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2012/09/03

MBA是競爭力毒藥

--創新是企業競爭力的青春之泉,回春之泉--Wynn's
 我總說企業競爭力減弱是因招式走老,孰令致之?其實讓貴公司招式走老的罪魁禍首之一就是:老闆身邊圍了一群MBA,行銷MBA,策略MBA,生產MBA,業務MBA...,這些MBA全讀了一樣的美日企管課程,全讀了一樣的美日經典case study,他們搬來原文書給老闆獻的策,招式還沒用就已經老了 ! 因為課本教的是公式(公用招式),是老師見過的,是別人用過的,是大家都讀過的:新招沒法在課堂裡教出來,新招沒法在課堂裡聽出來 !

我這話並不是說MBA帶進來的現代企業管理沒有用,相反的我要說的是:現代企業管理是企業基本架構,是企業生存的必要條件,就像房子要站的起來必須要有堅實地基,要有樑有柱,企業沒有了現代管理別想生存,譬如說公司組織依照機能分工,產品依照目標消費者區隔市場,品質管制以統計數據全面緊盯,品牌按區隔市場分立行銷,成本精實控制…等等,現在那一家公司不這樣做 ? 現代管理學造就穩固的「制度化」,能順利日常運轉,能經的起時間考驗,現代管理學居功厥偉。但現代企業管理只是企業生存的必要條件,而堅實地基有被掏空的時候,樑柱有傾頹的時候。

那麼企業生存勝出的充分條件是什麼?競爭力是企業生存的充分條件,企業有了競爭力,才能勝出,才能活得久些,活得好些。

所謂競爭力,具體表現在你的刀劍比別人長一點,你的馬兒比別人快一點,然而企業經營步數都按管理學教的建立了,只能說這家公司具備生存機能,具備了現代企業生存的必要條件,只可以說拿到了上場競技的參加權,但是因為公司運行「制度化」,眾人皆不能逾越各職位的規矩,於是每一家企業都作一樣的事,你的刀劍不比別人長,你的馬兒不比別人快,你那裡來競爭力?競技場上憑什麼殺敵?

首先提出「破壞性創新」的創新大師Clayton M. Christensen,在其大作「創新者的兩難」提到許多著名大公司之所以失去市場領導地位,是因為「他們把所有事情都做的很到位 They do everything right」。吊詭嗎

20世紀你只要照著管理學所教,就會有不錯的績效,自然有不錯的競爭力,21世紀大家都做了這同一招,以致於招式走老,於是大家都沒了競爭力。過去聽說廣達、仁寶、鴻海、緯創、一直在掙扎努力將公司毛利保在5%還是6%,後來ODM台商自己戲稱「茅山道士」(毛利3到4%),後來又聽說ODM台商戲稱為「保二大隊」、「保一大隊」。其實將毛利殺到5%以下,自然有競爭力,但那是自殺式的競爭力,到頭來不會有好結果,那不是我今天說的競爭力。

今天建立競爭力的充分條件,用白話文告訴大家,很簡單,只要「老闆有"創新"的擔當」這一招就有了:苟日新,日日新,就是要「搞新招,棄老招,做出差異化…」,為什麼是老闆?因為老闆以下所有的人都各司其職,在現代企業管理規範之下,沒有人敢也沒有必要逾越他的職權範圍,創新是有相當風險的,萬一出個什麼紕漏,會搞掉自己的飯碗,實在沒有必要自找麻煩。許多單位主管不敢說的是:創新之後還有我的位子嗎?就算R&D權責單位,也只做些小改小新,弄不出亮眼新招,君不見日本企業小心謹慎,專做小改小新,「輕薄短小」是日本數十年來的科技特徵,於1980年代得到「日本第一」稱號,20餘年後的今天一個企業一年虧損幾百億日元,淪落到台日結盟入股共禦韓流。

老闆掌旗不掌舵,手搖「創新令旗」,大聲告訴底下員工:「本公司要創新才有競爭力,創新無罪」,老闆一肩扛起風險責任,整條船自然比別家多揚起一面「創新之帆」,比別家兜到更多的風、有更多的動力,整條船乘風順勢領先群雄航向藍海。

「創新令旗」是一個幻化無窮無盡招式的「無字天招」,屠龍倚天無法擋,東方不敗沒法追,葵花寶典學不到。啊?你不知道?孫子兵法「用兵如水」2000多年前就教過了!你怎會不知道?

去年裡國際企業界發生幾件大事,先看「PC一哥HP分割PC部門」,當初HP惠普的個人電腦部門,為了增加「價格競爭力」,逐漸都由台商設計製造,大約每年向台灣採購$250億美元,各家台商工廠把現代管理學所教的本事發揮到極致,省無可省,精無可精,代工毛利降到5%(招式走老),使盡混身解數終於如願搶到250億美元訂單,而HP惠普的價格因此有了極大的競爭力(相對Apple而言)。

問題是惠普電腦由台商代工的模式,別的品牌一學就會(也是招式走老),美國街頭賣的電腦,無論那一個品牌差不多都是台商設計大陸製造,品質類似(台商供應鍊),功能類似(WinTel),價格類似(大家都在搶同一塊低價市場),HP惠普的電腦賣的雖多,賺錢卻不多(招式走老的結果),據報惠普公司PC部門,營業利益率只有5.4%。但聽說後來又沒分割,畢竟一個企業的「現金流」如同「血液」一般重要,無法割捨。

蘋果Macintosh電腦的利潤率在15%左右,惠普要退出消費者市場事實上是被蘋果給打敗。壓倒駱駝的最後一根稻草是:好不容易壓迫供應廠死趕活趕推出的平板電腦,賣價差iPad一截,卻乏人問津,庫存一積壓馬上大感勢頭不對。回頭來看,如果那一天HP惠普的個人電腦部門被那一家對手買去,精實管理執行到極致的台商供應鍊連生存都有問題,到那裡保一保二?

且看全美最大市值公司Apple,蘋果根本不把價格競爭看在眼裡,蘋果先用麥金塔困住惠普,自己悄悄溜走,僅僅採用「翻新老產品」這一招(最沒風險的一招),再在隨身聽、手機、平板PDA身上,開發出「軟硬合體」的iPod、iPhone、iPad新模式新藍海,開創出「體驗經濟」大風潮,沒人跟的上,沒人跟他比價錢,價錢自己開。台商供應鍊固然追得亦步亦趨,但庸碌品牌商仍然以不變應萬變,仍然用「硬體價格競爭」老招走天下,卻學不到「項莊舞劍意在沛公-靠App賺錢」這一新招,台商供應鍊依舊被壓榨的抬不起頭來,而蘋果專注在產品品味與行銷策略的不斷創新,甚至以軟體( iTune, App等)補貼硬體( iPod, iPhone, iPad等),軟體才是蘋果帝國的核心,新招無窮、幻化不盡,根本不把價格競爭看在眼裡。蘋果把施振榮的「微笑曲線」執行到極致:『兩頭在內』,股價之高,誰與爭鋒?相較於台商把企業管理學執行到極致,卻是『兩頭在外』,結果是巴望保五而不可得,結果是雲泥之別。

蘋果公司僱了多少管理碩博士,不得而知,肯定的是蘋果有一個中輟生賈伯斯。蘋果從瀕臨破產的公司,一路走到今天全美最大市值公司,轉捩點就是賈伯斯帶領全公司「飲下」創新的「青春之泉」,創造源源的「顧客價值」。


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updated: 2013.08.03


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