創意?」原本他只想當1年的總經理,沒想到竟做了8年。 蔡麗鈴負責1樓店面的銷售,是門市店長身兼「總經理夫人」。她認為,自己與張嘉行、李美瑜都念純藝術,屬性相近,個性偏向害羞,反而楊宏光給人一種熱情的感覺。第一年蘑菇產品就打進誠品專利翻設櫃,當下大家的反應是:「怎麼可能?」就是靠著楊宏光投石問路,一步一腳印將蘑菇產品帶出工作室。 她也抱怨,楊宏光開始會把「主管」的角色帶回家裡,即使回家了她還得接受「總經理」的質詢,被專利翻逼著想出提高商店營業額的方法,直到她抗議,情況才有改善。 「當初嘉行、美瑜把房子拿去貸款,才勉強籌措到300萬當創業資金,」楊宏光說。這2對夫妻成立的4人工作室,主要業務分為兩部份,第一部份提供其他企業設計服務。例如無印良品初次打進台專利翻灣市場時,由他們負責廣告文案的設計;星巴克10週年的禮品設計,也是由這個團隊負責。張嘉行、李美瑜對內負責設計,楊宏光則對外一切業務接洽,這樣的「黃金組合」,讓設計團隊很快的打響名號,甚至還接下交通部觀光局台灣旅遊手冊國際版《Let’sBeFriends》的執行製專利翻作。 自創品牌:用代工經驗累積戰力 「幫這些大品牌設計的經驗很不錯,但是這種設計代工收入來源不穩定,我們想要累積自己的東西。」楊宏光回憶,當初大家天真地認為:「自創品牌有什麼困難?我們可以有搞頭喔!」 他們把創業資金撥出100萬來做品牌,創立「蘑菇專利翻」,從進入門檻最低的T恤開始賣起。「我們把100萬當停損點,總不能為了自創品牌弄得傾家蕩產吧!」楊宏光說。當時,以蘑菇為品牌的設計T恤、帆布包營業額只佔總營收的10%。


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2019/01/21

為只有菜鳥員工會糗態百出,剛開始創業的菜鳥老闆

別以為只有菜鳥員工會糗態百出,剛開始創業的菜鳥老闆,彷彿相互約好了一般,也一樣有著不少共通的毛病,看在大家的眼裡也真是囧得可以。以下就列舉6項主要特徵,讓大家知道這些涉世未深的菜鳥老闆們,在尚未磨練成獨裁嗜血之前是什麼德性,順便也提供給接下來想要自行創業的朋友們做個參考。逃避自己不擅長的事這是這個月的財務報表。和上個月的放一起,我下個月再一起看...看財務報表是讓菜鳥老闆最痛苦的事之一,令人想死的帳目是菜鳥老闆第一件要克服的心理障礙。總認為專利翻自己與其他老闆不同我的公司採取人性化管理。人性是醜陋的...菜鳥老闆是自命不凡的代表,以顛覆傳統為己命,孰不知不用多久,自己與其他混蛋老闆也沒啥兩樣。總是說:公司是大家的公司是大家的,所以公司的大小事都要放在心上喔別以為只有菜鳥員工會糗態百出,剛開始創業的菜鳥老闆,彷彿相互約好了一般,也一樣有著不少共通的毛病,看在大家的眼裡也真是囧得可以。以下就列舉6項主要特徵,讓大家知道這些涉世未深的菜鳥老闆們,在尚未磨練成獨裁嗜血之前是什麼德性,順便也提供給接下來想要自行創業的朋友們做個參考。逃避自己不擅長的事這是這個月的財務報表。和上個月的放一起,我下個月再一起看...看財務報表是讓菜鳥專利翻老闆最痛苦的事之一,令人想死的帳目是菜鳥專利翻老闆第一件要克服的心理障礙。總認為自己與其他老闆不同我的公司採取人性化管理。人性是醜陋的...菜鳥老闆是自命不凡的代表,以顛覆傳統為己命,孰不知不用多久,自己與其他混蛋老闆也沒啥兩樣。總是說:公司是大家的公司是大家的,所以公司的大小事都要放在心上喔別以為只有菜鳥員工會糗態百出,剛開始創業的菜鳥專利翻老闆,彷彿相互約好了一般,也一樣有著不少共通的毛病,看在大家的眼裡也真是囧得可以。以下就列舉6項主要特徵,讓大家知道這些涉世未深的菜鳥老闆們,在尚未磨練成獨裁嗜血之前是什麼德性,順便也提供給接下來想要自行創業專利翻的朋友們做個參考。逃避自己不擅長的事這是這個月的財務報表。和上個月的放一起,我下個月再一起看...看財務報表是讓菜鳥老闆最痛苦的事之一,令人想死的帳目是菜鳥老闆第一件要克服的心理障礙。總認為自專利翻己與其他老闆不同我的公司採取人性化管理。人性是醜陋的...菜鳥老闆是自命不凡的代表,以顛覆傳統為己命,孰不知不用多久,自己與其他混蛋老闆也沒啥兩樣。總是說:公司是大家的公司是大家的,所以公司的大小事都要放在心上喔別以為只有菜鳥員工會糗態百出,剛開始創業的菜鳥老闆,彷彿相互約好了一般,也一樣有著不少專利翻共通的毛病,看在大家的眼裡也真是囧得可以。以下就列舉6項主要特徵,讓大家知道這些涉世未深的菜鳥老闆們,在尚未磨練成獨裁嗜血之前是什麼德性,順便也提供給接下來想要自行創業的朋友們做個參考。逃專利翻避自己不擅長的事這是這個月的財務報表。和上個月的放一起,我下個月再一起看...看財務報表是讓菜鳥老闆最痛苦的事之一,令人想死的帳目是菜鳥老闆第一件要克服的心理障礙。總認為自己與其他老闆不同我的公司採取人性化管理。人性是醜陋的...菜鳥老闆是自命不凡的代表,以顛覆傳統為己命,孰不知不用多久,自己與其他混蛋老專利翻闆也沒啥兩樣。總是說:公司是大家的公司是大家的,所以公司的大小事都要放在心上喔別以為只有菜鳥員工會糗態百出,剛開始創業的菜鳥老闆,彷彿相互約好了一般,也一樣有著不少共通的毛病,看在大家的專利翻眼裡也真是囧得可以。以下就列舉6項主要特徵,讓大家知道這些涉世未深的菜鳥老闆們,在尚未磨練成獨裁嗜血之前是什麼德性,順便也提供給接下專利翻來想要自行創業的朋友們做個參考。逃避自己不擅長的事這是這個月的財務報表。和上個月的放一起,我下個月再一起看...專利翻看財務報表是讓菜鳥老闆最痛苦的事之一,令人想死的帳目是菜鳥老闆第一件要克服的心理障礙。總認為自己與其他老闆不同我的公司採取人性化管理。人性是醜陋的...菜鳥老闆是自命不凡的代表,以顛覆傳統為己命,孰不知不用多久,自己與其他混蛋老闆也沒啥兩樣。總是說:公司是大家的公司是大家的,所以公司的大小事都要放在心上喔專利翻別以為只有菜鳥員工會糗態百出,剛開始創業的菜鳥老闆,彷彿相互約好了一般,也一樣有著不少共通的毛病,看在大家的眼裡也真是囧得可以。以下就列舉6項主要特徵,讓大家知道這些涉世未深的菜鳥老闆們,在尚未磨練成獨裁嗜血之前是什麼德性,順便也提供給接下來想要自行創業的專利翻朋友們做個參考。逃避自己不擅長的事這是這個月的財務報表。和上個月的放一起,我下個月再一起看...看財務報表是讓菜鳥老闆最痛苦的事之一,令人想死的帳目是菜鳥老闆第一件要克服的心理障礙。總認為自己與其他老闆不同我的公司採取人性化管理。人專利翻性是醜陋的...菜鳥老闆是自命不凡的代表,以顛覆傳統為己命,孰不知不用多久,自己與其他混蛋老闆也沒啥兩樣。總是說:公司是大家的公司是大家的,所以公司的大小事都要放在心上喔


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2019/01/21

但依然讓很多年輕人買單,2011年還曾當選《Cheers》雜誌新世代票選最受歡迎的主管。 同

在公眾面前,陶晶瑩是言語犀利、敢說敢做的節目主持人,也是自行創業,將「姊妹淘」網站經營得有聲有色的現代女性代言人。2012年,「姊妹淘」品牌衍生出雜誌《姊妹淘》,她因此又多出一個新身分──雜誌總編輯,也成為極其少見、個人事業能一次橫跨電子、數位與紙本3種介面的媒體人。工作上比誰都積極進取 又幹練,但私底下,她也同時擁有極為居家的一面。陶晶瑩會蒐集超商的集點貼紙,打電話和先生(演員李李專利翻仁)撒嬌,帶小孩去玩扭蛋,就跟一般的主婦沒兩樣。 沒什麼明星架子,一直說自己很平凡的陶晶瑩,卻平凡得很有吸引力。她長年擁有廣大的女性粉絲;雖然已是熟女的年紀,但依然讓很多年輕人買單,2011年還曾當選《Cheers》雜誌新世代票選最受歡迎的主管。 同時擁有精采的工作與家庭,她是怎麼做到的?才剛為自己的網站辦專利翻完「寵愛女人節」的陶晶瑩,特地接受《Cheers》專訪,暢談女性議題,也告訴姊姊妹妹們,幸福,其實一點都不難。 妳是位成功的現代女性,身兼多職,每種角色都扮演得很好,談談妳如何規畫自己的工作與生活? 老實說,當職業婦女是很難的一件事,時間總是不夠用。 有了小孩之後,我週末幾乎專利翻都不安排工作,而是規畫帶小孩到哪裡去玩。也因為如此,週一到週五就要很壓縮,大量的工作。 原則上,我每週二、三、四要錄影跟主持廣播節目,週一和週五則是拍廣告、接活動,同時有很多事在進行。 為什麼這麼堅持要專利翻保留週末的時間? 如果這些時間都拿去賺錢,是可以多賺很多錢,但我覺得人生是自己過的,每個人的價值觀都不一樣。 我先生以前拍八點檔的長壽劇時,沒日沒夜,看到很多人真的都以攝影棚為家,因為那裡有可以洗澡專利翻和睡覺的地方。 你會看到負責管理服裝的女生愈來愈胖,愈來愈胖,不是她一直吃,而是身體根本就失調了。她在攝影棚的小角落裡有自己的電腦、換洗衣物,乾脆直接就住下來了。 我無法接受這種生活方式。不能把工作的地方當家啊,那就沒有人生了嘛。 我從小爸媽就忙,有一陣子是外公外婆帶大的,因此更渴望家庭的和樂,所以有時間就要專利翻陪小孩,我寧願壓縮工作的時間。 去掉工作上不必要的眉角 要把所有工作集中在5天內完成,妳專利翻怎麼辦到的? 就是密集的工作。我錄影真的是一集接一集,一天可以錄5集存檔,一股作氣把它做完。 不過,要這麼密集的工作,動作就要很快,不能等,因此工作人員壓力會很大。但久了之後,他們發現錄完5集竟然還有時間去吃飯跟喝酒,大家反而都很高興。 我覺得工作要有重點,不要浪費時間在不重要的事情上,像我化妝、換妝都很快。 別的女專利翻藝人一個妝要化3小時,化好後還要用手機拍下來,然後放大、放大再放大,看自己眼睛的妝,但其實沒有人會這樣看妳。


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2019/01/20

面對面對話的非語言溝通的影響力有多少

當顧客把姆指放在下巴下,這代表什麼意義? 成功的銷售人員善於解讀顧客的非語言溝通方式,掌握顧客的「購買信號」,提高成交機會。

 
 
顧客的非語言溝通在銷售過程中是一個關鍵。業務人員若能掌握非語言的溝通,就能預測顧客下一步的行為。但是,太多時候,銷售人員並不知道如何詮釋這些無聲,卻具強烈代表意義的顧客行為。身為銷售主管,啟發你的團隊,讓他們打開眼睛通往成功,是你責無旁貸的任務。
 
你知道顧客的「購買信號」是什麼嗎?想想,若你是一名棒球隊經理,你能夠了解對方的暗號,就能夠預期對方的策略。然後,你的策略也可以跟著調整。做為一名業務人員,你應該要能夠監測顧客的身體語言,並適時調整你的語言。這麼一來,你可以減少銷售壓力,也可以在適當的時候完成交易。
 
基本上,身體語言是聲調、動作與姿勢的綜合。好消息是,我們的潛意識早就了解這些身體的姿勢、動作與語專利翻調所代表的意義;壞消息是,若沒有經過訓練,一般人無法在銷售過程中運用這些優勢。
 
通常,成功的銷售人員或業務經理了解這些非語言溝通的重要性,也會在銷售行為中學習「用眼睛聽」。因為,他們知專利翻道若能掌握顧客的「購買信號」,完成交易的機會就會提高。專利翻不僅如此,他們還會注意自己的動作與手勢,讓這些動作與手勢為交易加分。譬如,要記住不要雙手抱胸、雙腿交叉,同意對方時要點頭示意,也要保持微笑。多練習幾次,就會習慣了。
 
知名銷售顧問鮑屋(John Boe)在訓練雜誌(Training)中指出,配合或反射對方的肢體語言,是無意識的模仿,專利翻這也是潛意識地在告訴對方,同意對方的看法。同樣地,若對方不同意你,他的肢體語言也會無意識地與你相反。這種彼此肢體動作的配合,在心理學的理論是,人喜歡與和他們相似的人做生意。
 
因此,你可以在十五分鐘內很專利翻巧妙卻刻意地與對方建立信任與一致的關係。譬如,如果你的顧客雙手交叉,你就學他。當你相信你與對方已有一些共識時,你可以進一步求證,看看專利翻對方是不是和你的步調一致。你可以把雙手放下,看看對方是不是也跟著這麼做。如果,你發現對方也無意識地跟著你做,恭喜你,表示你真的和對方建立信賴關係。
 
 
以下這個肢體語言測驗,可以測專利翻試業務人員究竟了不了解顧客肢體語言代表的意義為何?
 
1.「手掌放在胸前」所反應的內心世界意義為何?
A.優越   B.批判   C.誠懇   D.專利翻信心 
 
 
2.「姆指放在下巴下面」的意義為何? 
A.欺騙   B.無聊   C.焦慮   D. 批判 

 
3.「搓下巴」傳達的是什麼非語言訊號? 
A.下決定   B.欺騙   C.控專利翻制   D.以上皆非

 
4.當對方抓鼻子時,是什麼意思? 
A.優越   B.期待   C.不喜歡   D.生氣 

 
5.當對方把眼鏡鏡架放在嘴專利翻唇時,代表什麼意思? 
A.興趣   B.遲疑   C.不相信   D.沒有耐性 

 
6.當對方越過鏡架看東西時,傳達什麼訊息? 
A.藐視   B.不信任   C.仔細專利翻查看   D.猜疑 
 

7.面對面對話的非語言溝通的影響力有多少? 
A.二○%   B.四○%   C.七○%   D.八五% 

 
8.哪一個動作與欺騙有關? 
A.手摭住嘴巴說話   專利翻B.揉眼   C.揉耳   D.缺乏眼神交會   E. 以上皆是 





 
 
答案:C、D、A、C、B、C、C、E

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2019/01/20

最後也像傳說中受到誘拐的小孩,走不出女巫所住的叢林……。

在一個美國小鎮,傳說住著會誘拐小孩的女巫,為了一探究竟,三名大學生來到小鎮,開始拍攝解開女巫傳說的影片。但是,他們逐漸受到神祕力量控制,最後也像傳說中受到誘拐的小孩,走不出女巫所住的叢林……。

這是一九九九年上映的電影「厄夜叢林」(The Blair Witch Project)的劇情。這部製作成本只有二萬二千美元的恐佈片,當時在沒有任何明星光環的加持下,透過非傳統電影的行銷手法,成功賣出了二億五千萬美元的票房,成為病毒式行銷的一次經典之作。

在幕後為厄夜叢林操刀的是營火(Campfire)行銷公司。從電影上演前一年開始,營火公司就已經瞄準影痴,扣緊「這個故事到底是不是真的?」的主題,在網路上餵食觀眾跟劇情相關的資訊,例如失蹤學生所留下的日記內容、當地警察搜尋失蹤學生後的談話。

這些由營火製作的逼真資訊,引起網友的熱烈討專利翻論,只要網路上對厄夜叢林的討論熱度降溫,營火公司就會再想出一個新花招添柴加火。在電影上映前一個月,公司還在電視上播出長達一小時的影片,以紀錄片的手法,有模有樣地探討這則巫婆傳說。

這些做法都讓厄夜叢林的故事越來越豐富,也越來越吸引人。已經被拉進很深的觀眾,一等到電影上檔,當然是急忙買票去看,想要解開營火在他們心中所種下的問題:「這個故事到底是不是真的?」公司挑逗顧客的好專利翻奇心,威力在售票窗口全面引爆。

史丹福大學商學院組織行為學教授希思(Chip Heath),日前於快速企業雜誌(Fast Company)上分析厄夜叢林成功執行病毒式行銷的原因。他表示,要讓觀眾產生好奇心,首先他們必須擁有足夠的故事背景,專利翻就像許多讀者喜歡看八卦新聞,營火刻意塑造出的種種有趣細節,都讓故事長出了血肉。

此外,營火採取斷斷續續的說故事方法,更增加了好奇心拉力。大部份的傳統廣告,都會在有限的時間裡,趕快把產品的特色說盡專利翻。營火公司的做法恰恰相反,策略性地隱瞞故事,再慢慢一點一點透露,讓有興趣的觀眾更想知道故事的全貌。

快速企業雜誌指出,成功的病毒式行銷會讓消費者上癮。不需要公司辛苦推動,廣告訊息本身就會像病毒一樣自行蔓延,住在網站、部落格或手機裡,而且消費者不只是注意到廣告內容,還會親自跟它互專利翻動。

當然,沒有人會想要坐下來細讀一則純粹的廣告資訊,也不會想要把它傳遞給親朋好友。公司給予消費者的行銷內容,必須有值得一看的地方。這也是為什麼厄夜叢林的行銷任務成功,因為它給專利翻予了觀眾一個新鮮的跨媒體娛樂經驗。

文章來源:EMBA雜誌第244期(2006年12月出版)


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2019/01/20

成交變得更加困難。因此,很多業務人員開始說一些讓自己感覺比較好過的話:

景氣不好的時候,企業刪減預算、消費者降低花費,對於業務人員來說,成交變得更加困難。因此,很多業務人員開始說一些讓自己感覺比較好過的話:

那不是我,是大環境的關係。
不是只有我在面臨困難,我的同事也一樣。
最壞的狀況很快就要過去了。

管理顧問雪尼(Neil Shorney)近日在The CEO Refresher網路月刊指出,這些想法對誰都沒有幫助。新的業務人員要學會的第一件事就是:只有一個人可以對你的成敗負責,就是你自己。業務員只要為績效不好找藉口,就不會成功。

沒有錯,消費者紛紛減少花費,但事實是,街上還是有顧客,只是現在他們對於品質、價值、投資回收比以前更重視。因此,銷售人員必須更注意一些變動。譬如,英磅大貶讓出國旅遊變得便宜,相關產專利翻業的銷售策略就要因此調整。

雪尼指出,當大家對花費更加小心時,反而最能讓銷售人員發揮所長。銷售人員能夠怎麼做?雪尼提出以下幾點:

1.更努力。銷售其實是一種數字遊戲;你接觸的人愈多,愈能接觸到你所要的顧客。因此,現在你打的銷售電話必須是過去專利翻的兩倍。顧客還在,只是你要更努力地去找到他們。

2.建立關係。一通電話不會讓人記得你,因此隨後還要寄上一封郵件,簡單說明你們的對話,引導到下一階段。當你收到顧專利翻客信件,要以電話回覆,因為談話較能建立起關係。

3.進一步建立關係。在記事簿上記下下一次去電討論主題的時間,不要讓顧客因為等太久,而熄滅了他的興趣。

4.建立個人關係。記得閒話家常。像是專利翻顧客的寶寶快出生了,都可以記在記事簿上,然後打電話表達關心。

5.讓事情簡單化。為顧客多做一點,省去他們的時間。例如寄訂單給顧客之前,先幫他把一些欄位填好。

6.問題、問題、問題。你對顧專利翻客愈了解,愈能了解他們的購賣決定中什麼是最重要的,也愈能提供符合期望的產品。

7.結案。設法讓顧客說「好」。

8.推薦。當生意清淡時,顧客的推薦變得更重要。所以你要詢問,甚至對還未購買你產品的顧客,都可以專利翻詢問有沒有朋友有興趣。

9.發展自己的技能。持續不斷吸收銷售新知,定期閱讀相關期刊或網站。

10.永不放棄專利翻     

文章來源:EMBA雜誌第271期(2009年3月出版)


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2019/01/20

大家都對無關緊要的事物沒耐心

千禧世代通常指的是一九八○年之後出生,在網路中成長的世代。他們是戰後嬰兒潮之後,人數最多的一個世代,將影響未來幾十年的經濟。

美國「門階」(Doorsteps)房屋買賣資訊網站創辦人塞羅(Michele Serro),過去一年在製作網站時,大量接觸到千禧世代的消費者。他於快速企業雜誌(Fast Company)上,歸納出抓住千禧世代顧客的三大重點:

■重點一:沒設計就死亡。千禧世代很習慣於使用一流的網路工具,希望跟他們生活上的所需完美密合。因此,買房子的經驗很令他們頭痛:整個過程的主要角色之間沒有好好合作,從仲專利翻介到銀行,電話來來去去,常常要更改會面時間,或者重複告訴不同的人相同的內容。好的設計能夠提升效率,釐清事情細節,而且讓人感到愉快。最複雜或者最混亂的事物,恰恰最需要好的設計。

對千禧世代來說,好的設計並不會讓公司脫穎而出,因為它只是最基本的要求。無論在哪一個產業,每一家希望為業界掀起革命的新公司,都有一個共同點:絕佳設計的消費經驗。試想專利翻,若你要在網路銀行,或者在老字號銀行網站上開戶,前者的使用經驗幾乎一定勝過後者。

■重點二:彈性比穩定重要。千禧世代重自由更重安定,因此,許多產業以前靠銷售「擁有權」吸引顧客,現在轉而專利翻把重點放在「使用權」上。既然跟別人共乘一台汽車很容易,為什麼還要買車?既然租得到當季最新款的名牌包使用,為什麼還要買皮包?

目前市面上的房貸絕大部份都有一個矛盾處,賣的是一個長期的產品,但是卻不看長期,非常缺乏彈性。房貸契約是死的,但是顧客的生活情況以及經濟能力,卻會隨著時間改變,而且房貸也專利翻不考慮市場的變化。例如,即使房屋的總價往下走,但是已訂的房貸卻不會隨之調整。

許多產業在吸引千禧世代的顧客時,之所以做得很辛苦,是因為產品是為千禧世代的父母或祖父母輩而設計的。舉例來說,人壽保險若能讓保戶很容易監看與調整自己的保險,就像基金投資或使用社交媒體一樣,他們能夠隨著自己成長變老,進行必要調度,應該會更專利翻受千禧世代歡迎。

■重點三:幕前勝過幕後。公司不見得要解決所有的問題(幕後),許多業界最急需改革的部份在客服(幕前)。只是讓顧客跟搬家公司互動時的經驗更好,公司就可能贏得千禧世代的心,專利翻沒有必要急著翻新整個搬家產業。

塞羅總結,其實千禧世代展現的特質,代表了整個社會的大趨勢。大家都對無關緊要的事物沒耐心,也受不專利翻了不方便。以上三大原則適用於面對未來所有顧客。 

文章來源:EMBA雜誌第321期(2013年5月出版)


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2019/01/20

這已是家樂氏第五年贊助這項活動了。

對於家樂氏公司(Kellogg‘s)來說,近年來的行銷意味著一連串的實驗。它為了促銷玉米片,一方面針對兒童設計了一個網站,孩子可以在這個網站裡寄電子郵件,或是交換印有玉米片盒上卡通人物的卡片。另一方專利翻面,家樂氏又提供了另一個網站,該網站提供了「美國偶像」幕後花絮的影片,這已是家樂氏第五年贊助這項活動了。

除了網站,家樂氏還嘗試口碑行銷,透過忠誠顧客來宣傳其新產品;或利用店內行銷,在賣場裡磨豆機貼上新口味玉米片的貼紙。

「碰運氣」正好形容家樂氏,以及其他公司絞盡腦汁的做法。在這樣一個消費者擁有大量電視頻道選擇權的時代,消費者對廣告專利翻的容忍度愈來愈低。企業要在上百家電視頻道、電視遊戲及網路裡找尋顧客,越來越困難。即使是收看電視節目的人口,都可以透過數位錄影的協助跳過廣告。百事可樂北美地區行銷長尼柯森(Cie Nicholson),近日接受華爾街日報的訪問時表示,現在要將訊息傳遞給消費者,肯定是非常困難的挑戰。

儘管如此,媒介的多元化仍然擁有許多優點。至專利翻少,企業傳播訊息的媒介選擇多了很多。譬如,網路新聞影片一開始的廣告,顧客就無法跳過。另外,比起傳統媒介,廣告商更能精確鎖定所要的顧客。舉例來說,車商的廣告就可以放在搜尋網站上,當顧客搜尋汽車資訊時,相關廣告就會出現。

此外,網路媒體讓企業更容易創造出新產品的討論風潮。企業可以創造有創意的網站,透過電子郵件宣傳,形成口碑帶進瀏覽人潮。近日,飛利浦家電為其除毛刀Bodygroom shaver設計了一個有趣的網站。網專利翻站上的宣傳影片中,一名男子身著浴袍,告訴男性顧客如何修剪重要部位的毛。結果,這個網站吸引了上百萬人次的瀏覽,該產品的銷售量也比預期高出六倍之多。

當然,並不是所有的行銷創意都在網站上發揮,許專利翻多廣告商一樣會在公共場所設法發揮創意。其背後的哲學是,如果民眾在日常生活中,如每天行經的路段,而不是娛樂中途受到廣告干擾,一般人比較願意吸收其訊息。

一家電訊公司創造了線上黃頁指南網站SuperPages.com,於是設計了一個幽默的廣告方式。它在一個停車場上停放了一部佈滿鳥糞的車子,鳥糞當然是假的,經過的人就會上前一探究竟,結果民眾會在專利翻雨刷下看到一個告示,告訴民眾在SuperPages.com上,可以找到很棒的洗車公司訊息。

廣告媒體變多了,創意仍專利翻是關鍵。

文章來源:EMBA雜誌第240期(2006年8月出版)


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2019/01/20

管理顧問斯圖拉騰(Scott Stratten)對使用這項工具的行銷人員提出忠告,切忌犯下七種致命過錯:

社群媒體吸引很多目光,但企業要如何才能有效運用這項工具呢?管理顧問斯圖拉騰(Scott Stratten)對使用這項工具的行銷人員提出忠告,切忌犯下七種致命過錯:

■貪食。人人都想要有一大批的追隨者、粉絲、會員、連結對象,但切記,別試圖一舉出現於所有社群媒體,尤其是在你剛開始使用這項工具時。那只會稀釋你在每一個社群媒體的能見度,使你在每一個專利翻平台上無法聚集動能。先挑選一個社群媒體平台,建立你的能見度,等到聚集了品質與數量夠好的聽眾,再擴展到別的社群媒體。

■怠惰。一個月上一次推特(Twitter),或一星期上一次臉書(Facebook),發揮不了什麼功效。你必須提高出現頻率。若你一星期只有五小時可以投入社群媒體平台,最好天天上去四十五分鐘,勝過只挑一天上去五小時。

■貪婪。社群媒體並不是讓你推銷以往欠缺成效的行銷訊息的新媒體。它是一個不同的世界。人們上這些平台的目的是想建立關係,不是購買你的東西(至少,這並不是他們一開始的目的)。在推特上建立一個自動讓專利翻你增加追隨者數目的程式,等於告訴人們:「我們其實並不關心你說什麼,只想要你購買我們的東西。」記住,人們喜歡和他們喜歡及信任的對象交易,你必須先在這些平台上建立紮實的關係。

■憤怒。社群媒體的特質之一是輕鬆、交談,但有時候,人們在這些平台上會過於隨性,放下他們的防衛與過濾系統。過於隨專利翻便很可能會衍生問題。切記,不要在這些平台上說任何你不想讓你的顧客/老闆/母親看到的話。這跟「言論自由」無關,而是攸關你的品牌形象。別使人們對你的品牌產生不好的聯想。

■色慾。你上週末在夜店把到辣妹、喝專利翻到爛醉而發生什麼事,這些有必要讓所有人知道嗎?切記在這些平台上保持一定程度的專業,別為了營造輕鬆而淪於放肆。

■妒忌。別拿你的追隨者/粉絲/連結數目和其他組織相較,數目多並不代表投入程度高,況且,誰知道它們的那些數目是如專利翻何成長的呢?質比量更為重要,你應該專注於創造有品質的連結,製作好內容,這樣,你的聽眾自然會有機地增長。

■傲慢。你可以對你即將舉辦的電專利翻訊研討會(可能是你的行銷活動的一種偽裝)引以為傲,但請別任意在別人的專頁上張貼這類訊息。那形同在別人家或別家公司的牆上張貼你的廣告,是另一種形式的媒體社群垃圾郵件。還有,不是你的所有粉絲都能參加你舉辦的任何一場活動,在發出邀請訊息前,請多花點時間,提高你的瞄準率。專利翻

文章來源:EMBA雜誌第291期(2010年11月出版)


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2019/01/20

會議成敗,對公司未來的成績影響非常重大。

對業務團隊來說,再也沒有比年度的業務啟動大會(kickoff meeting)更重要的了。

這是很多公司一年一次,所有業務人員齊聚一堂的時候。會議成敗,對公司未來的成績影響非常重大。

曾經參加過一百場以上業務啟動會議的顧問馬丁(Steve W. Martin)指出,要判斷公司的業務啟動會議是否成功,主要觀察三件事:經過這個會議之後,業務人員是否對公司的產品更了解;是否對於公司未來的方向更清楚;以及是否更有動力和企圖心,去達到明年的業績目標?

有了這三個清楚的目標,公司在規劃會議時,就可以思考什麼樣的活動比較適合。馬丁指出,根據他的觀察,很多業績啟動大會都會犯一些共同的錯誤,以下就是這些問題:

1.時間太長。根據德國心理學家艾賓豪專利翻斯(Hermann Ebbinghaus)的遺忘曲線理論,會議參加者在兩天後,就會忘記會議百分之八十的內容。因此,如果公司考慮開三天至五天的業務大會,可能就要小心了。會議時間太長,對於留下深刻印象,相當不利。

2.個人的肯定不夠。馬丁表示,對於業務人員來講,再也沒有比肯定和表揚更重要的了。他在擔任業務副總裁時,曾經親身經歷,只不過送出一個價值四十五美元的獎牌,所獲得的士氣和努力,卻比提專利翻高獎金一百倍還要高昂。業務人員無不喜歡肯定和公開表揚,或者成為眾人的角色典範。因此,整個業務啟動會議中,都要持續地給予個別業務員讚美和表揚,而且獎項要遍及公司各個單位。
專利翻
3.議程設計不當。如果整個會議的每個段落,主講人的重點都是在報告產品規格、特色和功能,那麼就大大浪費了這個重要的會議。理想上,業務啟動會議議程應該包含六點:
■有關公司、業績、行銷、研發專利翻、顧客服務,以及其他面向的整體報告。
■從顧客角度來看,與產品有關的內容。
■競爭者分析。
■提高銷售技能,來因應公司面對的主要業務挑戰。
■以公司實際的案例,來討論公司的業務策略。
■激勵人心的演講,或幽默風趣的簡報、錄影帶剪輯、遊戲。

4.太多單向溝通。很多業務會議被一個又一個的投影片簡報淹沒了。事實上,公司應該抓住這個機會,讓關鍵的業務人專利翻員,報告他們最重要的戰役是如何打下的,或者分享他們痛失了什麼案子,以及學到的教訓。

馬丁指出,當他擔任這類會專利翻議的引導人時,他都會安排一段「前線的故事」,由頂尖業務員分享他們的重要斬獲。

5.缺乏幽默感。業務人員整年都在壓力下奮戰,這時不妨發揮一些幽默感,讓他們放鬆一下。例如,有一家公司在會中舉辦競賽,由不同的業務團隊,為公司即將推出的新產品,拍攝專利翻介紹的錄影帶。結果發現,創意驚人,而且現場笑聲不斷,帶來極佳效果。


文章來源:EMBA雜誌第292期(2010年12月出版)


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2019/01/20

在網上閱讀了產品的評價,並進行比價,仍有多達四○%的消費者進入商店後,會接受店員的影響和促銷。

許多零售商假定,消費者走進商店的目的純粹是為了買東西:他們已經知道自己想要什麼,只需要掏錢購買就行了。

然而,研究顯示,儘管顧客已對產品進行廣泛的研究,在網上閱讀了產品的評價,並進行比價,仍有多達四○%的消費者進入商店後,會接受店員的影響和促銷。

因此,麥肯錫資深顧問李伯茲(Josh Leibowitz)指出,如果一味為了降低成本而減少銷售人員,並缺乏視覺行銷元素,可能會讓公司失去很多潛在的銷售機會。

李伯茲於麥肯錫季刊指出,觀察銷專利翻售人員的動作,可以歸納為四個基本步驟:開始銷售、詢問顧客需求、展示商品、完成銷售。令人驚訝的是,只有少數一線銷售人員熟知這些步驟,能堅持做完這四個步驟的人就更少了。例如,在一個知名的零售商店內,研究人員發現,竟有八六%的銷售人員未能主動詢問顧客,最終完成銷售。

一般來說,高績效的銷售人員有以下特質:主動幫助顧客、外向,並對工作充滿熱情。研究顯示,在不同零售產業裡,只專利翻有四五%的一線員工擁有這些特質。因此,零售商必須在招募人員和安排工作上更加把勁,才能達到目標。

此外,研究還發現,很少零售商提供良好的訓練,支持銷售人員進行銷售。因此,即使是天生就適合做銷售的員工專利翻,也常常無法回答潛在顧客關於產品的基本問題,畢竟今天的顧客掌握的資訊比以前多太多了。

更好的視覺規劃,也是幫助顧客做出購物決定、提高公司業績的好方法。一家大賣場簡化了數位相機的標示說明,方便顧客和銷售人員比較不同的產品。他們使用「照片放大尺寸」和「圖像距離」等詞彙,替代了原來的「○○百萬畫素」和「○○倍變焦」之類的技術術語;記憶卡則專利翻強調可以存儲多少張照片,而不是描述它們有多少位元容量。

當銷售人員可以用更簡單方法,向顧客銷售商品,而不需要記住技術規格細節,他們就會更自信,能銷售更多的商品。

另外,仔細觀察顧客如何做專利翻購買決定,也對銷售有所助益。例如,一家連鎖店高階主管發現,顧客是根據「香味」而不是「功能」來選擇產品的,他們更喜歡所有香草香味的產品,放在同一個區域。

因此,這個連鎖店重新調整商品陳列方式,提高了不同類別產品的銷售。他們發現,顧客往往會購買同一種香味專利翻的不同商品,而不只是買一種。這個簡單而有效的調整,反映了顧客實際購物方式的變化。

儘管顧客可以從網路上查到大量的商品資訊,但細心注意消費者的行為變化,仍然可以為企業帶來很大的專利翻助益。


文章來源:EMBA雜誌第295期(2011年03月出版)


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2019/01/20

不是帶著一大疊資料給潛在客戶看。尤其是第一次和潛在客戶見面時,

功雜誌(Success)訪問了多位銷售專家,整理出他們覺得業務員最常見、自己害自己的九個行為:

行為一:沒有做功課。所謂的做好準備,不是帶著一大疊資料給潛在客戶看。尤其是第一次和潛在客戶見面時,業務員很容易會因為準備資料,而忘了把重點放在潛在客戶的需求上。

現代的業務員該做的最基本功專利翻課是,快速瀏覽潛在客戶的公司網站,了解他們的情況,知道什麼關鍵字、數據或例子,能引起他們的興趣。

行為二:說到沒做到。能夠贏得客戶信任的,是業務員的行為,而不是話語。

行為三:隨意說壞話。業務員要扮演「值得信賴的建議者」的角色。當客戶對公司不滿時,許多業務員為了討好客戶,跟著客戶一起罵公司,以為自己是在跟客戶搏感情,其實是在貶低公司,最終貶低自己。

行為四:假假的。是什麼就是什專利翻麼,避免使用誇大的言詞,而且永遠不要說謊。不要承諾客戶自己做不到的事情。這樣做一開始或許能贏得生意,但是最後還是會露出馬腳。

行為五:沒有弄清楚潛在客戶目前處於決定的哪個階段。因為潛在客戶答應跟自己見面,業務員便開始滔滔不絕地解釋產品有哪幾種選擇。其實,潛在客戶這時候連要不要買產品都還沒決定,業務員應該要聽他們的需求。

行為六:催促潛在客戶做出購買決專利翻定。這是每個業務員的最終目標,但是要給潛在客戶合理的時間做出決定。每邁進一步就建議合理的下一步,例如約定下一次見面的時間,以詳細了解客戶的公司,或者整合今天談話內容,準備簡報後再連絡。只有當簽約是合理的下一步時,才提及這件事。如果一路上都做得很好,潛在客戶應該會主動提及簽約之事。

行為七:忽略老客戶。開發新客戶是必要的,但是不能因此犧牲了舊客戶。舊客戶除了原本的買賣,還可能跟公司買更多產品,或幫公司介紹新客戶。每周固定空出一段時間,詢問老客戶目前的情況,或專利翻者產品使用得如何。如果老客戶對產品反應良好,詢問對方,可否以他們作為推薦實例。

行為八:逃避責任。客戶打電話來,不要老是找不到人。

行為九:沒有檢討自己。資深業務員比較容易掉進這個陷阱,覺得自己什麼大風大浪沒見過。如果最近成交量不高,專利翻或者痛失一名大客戶,往往會歸咎於外部的因素,而不會自我反省。

避免這個問題的最好方法是,從事實中找出改進方法。查看實際的數據,不只看成交量,也看自己打了幾通拜訪電專利翻話、擁有幾位潛在客戶的名單等,從各個面向認真檢討自己。最理想的狀況是,能找到一個好師父或教練,幫助自己更上一層樓。


文章來源:EMBA雜誌第296期(201專利翻1年04月出版)


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2019/01/20

請他們分享自己的殺手級成功秘密。

今年十月號的成功雜誌(Success),找來了多名頂尖業務人員,請他們分享自己的殺手級成功秘密。

讓客戶由你的角度看世界

沙奇(Tom Szaky)是美國TerraCycle資源回收公司的創辦人。創立公司不過兩年,他就成功贏得沃爾瑪(Wal-Mart)及家得寶(Home Depot)等知名大企業為客戶。

他認為,當業務人員,口才、個人魅力和銷售技巧固然都很重要,但是跟客戶見面時,事先做足功課更專利翻重要。銷售的重點不在產品,而在交朋友,還有讓對方以你的角度看世界。業務人員必須先相信自己的產品,然後說服客戶相信這項產品。以他自己為例,他的最終目標是讓客戶跟他一樣認為,垃圾是有價值的原料。

沙奇的工作是說服客戶買公司的服務,即使他們甚至不知道自己有資源回收的需求。銷售要能長期成功,很重要的一點是,產品真的具備業務人員所描述的效用,否則業務人員便失去可信度,信譽一去難再回。

不要只是一直想著賣東西

沙洛凱(Neda Shahrokhi)是BMW汽車美國銷售成績第一名的業務人員。她認為,其實業務人員要成專利翻功,沒有什麼秘密可言。就像每個人都知道,如果每天都上健身房三次,一定會有好身材,但很多人就是下不了決心去做到,只是苦惱為什麼自己的身材不能更好。

同理,當一個好的業務人員需要紀律。首先,她每天的工作時間很長,幾乎沒什麼假日,一直很專注投入於專利翻工作:其次,她跟顧客保持連絡,三十一年後的今天,她的第一位成交顧客還是跟她買車。

為什麼沙洛凱能跟顧客維持長久關係?因為她做很多顧客意料之外的事。例如,如果某位顧客想跟她買一台頂級車款送十六歲的兒子,她會誠實建議顧客,讓青少年開速度能夠專利翻快速飆高的車子,是很危險的事。她很願意失去那一筆生意,因為一旦讓顧客覺得,她只是一直想著能多賣一台車,雙方關係就不可能穩固長久。

不同顧客有不同賣法

知名銷售顧問雷克漢(Neil Rackham)指出,銷售分成兩大類,業務人員要先弄清楚,眼前的顧客是屬於哪一類。第一類是交易式的銷售,顧客已經蒐集完資訊,知道自己要買什專利翻麼產品。他們需要的不是協助,而是更漂亮的價格。

第二類是顧問式的銷售,顧客需要建議,業務人員的任務是,透過解決顧客的問題,創造價值。這專利翻種顧客不只要業務人員賣給他們一個捕鼠器,還要業務人員告訴他們捕鼠器適合放在哪裡,以及應該買哪種誘餌。他們要的不是業務人員解說公司的產品多有價值,而是業務人員能幫他們創造什麼價值。
專利翻
文章來源:EMBA雜誌第315期(2012年11出版)


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